集團公司資金管理中的問題與對策

文/孔令勇

（中華聯(lián)合財產(chǎn)保險股份有限公司山東分公司 山東·濟南）

資金管理作為集團公司管理的最核心內(nèi)容已經(jīng)在業(yè)界形成廣泛共識，資金管理的成功與否直接影響著集團公司的興衰成敗、生死存亡。

一、集團公司資金管理存在的問題

（一）沒有實現(xiàn)有效的資金集中管理。國外大型跨國集團公司的資金管理大部分都是高度集中的，借助現(xiàn)代信息技術手段，母公司可以隨時掌握、監(jiān)控遍布全球的子公司的財務狀況和現(xiàn)金流動。這種管理控制能力是公司大型化、集團化和跨國經(jīng)營的一個前提。我國集團公司通常下屬機構眾多、地域分布廣泛、管理鏈條長、管理成本高。在集團公司內(nèi)部，由于成員單位各自為政，局部與整體利益并存，組織協(xié)調(diào)難度大。集團公司管理不力導致“集而不團”內(nèi)部失控的現(xiàn)象較為嚴重，集團公司掌握不了成員單位的資金狀況，控制不了成員單位的資金運作行為。因此，目前我國許多集團公司對其成員單位的資金管理缺乏監(jiān)管力度，仍是一種松散式管理，還沒有實現(xiàn)有效的資金集中管理。

（二）集團資金管理及投放中的本位主義。在資金集中管理中，集團公司中部分單位和個人本位主義嚴重，往往只考慮本單位的局部利益，而忽視集團公司的整體利益，缺乏全局觀念和整體意識。資金集中管理的一個重要環(huán)節(jié)是各成員單位的資金集中到集團公司統(tǒng)一管理，這種做法必然會影響到一部分成員單位的小集團利益。

（三）資金集中管理風險控制能力不強。集團公司通過資金集中管理，在對各成員單位進行“統(tǒng)一開戶、統(tǒng)一結算、統(tǒng)一融資”的同時，也將各成員單位的資金風險全部集中在了集團總部，一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，就會給集團公司整體帶來一定的損失。集團公司實行資金集中管理，通過“統(tǒng)一開戶”進行內(nèi)部資金融通，激活了存置資金，提高了資金使用率。而“統(tǒng)一融資”用集團公司的整體信用進行融資，各成員單位不再單獨與銀行發(fā)生信貸業(yè)務，而是由集團公司集中與銀行打交道。集團公司經(jīng)濟實力比單個成員單位要強得多，其整體償債能力亦會大大增強，銀行不必擔心其償還能力，從而提高集團信用等級。因此，集團公司在更容易從銀行貸到大筆資金的同時也降低了融資成本與費用。

（四）資金集中后整體使用效率不高。目前，我國集團公司資金集中管理所面臨的一個迫切問題是：如何最大限度地提高集團公司資金的整體使用效益，使資金得到最高回報和創(chuàng)造最大價值，從而實現(xiàn)整合優(yōu)勢。集團公司實現(xiàn)資金集中管理后，其在資金使用方面存在如下兩種影響資金使用效率的情況：一是某些集團公司只是單純地將集團各成員單位的資金集中在總部賬戶，并沒有對資金的使用做全面合理的規(guī)劃與控制；二是某些集團公司對各成員單位的掌控能力不強，對它們的整體經(jīng)營狀況缺乏有效監(jiān)控，將統(tǒng)一融資的資金交由成員單位經(jīng)營后，由于沒有統(tǒng)一的資金管理信息平臺，信息傳遞渠道不暢，集團公司只能通過報表了解各成員單位的資金運營情況，無法實施有效的管理監(jiān)督和控制。

二、提高集團公司資金管理的對策

（一）建立財務治理機制。集團公司作為一種組織形式，必須有一套行之有效的治理機制，以保證其有效運作。這種有效性首先要求集團公司的每一個成員企業(yè)解決好自身內(nèi)部的代理問題，協(xié)調(diào)好出資者和經(jīng)營者之間的關系；其次要求協(xié)調(diào)好成員企業(yè)之間的關系，發(fā)揮集團的整體功能。由于集團公司是多個法人的聯(lián)合體，各有其獨立的財產(chǎn)和利益，如何將這些獨立的企業(yè)協(xié)調(diào)一致，最大限度減少相互之間的摩擦和沖突，關系到集團公司的運作效率。可見，相對于一般的公司治理，集團公司治理的最大差別就是要設計一套控制、協(xié)調(diào)、激勵和約束機制，處理好成員企業(yè)之間的關系。

（二）規(guī)范集團資金管理制度。為加強集團公司的資金管理，必須完善公司的制度體系建設，其中全面預算管理制度和內(nèi)部控制制度體系是最重要的制度。全面預算管理是集團公司的重要控制方式之一，集團制定總體發(fā)展目標，下屬分公司、子公司在集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃框架下，分別制定自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，并分解為年度經(jīng)營目標和經(jīng)營計劃，進一步制定年度財務預算。集團總部通過全面預算管理，可以有效地指導和監(jiān)控集團各職能部門和下屬分公司、子公司等各級經(jīng)營單位的經(jīng)營活動，考核其經(jīng)營成果，對于保障集團總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有重大意義。開展集團公司內(nèi)控建設要注意以下問題：一是不要把內(nèi)控與公司治理分割開來；二是風險管理與內(nèi)控要融合；三是內(nèi)控規(guī)范指引不可能窮盡，體現(xiàn)基本原則要求，融合到控制程序中去即可；四是內(nèi)控制度建設要循序漸進，不能一蹴而就。

（三）建立資金風險防范機制。一是公司治理及內(nèi)控體系建設相結合；二是自上而下推動集團企業(yè)的資金風險管理，要求在集團資金管理策略、制度建設方面，董事會和最高經(jīng)理層負有主要責任，資金管理部門如結算中心、財務部門僅僅是被授權的執(zhí)行部門。高級管理層本身就是資金風險管理的對象和重點；三是要變事后管理為事前管理；四是要重視利益沖突，保障獨立性；五是科學方法與經(jīng)驗藝術相結合。在集團資金管理實踐中，經(jīng)驗判斷和藝術化的處理，尤其是制度和流程的制定和執(zhí)行，占據(jù)著重要甚至主導的地位；六是重視風險的雙重屬性，把握風險和收益的平衡。在集團資金管理上，并非一味地回避、降低甚至消除風險，而是在風險和收益之間，在穩(wěn)健經(jīng)營和競爭活力之間進行平衡和控制。

（四）加強資金管理手段創(chuàng)新。保持整個集團公司資金均衡高效流動是集團公司資金管理的目標。為實現(xiàn)這個目標，需要對整個集團公司的資金進行動態(tài)化管理。集團資金的動態(tài)管理要求資金運營管理在監(jiān)督下進行，資源配置呈現(xiàn)合理高效，企業(yè)風險盡量降低，集成信息及傳遞時時運用，資金流動均衡而且利用率達到最高。目前，我國的集團公司普遍采用的結算中心模式基本上達到了資金管理的目的。但隨著集團業(yè)務的拓展，資金管理的要求越來越高，客觀上需要對資金管理的模式進行創(chuàng)新，在集團財務管理中大力開展與銀行等金融機構的合作。

三、結語

由于我國的集團公司產(chǎn)權關系復雜、企業(yè)形式多樣、管理經(jīng)驗缺乏、資金管理經(jīng)驗不足等，從而使我國集團公司資金管理方面存在資金難以集中、管理風險大、運營效率低、管控模式創(chuàng)新不足等先天弊端。據(jù)此，提高我國集團公司的資金管理水平應從完善公司治理結構入手，通過規(guī)范資金管理各項制度和措施、實行財務總監(jiān)委派制、建立資金管理風險防范機制及加強資金管理模式創(chuàng)新等措施，我國集團公司的資金管理會取得更大的進步。

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