國有企業用企業文化鍛造執行力的幾點啟示

劉鳴鳳

（湖南省電力公司鳳灘水力發電廠，湖南 沅陵 419600）

國有企業是我國國民經濟的重要支柱。國企的發展、改革和穩定，深刻關系到國家富強、人民幸福與社會和諧。隨著改革開放的不斷深入，國有企業逐步從行政管理體制轉向現代管理模式，企業內組織結構不合理、技術創新能力弱、人員管理論資排輩現象嚴重等問題日益凸顯，使國有企業改革步入困境。究其根源，執行力缺失是其中關鍵一環。因此，加強執行力建設是維護國有企業改革、發展和穩定的根本保障，是推動國有企業發展的迫切需要。

作為國有企業改革的積極推動者和踐行者，國家電網公司從深化“兩個轉變”，推動“一強三優”的總體戰略出發，大力發展“三個建設”——黨的建設、企業文化建設、隊伍建設[1]，為實現管理方式的成功轉型提供明確的戰略決策，并在企業文化建設中明顯提升了企業的執行力，為國有企業的執行力建設指明前進方向。以國家電網公司為例，分析企業文化與執行力的關系，并在管理實踐中探索國有企業如何用企業文化鍛造執行力，幫助國有企業成功度過轉型期。

一、執行力與企業文化

自2003年掀起一股“執行力”熱潮起，執行力成為中國管理學界和企業界備受矚目的研究課題。早在20世紀80年代，美國著名管理學家托馬斯·彼德斯在其著作 《追求卓越》一書中即提到“貴在行動”的原則[2]。美國學者拉里·博西迪（Larry Bossidy）和拉姆·查蘭（Ram Charan）對執行力的定義在學界較為流行。Bossidy和Charan將執行力的整體框架設計為戰略性工作，同時提出以企業內部流程作為判斷執行力強弱的標準，并從商業運營的角度去看待執行力問題；在強調執行力問題時，他們是以流程作為執行力架構的重心，以戰略起步并結合外部環境對其進行評估，最終以領導者行為作為執行力的前提和外部條件來系統架構執行力的基本內容[3]，其執行力框架如下圖所示。

由此可見，執行力作為戰略決策與目標實現間不可缺失的一環，與多方面因素相關，但是隨著執行力研究的深入，管理者發現執行力的本質更接近于企業文化、管理流程和能力。

企業文化是一個企業的價值觀念、管理制度、行為規范和文化活動的總和，在企業內起到導向、凝聚、激勵、協調、約束員工的積極作用，是執行力的核心要素[4]。良好的企業文化作為企業提高執行力的內在動力，影響涉及執行力的意識層面、組織層面、制度層面和行為層面，塑造和影響企業所有員工的行為，為執行力的提升夯實基礎。因此，培養一種能夠與企業戰略相適應的健康優秀的企業文化對于執行力的提升有至關重要的作用。

二、企業的執行力文化建設

（一）執行力文化。

執行力文化，就是把“執行”作為所有行為的最高準則和終極目標的文化[5]。這種文化逐漸讓所有員工從意識深處習慣并認同企業倡導的執行觀念和執行方式，以一種強大的監督措施和獎懲制度，激勵每一位員工全心全意地投入到工作中，從四個方面提高員工的個人執行力。

執行力文化提高員工的個人績效。通過經濟效益和企業文化環境的雙重改善，企業員工的思想和行為得到改變，員工的個人訴求慢慢實現，對自我價值的評估也得到提高，從而激勵自己提高個人績效。這種良性循環不斷激勵著企業員工的進取精神，促使員工更好地完成上級領導的各項任務，為執行力奠定了堅實的基礎和保障。

良好的執行力文化會增強企業員工的責任意識。公平的競爭環境意味著員工的工作績效決定其自身的薪酬和職位。為了得到滿意的薪酬，實現個人良好的發展前景，員工必須具備工作的責任意識，注重自身素質的提高，自覺形成愛崗敬業和提高職業能力的思想，提高管理執行效果。

領導具備的強大執行力發揮了榜樣激勵作用。企業領導具有推動管理執行力的職責，因此，企業高層管理者必須研究適宜于員工的企業執行力的價值觀念和行為模式。

企業構建和優化管理執行力的流程。企業應不斷構建創新的管理執行框架。企業領導應設計良好的執行力結構，制定管理執行力的相關制度，實現執行力的民主管理模式，這樣才能增強企業管理執行力的約束能力和充分調動員工參與管理的積極性，能夠明確管理執行力的責任和權力?，F代企業構建的管理執行力框架應該實現各部門的順暢溝通渠道，便于各部門之間協作，發揮部門優勢，突出企業組織管理執行力的力度和效果[6]。

總體上來看，企業執行力文化包括兩大組成部分：一是意識形態。主要是關于企業執行力的口號、理念、核心價值觀。二是物質表現，主要是與之相應的標識、先進典型代表，以及與之相配套的薪酬獎勵措施。加強企業執行力文化建設，必須從這兩個方面入手，形成規范配套的體系。這樣執行力文化才能在企業深深扎根，健康發展，形成一種注重現實、目標明確、簡潔高效、監督有力的執行力文化。

（二）構建企業執行力文化。

通過對企業執行力文化的營造與培育，國家電網公司用文化引領執行力，成功打造了高效的執行力。總結國家電網公司的實踐經驗，構建企業的執行力文化，需要以正確的價值觀為前提，業績評價與薪酬激勵約束體制為支撐，以高效能領導者行為為先導，以科學管理制度為保證。

（一）正確價值觀作前提。

價值觀、信念和行為規范與企業的組織結構、薪酬設計方案、獎勵和懲罰制度相對應，分別成為企業管理的軟硬件，是保障企業執行力得以不斷強化的土壤。

價值觀是企業文化的核心，它對于同化每一位員工、協調和統一企業的所有行為作用巨大。培育正確的價值觀引導員工行為和企業活動意義重大。英特爾是一個技術驅動型的公司，不停地更新技術來驅動企業前進。其價值觀是：客戶至上、紀律嚴格、質量為本、冒險精神、良好的工作環境、注重結果。英特爾公司把這6條價值觀通過完善的培訓課程、潛移默化的熏陶、各種各樣的獎勵落實到員工的具體行動上，使不同國度、不同文化背景的員工都能夠認同，這樣逐漸地構建起了執行力文化。

（二）業績評價與薪酬激勵約束體制作支撐。

對員工而言，薪酬不僅是自己的勞動所得，也代表著自身的價值和企業對自身工作的認同。薪酬激勵應能夠從多角度激發員工強烈的工作欲望，激勵員工全身心投入以提高業績。因此，構建執行力文化，必須將薪酬與工作績效掛鉤，建立公平、公正、公開的業績評價體系和獎罰分明的薪酬激勵約束機制，充分調動員工工作積極性。

（三）高效能領導者行為作先導。

在構建執行力文化的過程中，領導者行為在一定程度上是企業行為的標桿，是員工行為的效仿對象。領導者需能夠以身作則，有效溝通以解決問題，形成獨特高效的領導風格，帶動員工形成注重執行的企業文化。

（四）科學管理制度作保證。

商業化運營體制的引入對企業的生產和管理流程都提出更高要求，企業必須樹立新的經營管理理念，進行流程改革，體制創新，才能適應市場環境的改變?？茖W的管理制度包括職責清晰的管理結構，快速反饋的溝通機制，檔案管理機制和監督總結機制等。管理制度的完善有助于提高國有企業的工作效率，在發揮自身資源優勢的同時合理利用資源，逐步提高經濟效益。實施公司的戰略目標，客觀上要求公司工作流程和組織結構要與公司戰略目標相適應。

哈佛商學院邁克爾·波特教授將企業的運營過程描繪成一個價值鏈，他認為競爭不是發生在企業與企業之間，而是發生在企業內部的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環節(運營流程)實行有效管理，才有可能真正獲得市場上的競爭優勢，進而實現其戰略目標。

三、國有企業執行力文化建設的幾點啟示

（一）構建執行力的實施載體。

執行力的構建包括對企業的戰略、人員、組織、制度、激勵機制和文化層面等實施改善和變革，同時不同的商業模式或管理模式需要選擇相應的構建措施。

國有企業在轉型期需要構建科學的現代管理體系。教育為先，從精神層面構建執行力文化，定期開展研討交流會。完善培訓制度，實施有效的激勵政策；制度為本，建立健全制度及流程管理體系，細化業務流程、崗位責任制度；預防為主，做好監督考核和激勵約束工作，建立良好的考核激勵機制和完善的責任追究制度。通過具體管理載體的實施，來革新并構建執行力體系，塑造企業執行力文化，切實保障企業執行力體系高效運作。

（二）重視落實執行力文化。

文化建設之所以失敗，企業文化本身并不是原因，其原因在于它們沒有得到很好的執行。真正的執行力文化不是表面的口號和標語，而是在每個企業員工心中的一個意識、一種符號。因此企業需要在日常管理中通過培訓、文化活動等不斷強化這些理念，并通過相應措施改變員工的行為方式。

一是利用執行力的實施載體大力宣揚企業精神和企業理念，使之貫穿員工行為過程中成為其基本信條和行動準則；二是建設執行型的領導層、上下溝通型的管理層、團隊精神的員工層，領導者的表率意識會潛移默化地影響員工對企業的認同感，責任感和凝聚力；三是在公司管理中改變以結果導向的管理方式，轉為實行以目標管理和過程管理兼顧的方法，將執行力文化貫穿在工作流程的每一步。

（三）建立信息溝通機制。

很多執行力上的困難與溝通不良、信息不暢都有直接的關系，導致任務的上傳下達和及時反饋無法實現。相反，自由地進行坦白、互動的溝通會大大促進信息的良性傳播，有助于領導者做出正確的決策。通用電器的企業價值觀里，明確提出“痛恨官僚主義”，提倡管理人員深入基層，進行調查走訪。前總裁韋爾奇就是抽出時間深入到員工中間，進行“溝通、溝通、再溝通”，并適時地傳播企業文化，為員工及時反饋意見搭建良好的平臺，成功改變了員工的思考模式及行為習慣。因此建立一套良好的信息溝通機制，保證企業內部溝通協調時時暢通進行。

國有企業的管理者與員工可通過座談、談心、例會、報告、咨詢、說明等渠道加強溝通交流，及時發現并解決問題；加強各層級及各部門之間的溝通，營造全企業內部良好的溝通氛圍；通過現代辦公信息化手段，建立一個網絡式全覆蓋的溝通通道，如國家電網公司的“SG186”工程建設，提高內部信息共享和溝通效率，促進并加強各部門的溝通與協作，提高員工的執行能力。

（四）完善激勵方式。

一套成熟的管理模式要實現高效閉環運作，除決策、組織、溝通等因素外，還需驅動力的持續作用，激發執行者的積極性和潛能。這需要根據不同層次執行者的不同需求，科學把握激勵的時機、力度和方向，努力做到“適時、適度、適向”激勵，增強執行效果。同時必須建立與激勵方式相適應的激勵約束機制，獎懲分明，使激勵效果發揮最大功效。

首先建立以實現企業經營目標為導向、以“各部門階段性（季、月度）重點工作計劃體系”為績效考核載體、提高崗位工作效能為目標的績效管理體系，將績效考評結果與獎金分配掛鉤，推動員工績效改進和提高；其次構建以崗位勞動價值為基礎的工資體系，建立個人貢獻與部門績效、部門績效與企業經營目標互動的薪酬分配制度；最后通過對上級計劃、指標進行有效分解將績效管理系統落實到員工，形成個人績效計劃，并通過績效實施與管理、績效評估，績效反饋與面談對員工績效計劃的執行結果進行“全程跟蹤”，激勵員工提升執行力。

[1]國家電網公司.國家電網公司2005年社會責任報告[D].2006-03-10.

[2]托馬斯·彼得斯,羅伯特·沃特曼.追求卓越：美國優秀企業的管理圣經[M].北京：中央編譯出版社，2001.

[3]拉里·博西迪,拉姆·查蘭.執行：如何完成任務的學問[M].北京：機械工業出版社,2003，（1）.

[4]商慶華.執行力與企業文化建設的關系[J].現代企業文化,2010，（10）.

[5]鮑升華.試論企業執行力文化建設[J].江漢論壇,2004，（10）.

[6]霍驍勇.現代企業文化對企業管理執行力的影響研究[J].經濟研究導刊，2011，（36）.