完善財務管理模式探討

廖華麗

常德市經(jīng)濟建設投資集團有限公司成立于1992年，前身為常德市經(jīng)濟建設投資公司。2008年，改制更名為常德市經(jīng)濟建設投資集團有限公司，成為一家國有大中型企業(yè)管理公司，直屬市政府主管。改制后，伴隨企業(yè)發(fā)展需要，公司從建立健全企業(yè)內(nèi)部控制制度、構(gòu)建科學合理的激勵約束機制出發(fā)，積極創(chuàng)新財務管理，不斷擴展財務管理職能，構(gòu)建了“規(guī)范的財務核算體系、先進的財務管理模式和集中的財務控制體系”，財務管理水平大大提升。

一、夯實了財務基礎工作管理，建立了規(guī)范的財務核算體系

1.實行會計人員委派制、建立會計人員崗位責任制

兩年來，公司業(yè)務發(fā)展迅速，已逐漸擴大到房地產(chǎn)開發(fā)、酒店資產(chǎn)管理、醫(yī)院經(jīng)營、公共交通運營、旅游開發(fā)等經(jīng)營領域。集團公司從實際情況出發(fā)，對下屬子公司實行會計人員委派制度。委派會計人員由集團公司財務審計部統(tǒng)一安排與調(diào)度，業(yè)務上接受集團公司的指導與監(jiān)督，有利于集團公司財務工作的集中管理和統(tǒng)一布署。同時建立委派會計與被委派單位的協(xié)調(diào)機制，通過適時溝通、明確職責等方法實現(xiàn)集團內(nèi)財務監(jiān)督與管理。

2.建立完善的內(nèi)部控制體系，提升企業(yè)整體管理水平

2010年4月26日，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》（18個應用指引，1個評價指引和1個審計指引），連同2008年6月發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，標志著我國內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建成。《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》的出臺，對我國企業(yè)內(nèi)部控制水平具有重要指導意義。集團公司抓住機遇，認真組織相關人員系統(tǒng)學習了基本規(guī)范及配套指引，實施了全方位、全覆蓋的內(nèi)控規(guī)范培訓，并結(jié)合企業(yè)實際，建立了完善的內(nèi)部控制體系，大大提升了企業(yè)管理水平。

3.運用信息化手段，實現(xiàn)遠程控制的財務集中核算體系

為提高財務核算程度，實時了解集團公司各子公司的財務情況，集團公司積極探索更高層次的財務核算體系，在綜合考慮可操作性、靈活性、實時性的基礎上，對原有用友財務軟件系統(tǒng)進行升級管理，實現(xiàn)了遠程控制的財務集中核算體系，大大提高了集團公司財務核算水平和效率。

二、創(chuàng)新財務管理模式，促進企業(yè)穩(wěn)健快速發(fā)展

1.建立了多渠道、低成本的融資格局和健康資金循環(huán)鏈

近年來，集團公司抓住人民銀行適度寬松的貨幣政策這一契機，綜合運用各類金融工具，不斷拓寬多種籌資渠道，融資工作取得了一定成效。但是隨著金融機構(gòu)監(jiān)管的加強，融資工作面臨嚴峻的形勢，利率的調(diào)整、存款準備金率的提高，更使得籌資成本大大增加。面對日趨嚴峻的宏觀金融形勢，在籌資管理上，集團公司堅持“滿足需要、適度融資”的基本原則，按照“以直接融資為主、間接融資為輔，BT融資與債權(quán)融資相結(jié)合”的融資理念，注重拓寬多種籌資渠道，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，有效地發(fā)揮財務杠桿效用。同時充分考慮融資資金的期限和綜合資金成本，選擇合適的籌資方式，緩解還本付息壓力，降低融資資金成本。并通過不斷擴大自主經(jīng)營，實現(xiàn)多渠道收益，確保融資資金“融得進”、“用得好”、“還得出”。

2.建立了有效的資金集中管理模式

在實施資金內(nèi)部控制過程中，為減少或避免可能發(fā)生的各種風險，集團公司首先注重加強對如圖1所示的關鍵環(huán)節(jié)控制。

其次加強資金管理意識，建立有效的資金集中管理模式。資金集中管理是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要保證。近年來，集團公司積極探索集中式資金分配管理方式，從以下幾方面著手運行資金集中管理機制。一是合理調(diào)度資金，確保資金安排有序。將所屬各子公司資金集中管理，保持合理的比例關系，避免因營運不暢導致企業(yè)資金冗余。二是堅持先內(nèi)部融資，后外部融資的基本原則。企業(yè)資金短缺時，首先考慮從內(nèi)部融資出發(fā)，最大限度調(diào)劑余缺，這樣既盤活了集團公司沉淀資金，又能降低資金使用成本。三是注重資金管理的過程控制。集團公司利用計算機軟件對資金收支情況進行動態(tài)管理，堅持收付兩條線原則，將資金管理的事后反饋與事前預算、事中監(jiān)督有效地結(jié)合起來。

3.建立健全以財務管理為核心的投資管理體系

在投資管理上，首先從加強項目可行性論證著手，事前充分參與公司投資決策，綜合考慮資金來源、項目回收等各因素，做好財務預測分析，有效保障集團公司投資決策的實施；事中重視投資項目的監(jiān)督管理，參與合同的談判、簽訂、執(zhí)行全過程，提高合同審查力度，將風險管理與投資管理有機結(jié)合起來；事后注重投資項目的績效考核分析，對投資項目預期目標的實現(xiàn)進行綜合分析與評價，總結(jié)經(jīng)驗，為未來項目的決策提供參考價值，提高投資決策管理水平。

三、注重財務控制，加強財務控制體系的規(guī)范管理

1.建立了嚴謹科學的全面預算管理系統(tǒng)

根據(jù)《內(nèi)部控制應用指引第15號——全面預算》對企業(yè)預算管理的要求，企業(yè)要從預算編制、預算執(zhí)行、預算考核三個方面做好預算工作。集團公司首先運用用友財務軟件，實現(xiàn)了對企業(yè)日常費用預算管理；其次按季編制現(xiàn)金流量表，注重現(xiàn)金流管理，通過對現(xiàn)金流量的預測、控制和分析，合理調(diào)控現(xiàn)金流入和流出。第三定期對資金預算執(zhí)行情況進行綜合分析，發(fā)現(xiàn)異常情況，及時妥善處理，避免資金冗余或資金鏈斷裂。

2.建立了上下一體的內(nèi)部審計體系

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，內(nèi)部審計在企業(yè)管理中扮演越來越重要的角色。它不僅是企業(yè)內(nèi)部控制的一部分，而且是企業(yè)內(nèi)部控制有效性的鑒證者。

為提高內(nèi)部審計工作質(zhì)量和效率，避免因制度不規(guī)范帶來的不良影響，集團公司積極明確如圖2所示內(nèi)部審計的各類風險，不斷完善內(nèi)部控制制度。并從滿足管理需要出發(fā)，建立了上下一體的內(nèi)部審計體系，管理層和各部門充分了解和重視內(nèi)部審計，營造出良好的內(nèi)部審計環(huán)境，有效保障了內(nèi)部審計內(nèi)在價值的實現(xiàn)。

3.建立了定性與定量相結(jié)合的財務分析體系

針對財務數(shù)據(jù)與非財務數(shù)據(jù)，集團公司采用定性與定量相結(jié)合的財務分析體系，從不同層次滿足企業(yè)管理者的需要。一是利用資產(chǎn)評估費用臺賬，按照評估目的、評估機構(gòu)、經(jīng)辦部門等分類，對資產(chǎn)評估費用占資產(chǎn)評估價值的比例做橫向、縱向?qū)Ρ确治觯瑥亩鵀槌杀举M用控制提供有效依據(jù)。二是通過完善企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量評價指標體系，在企業(yè)內(nèi)部強化資產(chǎn)質(zhì)量管理責任制，提高資產(chǎn)的抗風險能力。同時按照資產(chǎn)的流動性、收益性和風險性對企業(yè)資產(chǎn)進行分析對比，實施差別化的資產(chǎn)質(zhì)量管理措施，提高資產(chǎn)的盈利能力。三是建立可控成本費用臺賬，利用對比分析，加強對費用的控制。尤其是通過對業(yè)務招待費、學習考察費等的同期對比、預算控制，加強對費用的預算、歸集與控制等過程的管理，從而有效地控制企業(yè)可控成本的增長比率。

4.從實際出發(fā)，有區(qū)別地實行財務管控模式

集團公司現(xiàn)下屬17個獨立核算子公司，這些子公司經(jīng)營模式、盈利模式的差異決定了集團公司對其實行有差別的財務管控模式。集團公司在公司發(fā)展模式與運營方式的規(guī)劃范圍內(nèi)，從整體上制定財務戰(zhàn)略的同時保持各子公司的財務靈活性，對子公司實行有區(qū)別的管控模式，將集團公司財務管理的集權(quán)與分權(quán)有機結(jié)合起來。

5.合理運用稅收政策，創(chuàng)建稅收籌劃體系

在政策和法規(guī)允許情況下，最大程度地節(jié)約稅收支出，也是財務管理的重要內(nèi)容。聘請稅收顧問定期進行業(yè)務指導，積極探索稅收籌劃體系，降低企業(yè)稅收成本，近年來通過利用時間差提前撥付財政補貼、變資產(chǎn)收購為股權(quán)收購、差額計提BT項目回購收入稅負等方法，為公司節(jié)約了大量稅收成本。

[1]楚健，王淑娟；財務管理創(chuàng)新的構(gòu)想[J]；現(xiàn)代企業(yè)教育；2004年05期.

[2]王瑜；財務管理創(chuàng)新應注意的幾個問題[J]；商業(yè)會計；2005年12期.