中外企業文化價值觀對比研究
——以IBM公司與聯想集團為例

李 靜，彭仁忠，李 婷

（1.北京第二外國語學院 應用英語學院，北京 100024；2.華中科技大學 外國語學院，湖北 武漢 430074）

中外企業文化價值觀對比研究
——以IBM公司與聯想集團為例

李 靜1，彭仁忠2，李 婷2

（1.北京第二外國語學院 應用英語學院，北京 100024；2.華中科技大學 外國語學院，湖北 武漢 430074）

企業文化價值觀是企業文化的核心因素。了解中外企業文化價值觀形成背景及其在價值目標、價值實現手段和價值評判標準等方面的異同，對于企業或集團在跨國經營中能否最大限度地提高企業的綜合效益和實現企業的戰略目標顯得尤為重要。由此，有必要在對中外企業文化價值觀進行對比分析的基礎上探討企業成功實施跨文化管理的策略及恰當處理文化沖突的方法。

中外企業；文化價值觀；跨文化管理

一、企業文化價值觀的涵義

廣義上說，文化是人類社會歷史實踐過程中所創造的物質財富與精神財富的總和；狹義上說，文化是社會意識形態以及與之相適應的組織機構與制度。而企業文化作為一種亞文化，既有文化的共性，也有其獨特的個性。

企業文化作為一種有意識的企業管理活動，起始于二戰后的日本，作為一種企業管理理論體系，創建于二十世紀八十年代初期的美國。企業文化理論的誕生可以概括為“花開日本，結果美國”。它是企業在生產經營和管理活動中所創造的具有企業特色的精神財富和物質形態，是現代企業特有的管理理論之一。企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。企業文化的主體是人，核心是價值觀。企業文化，具體包括企業價值觀念、企業精神、道德規范、行為準則、歷史傳統、企業制度、文化環境、企業產品等。企業文化是一個有機而復雜的系統結構，它包含最表層的物質文化、淺層的行為文化、中間層的制度文化、最深層的精神文化四個子系統結構，是一個由表及里的四個層次的同心圓，而企業文化價值觀是這個同心圓的最核心組成部分。[1](p54)

企業文化價值觀，是指企業內成員對某個事件或某種行為好與壞、善與惡、對與錯等是否值得效仿的一致認識，也是企業為獲取成功而對其行為所作出的價值取向。[2](p62)價值觀是企業文化的核心，其在企業經營管理中的作用是不容小覷的，它可以給企業帶來巨大的精神和物質財富。目前，在全球包括中國內，已經有越來越多的科研人員研究與探討企業文化價值觀的作用，同時也被許多企業家所重視。本文通過案例對比分析中外企業價值觀異同，探討了企業跨文化管理中所采用的策略及其建議與啟示，具有許多現實意義。

二、中外企業文化價值觀的特征與差異

世界各國的文化可以分屬于不同的文化體系，它們的文化形成背景、民族構成、價值觀念等方面都有很多差異。而企業文化作為一種亞文化，也必然受到所屬國民族文化的影響與制約。接下來筆者以中美企業文化為例作一些比較分析：

1.中美企業文化形成背景比較。

美國是一個移民國家，來自于世界各國移民所帶來的各自民族文化，組合并融入到美國多元文化的社會，形成了當今美國的拼盤文化。美國許多移民及其后代因為背井離鄉而富有冒險探索精神和強烈地追求事業成功的精神。1620年第一批踏入美洲大陸的清教徒，因為不堪天主教迫害，乘坐“五月花”號，來到現在的新英格蘭，開創了美國的歷史。清教徒主張禁欲、節儉，崇尚商業和工業活動，對一切都充滿自信，而且極具反權威、抗特權、彰顯自我意識，這一切都世代相傳影響著美國人民。除了宗教方面受清教主義色彩的影響外，移民文化也是影響美國企業文化形成的另一個重要因素。移民將各自的民族文化及風俗都帶入到了這片新大陸。移民在新大陸開始就沒有所謂的“家”、“根”的思想，因此他們開拓進取、為了更好的工作、更多的機會不斷地流動和奮斗。美國西進運動就是移民拓荒很好的例證之一。而且，移民社會也不可能形成巨大的社會關系網及裙帶關系，因此美國人都相信“自己是自己的救世主”，崇尚個性獨立自由。另外，無論是從《五月花聯盟》還是《獨立宣言》中都可以看出，美國主流社會崇尚平等、民主、法治、競爭等文化價值觀念。所有這些文化價值觀念都深刻地影響著美國企業，使美國的企業文化具有典型西方文化中的個人主義特征。[3](p149)

中國是一個文明古國，有著上下五千年輝煌燦爛的歷史，中國傳統文化源遠流長、生生不息。儒家的仁政王道，道家的清靜無為，以退為進，法家的循名就實，信賞必罰，這三者是構成中國傳統思想文化的三位一體的基本要素，滲透到中華民族思想與生活的方方面面，中國的企業文化價值觀也深受其影響。在社會主義市場經濟的今天，傳統的民族文化中許多觀點給我國現代企業文化建設帶來了很大的啟示，是其形成、發展、整合的基礎。改革開放以來，受國際企業文化思潮的影響，中國企業的文化建設也如火如荼地進行著。但由于受到中國經濟整體環境的限制，再加上自身起步較晚等因素，中國的企業文化建設還不夠完善，發展也不夠徹底，但也形成了帶有中國傳統文化特征的企業文化。[3](p149)

2.中美企業文化價值觀的差異。

由于上述中美企業文化形成背景的差異，具體到企業文化價值觀方面，二者在價值目標、價值實現手段和價值評判標準等方面也表現出明顯的差異，見表1所示。[4](p16)

中國企業 美國企業價值目標 集體主義 個人主義價值實現手段 和合、倫理 競爭、契約價值評判標準 執行力 業績

在價值目標方面，中國企業主要受儒家思想及當代社會意識形態的影響。兩千多年的儒家思想在中國人心中根深蒂固，它是以尊卑等級的“仁”為核心的思想體系，強調個人利益應服從于集體利益。把集體利益放在首位，強調社會等級秩序，重視個人應對集體的責任、義務和奉獻精神，個人的價值主要通過履行好自己本職工作和義務來體現。集體主義是影響中國企業價值觀的重要因素之一。相比之下，美國企業的核心價值觀體現了資本主義主要意識形態——個人主義，強調個人價值，主張個人的自由發展，集體不能干涉個人發展，以個人利益為中心，個人利益高于一切。

在目標實現手段方面，中國企業受中國傳統文化思想影響，強調“天時、地利、人和”等觀念，在企業管理中比較注重人際關系的和諧，盡量避免同事之間的沖突與矛盾。而美國企業則受個人主義思想的影響，再加上美國整體的高度自由的市場經濟大環境，自由競爭、“適者生存”是他們所信奉的理念。美國企業內部同事關系是一種純粹利益競爭關系。同事間的伙伴友情讓位于利益。他們不會為了同事之間的矛盾和沖突感到尷尬，也不會顧忌所謂的“面子”，只要能實現利益，一切手段和方法都是可以采取的。在美國，人與人之間的關系更多的靠契約和制度來約束和規范。

從價值評判標準來看，中國的企業等級制度森嚴，認為下級服從上級是天經地義的事，下級對于上級的命令要嚴格執行。在評判業績與執行力方面，中國企業更注重執行力、動機和過程。而在美國，功利主義、實用主義思想主導著美國企業的管理者。因此，相比執行力，他們更注重企業員工的業績，一切都為了提升業績，贏取利益，反而動機和過程并不重要，最終以成敗論英雄。

三、IBM公司與聯想集團企業價值觀的對比分析

IBM公司的哲學形成了IBM的企業文化，是IBM得以在國際市場上能夠占據有利地位的主要原因。IBM有著明確的原則和堅定的信念，正是這些平常的原則和信念支撐了IBM特有的文化。老托馬斯·沃森制定的IBM準則，即IBM的核心價值觀在IBM公司一直得到了延續。聯想控股有限公司1984年由中國科學院計算所投資20萬元人民幣，11名科研人員創立。聯想作為中國一家年輕的IT企業，各方面發展十分迅速，目前已經成為全球第二大PC廠商，也已經形成了自己的企業文化價值觀。筆者接下來對以上兩家企業文化價值觀異同進行對比分析。

1.IBM公司與聯想集團企業文化價值觀的相同點。

雖然IBM和聯想隸屬于不同的文化系統，二者的企業文化價值觀也有一些相同點。

（1）IBM和聯想都十分重視客戶。IBM公司是一個顧客至上的公司。只有顧客的消費，才能保證企業的發展。為了讓顧客感到自己的重要性，無論顧客的任何問題，IBM一定在24小時之內解決，如果不能立即解決，也會給予一個圓滿的答復，如果顧客打電話要求服務，通常都會在一個小時之內派人去服務。[5](p20)此外，IBM的專家們隨時在電話旁等著提供服務或解決軟件方面的問題，而且電話是由公司付賬。此外還有郵寄或專人送零件等服務，來增加服務范圍。IBM公司還要求任何一個IBM新零件，一定要比原先換下來的好，而且也要比市場上同級產品好。IBM為顧客提供了最佳的服務。服務客戶是聯想的首要價值觀，因為聯想的最重要的使命就是為客戶創造價值，聯想將要成為一個服務型公司。聯想和聯想人的價值在于擁有客戶，為客戶提供全方位的服務，讓客戶獲得超出期望的滿意。聯想人把技術、產品和方案作為服務客戶的手段，在全員中樹立一種“客戶至上”的意識。[5](p20)

（2）二者都注重創新、追求卓越。優異是IBM很重要的一條價值觀。IBM是一個競爭力強的公司，它創造出來的這種氛圍能夠提高他們的競爭意識，培養出優秀的人才。對剛剛進入IBM的大學生，進行崗前培訓和嚴格的教育，為以后在公司的表現打下基礎。在IBM公司中，每一個員工都認為自己可以完成某項任務。力爭上游，勇于創新，這種態度決定了企業的高度發展。[5](p63)從管理和競爭方面來看，聯想主要依靠其創業創新的精神。聯想的員工在工作中永不滿足，勇于拼搏，不斷超越自我，主動承擔責任，靈活地應對變化和挑戰，堅持學習與開拓，在可承受的風險內大膽地嘗試新方法和新事物，持續地改進工作。老一代聯想創業者創造了拼搏精神，現在創新精神已經在新一代聯想人身上得到了繼承和發揚。

2.IBM公司與聯想集團企業文化價值觀的不同點。

由于二者企業文化形成的背景大相徑庭，結果導致他們的企業文化價值觀也存在著很大的差異，這也是聯想并購IBM在海外市場巨額虧損的重要原因之一。下面筆者將結合表1對其進行分析。

（1）從價值目標來看，沃森哲學第一條，就是必須尊重個人。IBM十分注重某些細節的設置，沒有供特殊階層使用的衛生間、辦公室之類的設置，保持民主的工作環境，每個人不因為職位的高低而受到不平等的待遇。還有一個細節，外企的員工彼此之間都是直呼其名，以避免像中國企業中的“張董”、“李處”等體現等級分化的稱呼的出現，這是典型的個人主義價值觀的體現。在員工觀念當中，他們每一個人都是公司的一份子，都可以為公司創造出價值，公司只是實現個人價值的場所，個人利益高于一切，不可侵犯，上下級都認為人生而平等，因此他們應該得到肯定與尊重。而對于聯想的員工來說，公司不僅僅是工作的場所，還是一種情感上的依附，“把個人追求融入企業的長遠發展之中”。因此聯想的員工會為了集體利益而犧牲個人利益，比如在公司的攻堅階段會自愿加班，敢拼、敢干。而IBM習慣按照固定的程序和時間工作，十分講究程序和資源。由于價值目標差異導致不同的工作態度，雙方互相不能理解對方，結果會讓員工之間和部門之間的協作效率大打折扣。

（2）從目標實現手段來看，IBM的員工認為人與人之間是競爭和契約的關系，人與人之間充滿了斗爭，缺乏情感依附。因此出現矛盾時，他們一般會直接表露觀點，他們認為這種方式有利于更快更有效地解決問題。而聯想集團的中國員工深受中國傳統儒家思想的影響，十分注意處理和調整群體內部的人際關系，講究“以和為貴”、“和氣生財”等等。所以當與其他人意見不一致時，會顧及他人的面子，一般不會直接指出對方的錯誤，會進行適當的情感控制、妥協和協商。而且更注重倫理、綱常，公司內部等級明顯，聯想集團認為只要公司每位員工恪守本分，安分守己，各司其職，各得其所，才能維系群體的穩定和實現自身價值。如今，在美國的新聯想公司，中國員工一開始會覺得美國員工不懂人情世故，而美國同事也會覺得中國員工懦弱與虛偽，因此，中美員工之間應該為了實現企業共同的目標更多地相互包容和理解。

（3）從價值評判標準來看，IBM公司最后只看業績，至于實現目標的過程、手段、方式、地點等都不予以干涉，充分信任員工、給予員工極大的自由，讓他們獨立地完成工作，屬于目標、結果導向型。而聯想實行“家長式”的管理，奉行“一切行動聽指揮”，十分注重執行力。[6](p850)這種管理體制上的差異，顯然會導致新聯想集團上下級之間溝通的障礙。

四、中外企業價值觀的差異對企業跨文化管理的啟示

1.基于中外企業文化價值觀的差異,企業跨文化管理應采取的策略。

跨文化管理，又稱為“交叉文化管理”，即企業或集團在跨國經營中，對企業或集團子公司所在國的文化采取兼容并蓄的管理策略，在跨文化溝通與理解的基礎上克服任何文化差異可能帶來的潛在沖突，并在管理過程中尋找超越文化沖突的企業目標，以維系具有不同文化背景的員工共同的行為準則，并據以創造出企業獨特的文化，從而最大限度地控制和利用企業的潛力與價值，最大化地提高企業的綜合效益，最終讓企業目標得以有效實現的管理過程。由此，企業文化價值觀在企業的經營管理中作用尤為重要，而中西企業文化價值觀之間的差異是影響企業跨文化管理的重要因素之一。[7](p60)隨著改革開放的深入發展,“引進來”和“走出去”戰略的實施，我國越來越多的企業跨出國門,走向世界，跨國經營也成為一種全球化的浪潮。諸多實踐證明,實施全球化經營的企業只有重視中國與其他國家之間企業文化價值觀的整合，才能使企業的跨國經營得以順利運轉，全球市場競爭力得以增強，市場占有率得以擴大。筆者將從以下幾個方面探討企業在跨文化管理中常采用的策略：[8](p75)

（1）本土化策略。本土化策略是指在全球化經營中，企業在國外從普通員工到高級管理層，都雇用相當一部分當地員工。本土化策略無論是在物質層面還是精神層面都能給企業帶來巨大效益。在物質層面，雇用當地員工可以降低勞動力成本，為企業開源節流。在精神層面，當地員工對當地文化、政治及市場的熟悉，和被當地消費者認可的程度高等優勢，都十分有利于跨國經營企業在當地的市場開拓、打牢根基。

（2）文化相容策略。文化相容策略包括以下兩種策略：（1）平行相容策略。即“文化互補”策略，在母公司的總體統籌管理的基礎上，在母公司奉行東道國的企業文化價值觀，同時給予子公司高度的自治權，子公司仍保留母國的企業文化價值觀。這樣兩種文化可以互為補充，求同存異，最大限度地發揮各自文化的優勢。（2）和平相容策略。和平相容策略即將激烈的部分模糊化，保存兩者文化中比較平和的部分。使得不同文化背景的人均可在同一企業中和睦共處，即使發生意見分歧，也比較容易進行協商和調解。

（3）文化創新策略。文化創新策略，即在對母公司和子公司的文化有了充分的了解和分析后，對它們進行有效的整合，然后建立一種新型的文化。這種文化來源于母公司與子公司的文化，是對它們優點及精華的結合，又高于二者原本的文化，構成分公司管理的基礎。這種新的企業文化是創新的、有活力的、持續發展的，這樣不僅使全球化經營企業能適應不同國家的文化環境，而且還十分有利于企業的發展，必然將使企業在競爭中處于優勢地位。

（4）文化規避策略。當母公司所在國的文化與東道國的文化之間存在著巨大差異，尤其是存在某些“敏感地帶”或者“雷區”的時候，如宗教信仰方面，且母公司的文化占主體地位的時候，母公司派到東道國子公司的管理人員就要對此進行規避，以免不可協調的矛盾甚至大規模沖突的發生。

（5）文化滲透策略。在并購或跨國公司成立之初，母公司先不急于向子公司灌輸自己的企業文化價值觀，而是在逐漸的工作中，憑借母國強大的經濟實力所形成的文化優勢，對子公司的員工進行文化滲透，潛移默化地讓他們認可母公司的企業文化，并最終成為該文化的執行者和維護者。

（6）借助第三方文化策略。由于母國與東道國文化之間存在著許多差異,用借助第三方文化策略可以回避母國文化與東道國文化產生激烈的沖突。例如，來自于日本的跨國企業計劃在加拿大、墨西哥等北美國家設立分公司,可以先把分公司的海外總部開設在管理和思想比較先進和國際化的美國,然后通過設在美國的總部對在北美國家的所有子公司實行統一的管理。[9](p119)

（7）占領式策略。占領式策略指在跨國經營時，母公司直接將自己的企業文化強行注入給子公司，對子公司的文化進行消滅，子公司只保留母公司的企業文化。這種方式一般適用于強弱文化對比懸殊，并且當地消費者能對母公司的文化完全接受的情況下采用，但從實際情況來看，這種模式采用得非常少。

2.基于中外企業文化價值觀的差異，對跨文化管理的建議與啟示。

基于中外企業文化價值觀的差異，在我國與其他國家進行跨國化經營的具體案例中，管理者又應該注意以下幾點：

（1）采取主動適應的方法。首先要先意識到不同文化間差異并認可對方的文化，進而去適應。TCL并購阿爾卡特之初，TCL就派了三十人空降到阿爾卡特，占據了新組建公司的核心位置。這就是企業管理者最開始并未意識到、不重視或者對母公司和子公司之間的企業文化價值觀的差異重視程度不夠的表現。所以他們才會在合資之初，就對子公司一味強制灌輸單一的、本國的文化，采取占領式策略，直到后來等到公司在財政運營出現不利狀況時才意識到中外企業文化價值觀之間的差異，才想到對其進行補救，而這時已經晚了。同樣，和TCL并購阿爾卡特一樣，同為亞歐之間的合作，索尼愛立信在文化整合方面做得很成功，繼而成為東西方企業文化整合成功的典范。究其根源，除了日本的企業本身善于學習之外，索尼愛立信團隊花費了大量時間往返于瑞典和日本之間，來了解相互的管理經驗、兩國文化之間的差異，來融合雙方企業間的文化，對企業文化十分的重視，在并購之前就做好了充分準備。主動意識到了彼此之間的差異，并主動對其學習、研究與適應。所以我們要變被動為主動，主動承認并適應這種差異，它是達到有效溝通，從而加速企業全球化進程。[7](p61)

（2）以人為本，注重人才培養開發。與有形的物質資產相比，員工是一筆更大的財富資源，因為員工是物質資產和精神資產的創造者，因此，對人的管理是跨文化管理中最核心的環節。要做好跨國經營，就必須擁有一批懂得跨文化知識和具有跨文化經驗的國際復合型人才。而且，將人才招募進來之后，后續的跨文化培訓要跟上，多形式地對他們進行培養，既利于員工的自身成長，讓他們適應企業跨文化管理和經營模式，同時，對于員工自身素質和能力的提高及員工忠誠度的提升也是大有裨益的。

（3）重視中華傳統文化的作用，取其精華去其糟粕。誠然西方的企業文化是比我國的起步早，成熟度高，但是我們在學習西方先進企業管理經驗時，不應只是簡單的學習、吸收、應用，這樣做無法形成中國企業的核心價值觀和競爭力。中國傳統文化在中國人心中早已根深蒂固，對世界文化的影響也是源遠流長，雖然其中有不少消極陳腐的東西，但是也有許多讓當代人值得借鑒和發揚的優秀理論和思想，我們應當在學習和適應西方企業文化的同時融入中國傳統文化中的精髓，達到兩者的有機融合，實現創造型轉換，形成真正具有中國特色的企業文化。

（4）加強國際間文化交流。從清朝的“閉關鎖國”的政策開始，我國就處于長期封閉狀態，對外國文化十分排斥,直到清末的各種思潮到后來的新文化運動再到改革開放政策的實施，我國才漸漸地解放思想，真正地“開眼看世界”。這導致我國企業在跨國經營中常常會遇到文化沖突,而這一點可以通過國際文化交流和學習來克服。國際文化交流可以促進雙方員工互相交流，加強相互間的理解，減少沖突，使跨國經營中無論是橫向合作還是縱向合作都更加愉悅和有效。[3](p150)

（5）適當處理好中外企業文化價值觀之間的沖突，為企業創造財富，提高企業的綜合效益。雖然中外企業文化差異會給管理者跨文化經營帶來一定的困難，但是由于不同的企業文化都必定有其優勢和劣勢，我們應該在對企業文化價值觀異同進行分析的基礎上，揚長避短、兼容并蓄、求同存異，充分發揮新的企業文化活力，促進并帶動企業不斷革新，銳意進取，從而讓企業在跨國競爭中大放異彩。

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F272-05

A

1003-8477（2012）01-0067-04

李靜（1974—），女，北京第二外國語學院應用英語學院講師。彭仁忠（1972—），男，華中科技大學外國語學院副教授、博士。李婷（1988—），女，華中科技大學外國語學院碩士研究生。

2011年度華中科技大學自主創新研究基金交叉項目“并購后企業文化整合研究”獲中央高?；究蒲袠I務費資助，HUST：編號 2011JC088

責任編輯 姜鳳玲