多視角獵取關鍵人才

　　【編者按】
　　最新的預測報告顯示，“求職難”和“招聘難”將會同時成為2012年才市的兩大主題詞。在這個連“普工”都異常搶手的當口，關鍵崗位上的核心人才(以下簡稱“關鍵人才”)，豈是用一個“缺”字就能形容得了的。
　　試看，哪一個企業對關鍵人才不害著“只能進尺，不能退寸”的單相思?以至于造成關鍵人才的慣性短缺、素質難養、流失透支。常懷關鍵人才不足的憂患，不是壞事。惟如此，才能做好“關鍵策略”的功課。HR實操，只有走出來的精彩，沒有等出來的輝煌。
　　剛剛結束不久的“冬季達沃斯論壇”對今年世界經濟普遍預期為“存在巨大的不確定性”。在這樣一個充滿“未知”的環境中，能夠帶領企業走向未來或為企業保駕護航的關鍵人才越發顯得彌足珍貴。日前，一份題為《2011-2012年中國區關鍵人才能力調研報告》顯示，認為其核心競爭力受到了不同程度影響的企業達98.84％，認為自身受到較嚴重影響的企業高達60.91％，而在2010年度的調研中這兩項數據僅為92％和24％。同時，有33％的民營企業和27％的國有企業表示存在嚴重的人才缺口。
　　可見，關鍵人才的缺乏已影響到企業的核心競爭力，甚至危及到企業的長期發展。未來數年，人才特別是關鍵人才的爭奪戰將會愈演愈烈。在這場關鍵人才爭奪戰中，如果企業獵取、吸納措施得當、配套的管理制度有吸引力，必將會獲得事半功倍的效果。
　　關鍵人才看重什么
　　如何才能做到獵取、吸納措施得當呢，首先要了解關鍵人才擇業時的關注點：
　　雇主品牌。雇主品牌是吸引人才的“磁場”，能成為最佳雇主品牌企業的員工，本身就是對人才能力的一種有力肯定。同時這類企業內部人員結構及規范的管理流程，也為人才綜合能力的提升創造了諸多機會。正如很多國際一流公司提出的理念——“用優秀人才吸引優秀人才”。
　　企業前景。處于朝陽行業的企業對人才的吸引力是比較大的，在這些行業中，標準、規范以及策略相對比較寬松，對于關鍵人才在專業領域，尤其是市場運作和企業管理領域具有廣闊的操作空間，更適宜于能力的發揮和成就的締造。
　　薪酬福利。薪酬福利不僅僅是錢的問題，關鍵人才會更多地關注激勵層面。他們會格外關注薪酬與貢獻之間的匹配程度，同時也關注企業的薪酬福利體系的科學性與完善性。因此，具備公平的薪酬制度和完善的薪酬體系，對吸引關鍵人才也至關重要。
　　職業通道。職業通道是員工在企業獲得晉升的制度保障，企業在員工職業生涯規劃上如果沒有清晰的通道，將會導致人才在企業發展過程中對自身成長空間缺乏預期。設計出科學的職業發展通道，并為關鍵人才量身定制職業生涯規劃，無疑會增加引進人才的籌碼。
　　企業家魅力。企業老板的個人魅力，不在于其企業的大小，而是他具備的一種無形品質。這種品質是老板個人的無形資產，能夠影響到企業的整體氛圍和價值標準。這是老板所呈現在關鍵人才面前的一種氣度和格局——大氣度和大格局的老板對關鍵人才更具吸引力。曾有一個叫杰姆·萊恩的軟件高手，當比爾·蓋茨得知這位“牛人”后，放下身價，經過多次會面，和他就企業未來的前景、薪酬待遇以及職業發展通道等多方面內容進行了深入溝通，最終打動杰姆·萊恩加入了微軟。
　　企業老板若想得到心儀的關鍵人才，在上述五個方面中至少要有2-3個方面能夠打動關鍵人才，否則只能“望才興嘆”了。這種情況下，企業老板最好是苦練內功，不斷提高自身的管理水平，讓現有的平凡員工創造不平凡的業績，此外別無他路。
　　獵取關鍵人才
　　正所謂“千軍易得，一將難求”，這也使得關鍵人才的招聘和保留成為人力資源管理的重點之一。在這個信息泛濫的時代，從海量信息中搜索到企業所需要的關鍵人才，往往是企業人力資源部門甚為煩惱之事。老板壓得緊，人才搜索沒思路，招聘宣傳沒效果，最終導致企業老板認為人力資源部門無能，只好通過付出高額傭金(往往是人才年薪的10％-30％)寄希望于獵頭來獲得，其結果往往也是差強人意。
　　如何才能把握獵取關鍵人才的關鍵點呢?筆者認為，必須做到以下幾點：
　　●分類定位、瞄準目標
　　關鍵人才處于人才體系金字塔的上層部分，屬于社會精英階層，對于企業來說是稀缺資源。作為行業或領域專家的關鍵人才，在就業市場具備較強的競爭力，一般情況下不會在家“待業”。所以，對于關鍵人才的獵取不能通過人才市場、現場招聘會以及報紙、網絡等普通渠道。若想在關鍵人才的招聘上有所作為，必須打通獲得關鍵人才的信息渠道，只有有效掌握關鍵人才的信息，才能為隨后制訂獵取策略奠定基礎。正如你要獵取老虎，就不能采用捕捉綿羊的那些戰術，而是要先掌握老虎分布狀況及其活動規律，然后再采取相應的措施。
　　人是社會性動物，關鍵人才也不例外，“獨行俠”在這個時代生存的空間已經是越來越小了。關鍵人才的社會活動可以分為兩個圈：業務交流圈和情感交際圈。其中業務交流圈表現在業務層面上，為學習、互動以及傳播業務知識所形成的人際關系網，這是關鍵人才的一個開放的交際圈。情感交際圈表現在非業務層面上，為通過各種同學、老鄉、朋友關系所形成的人際關系，這是關鍵人才的一個封閉的交際圈。
　　針對這兩個信息集中的關鍵人才活動圈，企業人力資源部門，要獲得社會上關鍵人才的信息，可以通過以下三種策略：
　　業務連線。針對關鍵人才的開放交際圈，通過專業期刊、行業雜志、行業論壇、專業論文、行業協會等多種渠道，獲得關鍵人才的信息。人力資源部門可以定期或不定期地與這些關鍵人才或渠道的信息集中人進行聯系和溝通，及時了解掌握行業人才的存量與增量情況，通過直接或間接的方式獲得關鍵人才的基本情況、業績、技術專長等方面信息，為進一步溝通做好鋪墊。通過這種渠道策略獲得的人才信息，往往具備較高的專業對稱性。
　　情感牽線。針對關鍵人才的封閉交際圈，通過商會、同學會、老鄉會和朋友圈等多種渠道，獲得關鍵人才信息。這種渠道更多適用于企業老板或股東等在企業內部對于人才招聘有一定決策權的高層管理者。據有關資料顯示，國際一流企業老板有20％的工作時間都用在關鍵人才招聘上。通過這種渠道策略獲得的人才信息，往往具備較高的信息對稱性。
　　編外撒網。針對業務交際圈和情感交流圈之外的區域，通過主動出擊(第三方獵頭)或被動等待(企業對外公布的公開競聘)的方式，進行廣泛撒網。這種渠道獲得的人才信息往往不具有對稱性，企業很難在短時間內充分了解人才的真實情況，為后期人才的任用埋下較大的風險。
　　《2011-2012年中國區關鍵人才能力調研報告》中提出，2011年與2010年相比，企業顯示出一定的保守性，更多的企業選擇了“內外部推薦”作為獲取關鍵人才的首選方式，“獵頭”則變成了第二選擇。這種變化也顯現出，企業在關鍵人才的獵取上更加強調主動J性和控制力，隨著企業人力資源部門從“人事管理”向“人力資源管理”功能的轉變和提升，以及企業對人才招聘成本管控和人才實用性要求加強，通過業務連線和情感牽線兩種策略來獲取關鍵人才將越來越得到企業的青睞。
　　筆者曾遇到過這類案例，福建某LED顯示屏行業龍頭企業在2010年陸續引進了8名高管，涉及到企業財務、生產、采購、營銷、行政等相關職能部門，其中生產副總是老板通過老鄉會認識的，通過數次當面溝通后加入這家公司，其他7位均是通過獵頭公司推薦。2011年底，8位高管中，獵頭公司推薦的7人相繼以各種原因離職，而生產副總卻與老板配合默契，其在生產運營管理方面，先進的思想也使得該企業的生產體系發生了巨大的改觀。這個案例從一個側面說明了企業發展前期，對關鍵人才信息的掌握會直接影響到人才的使用風險。李開復先生用5年時間5頓飯，把他的一位在IBM負責“深藍”項目的老同學挖到微軟的經典事例，也充分說明了情感牽線對于關鍵人才獲取的意義。
　　●有能者察意、有意者觀能
　　關鍵人才的實用性，主要體現在兩個方面：能力和意愿。能力為人才的“硬件”要求，即能滿足企業對于特定崗位任職要求的資格，而意愿是人才的“軟件”要求，屬于意識層面，即愿意加入團隊并為之做出付出的一種精神狀態。
　　對于人才實用性的鑒別，總結起來有以下兩種策略：
　　知其能察其意。無論是業務連線還是情感牽線，對人才的能力在初次正式接觸之前就應該已經掌握得比較清楚。進入鑒別階段，對于這類關鍵人才往往是觀察其加入公司的意愿情況。這一階段的操作重點是人才和企業老板在諸多觀點上能否達成一致。關鍵人才的關注點前文已經提及，這里不再贅述。
　　知其意觀其能。該策略主要是針對主動求職的員工以及獵頭推薦人才，只知道其愿意加入公司，而不知道其是否可以勝任關鍵崗位。這就必須要對其能力進行科學嚴謹的評價和甄別。
　　對于企業來說，關鍵人才核心能力主要集中在：有效溝通、解決問題與制定決策、創新思維、戰略性思考、全球視野、企業家精神等方面。這些核心能力的不同組合才是企業所需關鍵人才的能力要求。掌握了關鍵人才信息，要確定關鍵人才的能力與企業需要的崗位是否匹配，還需經過必要的篩選和甄別。人才篩選和甄別的方式方法在不同企業有著不同做法。
　　英特爾的招聘強調尋找最優秀的人才，采用“招聘三部曲”(初步面試、標準心理測試和模擬測試)來全方位審核人才的“軟硬件”能力，對應聘者的“情商”和“智商”進行綜合度量，而最終確定錄用與否還要經過多人商討確定，只有全面優秀的人才，才能有更大的機會加入英特爾。微軟的做法與英特爾有不同之處，更強調面試環節，對于人才的應變能力、創新意識以及溝通表達能力要求較高，同時還強調人才的可塑性。荷蘭皇家殼牌石油公司為應聘者設置了九道關卡，也充分體現出對于人才選擇的嚴肅性和規范性。
　　筆者曾為某快銷品企業的關鍵人才隊伍打造提供過咨詢服務，該公司處于戰略轉型期，需要相應的人才做支撐，尤其是營銷中心的高級銷售經理隊伍的打造，因此公司組織了一次營銷大區經理公開崗位競聘。對于快銷品企業來說，大區經理就是各營銷中心的“封疆大吏”，負責一方市場的規劃與統籌以及區域市場管理，這一崗位對于營銷戰略落地起到承上啟下的關鍵作用，這一關鍵崗位的能力要求主要有：分析判斷能力、業務規劃能力、溝通表達能力、應變能力、營銷及管理專業知識。
　　
　　在高強度下執行了崗位競聘的4個步驟后(如表1)，由11名企業高管和咨詢師隊伍組成的評審委員會，根據應聘者第2-4步驟中每一個階段的表現進行打分，并對應聘者不同得分項進行描述，突出應聘者的能力特點以及適應工作區域類型。通過為期3天的崗位競聘，該集團公司選擇了22名優秀的大區經理，并根據他們的特點分配到適合的區域，這一舉措為該公司后期推行深度營銷戰略，在人才層面上鋪平了道路。
　　獵取過后軟著陸
　　有效獲取人才信息和獲得人才只是為人才真正能為企業帶來效益的前提，“才為我用，釋放能量”才是企業所真正追求的目標，關鍵人才外部獵取成功的關鍵也在于此。要實現這一目標，對于企業老板在除了尊重和信任關鍵人才外，還需要在以下幾方面下大力氣：
　　企業文化。構筑良好的企業文化，強調企業的格局和格調。德魯克說過：“一個企業只能在企業家的思維空間內成長，一個企業的成長被其經營者的思維空間所限制。”企業老板決定著企業的文化，稻盛和夫在《阿米巴經營》中提到，他決定“空降”一名部門領導，在空降之前，會把引進“空降兵”的利害關系向部門員工進行充分說明，獲得了該部門員工的認同和接受后，“空降兵”的落地才會更加平穩、成功。
　　企業運作機制。完善管理機制，提升內部協同，強化關鍵人才的資源配置。一個蘇北小城默默無聞的太陽能品牌——太陽雨太陽能，在太陽雨集團的“空降兵”總經理陳榮華的帶領下，用了短短幾年時間，發展成為行業內“坐二看一”的一線品牌，令諸多太陽能品牌企業羨慕不已，如果陳榮華選擇別的太陽能公司也能成功嗎?從他的一篇文章的題目《予我長袖，我必善舞》中看到其豪氣的同時，也可以看出太陽雨太陽能老板靈活的管理機制，以及給關鍵人才所提供的資源，保障了關鍵人才在適合施展的平臺上揮舞長袖，創出佳作。
　　企業管理制度。建立科學合理的薪酬制度及職業發展通道。企業管理制度是企業運營的基礎，其中，最為敏感的就是企業的薪酬激勵制度和職業發展通道。只有建立科學合理的薪酬制度和職業發展通道，才能保障員工在自己的職業道路上望得更遠、看得更清。
　　企業老板的職業化。歐普照明老板馬秀偉可謂是一位職業化的老板，企業在咨詢公司的幫助下，通過戰略轉型和營銷模式升級，實現了企業的高速發展，但企業的發展與員工能力卻出現了鴻溝，為此，她決定引進人才，尤其是引進關鍵部門和崗位的關鍵人才，為了防止“空降兵”與元老級員工的利益沖突，她將這批元老級員工集中同一個戰略部門，并分配他們一定的股權，使他們成為雇主，對于新引進的關鍵人才采用結果導向，關注結果，對于過程進行充分授權。馬秀偉的職業化素養，成就了歐普照明在十年間從一個小店成為年銷售額30多億的大企業。
　　吸納關鍵人才是一項系統的引智工程，企業必須要做到：(1)要清晰地認識到關鍵人才對于企業發展的重要性，以積極的姿態來面對關鍵人才的招聘；(2)要明確關鍵人才在企業中的定位，以正確的心態面對關鍵人才篩選，進行有針對性的篩選，確保選擇的人才是企業真正需要的人才；(3)要清楚關鍵人才的價值立場和需求，科學管理關鍵人才，確保關鍵人才的價值和潛能得到有效發揮，最終實現企業和人才共同成長的雙贏目的。
　　外國一流企業有其一套成型和科學的人才招聘以及測評模型，更多適用于其對應的西方文化體系。國內企業在成功獵取關鍵人才道路上，要很好地借鑒國外招聘選拔的科學模型和規范，同時更要結合國情以及企業的具體發展情況。華為老總任正非的“灰度管理”思想就非常值得學習和借鑒，它主張在引智系統工程管理過程中，切莫走極端，要把握事物的客觀規律，進行有效地平衡和均衡，在信息搜索環節把握精度，在人才篩選環節把握力度，在人才使用和管理上把握好效度，并將“三度”統一于“灰度