破解企業大學培養困境

　　企業戰略性的人才培養可能有N種路徑，雖然企業大學模式看上去很美，可許多拿來即用的企業并未因此而緩解“提升人才素質，改變人才結構”的當務之急。只有“緊緊圍繞員工職業生涯發展與能力要求”的定位，才能破解企業大學培養困境，獲得“你要一，我給二”效應。
　　卓越的企業不僅重視對關鍵人才的大力培養與發展，也建立了行之有效的人才培養機制，為企業的持續發展源源不斷地供應優秀人才。然而，關鍵人才的培養卻是諸多企業經營者和培訓管理者十分頭痛的話題，提起來無不肯定和重視，但動起來卻常常像是“拳頭打在棉花”上，綿軟無力。人才培養工作涉及面廣、成效周期長、培訓實施專業性強，需要從戰略高度予以統籌規劃。企業大學正是這樣一種應時而生的戰略性工具，它通過實施培養個體或組織的學習、知識和智慧的活動，來輔助企業完成關鍵人才培養的使命。
　　自1993年摩托羅拉公司給中國帶來“企業大學”這一全新的企業培訓理念和模式后，中國企業建立“企業大學”的熱情日益高漲。寶鋼人才開發院、忠良(中糧)書院、國家電網管理學院、中國移動管理學院、中國電信學院、海爾大學和用友大學等企業大學如雨后春筍般掛牌成立。《凱洛格企業大學白皮書》研究顯示，在參加調研的153家大中型企業中，超過1／4的企業表示已經構建了自己的企業大學，同時另有34％的企業計劃兩年內籌備建設企業大學。
　　然而，中國的大多數企業大學還沒有突破傳統的人才培養模式，仍然頻頻陷入同樣的困境：員工參訓積極性差、培訓效果不明顯、培訓與組織戰略鏈接薄弱、培訓功能的價值得不到組織認可……筆者認為，企業大學在培養關鍵人才上的“脫困”之路，應首先革新人才培養理念，從培訓體系、培訓師資、培訓重心以及培養方式等方面予以重塑。
　　從課程拼盤到系統培養
　　一項針對中國企業培訓體系現狀的調研表明，有67.1％的受訪企業尚未建立系統化的培訓課程體系。多數培訓部門在實施關鍵人才培訓項目時采取“課程拼盤”模式，搭配組合市面“名牌”課程與講師。但隨之而來的問題是，培訓沒有針對性更無延續性，培訓部門也常常因此而苦惱：“市場上‘好’的課程都已上完，明年又該如何變出新花樣呢?”
　　企業大學應強調系統規劃培養路徑，緊緊圍繞員工職業發展與能力，繪制出針對性強的“學習地圖”。通用電氣(以下簡稱“GE”)公司以培養500強企業首席執行官(以下簡稱“CEO”)搖籃著稱，其著名的克勞頓企業大學圍繞GE領導人的發展通道，構建出全面覆蓋職業生涯的領導力學習地圖(如圖1)。
　　
　　例如，針對全球新任經理人提供“新經理發展課程”(NMDC)，對于總經理或總監級別以上人員則提供“高級經理課程”(AMC)，使管理人員不僅能夠勝任單一的管理工作，還能嫻熟地處理不同方面的問題，比如采購、生產和營銷等。“經理發展課程”(MDC)則面向各業務板塊的CEO或后備CEO，實現管理能力的跨越。“商務管理課程”(BMC)則針對某項業務某一大洲的CEO級別經理人，從全世界范圍內挑選高管參加培訓。系統化的針對性課程設置幫助GE公司構建了完整的領導力發展管道，保障管理層培養的針對性與延續性，并確保管理語言的統一性。
　　
　　在專業人才培養方面，香港國泰航空(CathalyPaclflc A1rway)的做法則是為各線條業務人才繪制完善的學習地圖以幫助員工發展(如圖2)。例如，針對機場部員工，在其新進公司時將接受公司全體新員工入職培訓，之后再進入機場部，完成該部門的入職培訓，待員工定崗后又會接受崗位技能學習與考核認證，半年見習期結束后員工還將獲得卓越服務技能的提升培訓。隨著員工的職業晉升，不斷提升和完善員工的能力水平，使人才培養貫穿員工成長的每一個重要環節。
　　緊緊圍繞員工職業生涯發展與能力要求的系統化“學習地圖”是確保關鍵人才培養的基礎。無論是管理人才還是專業人才，企業大學都應該有針對性地提供豐富的“營養套餐”，推動關鍵人才源源不斷地成長與供應。
　　從“外來和尚”到領導者授課
　　“外來和尚念不好經”已經成為企業培訓的痛疾，引入大量的外部講師授課后，企業越來越感覺到此舉是“隔靴搔癢”，這些培訓無法觸及本企業業務實際；經理層和骨干員工聽了太多“可樂大戰”這樣的經典案例、熟稔了“藍海戰略”等一個又一個管理流行語，可是企業內部知識和經驗卻絲毫沒有得到沉淀。
　　在諸如寶潔、豐田等跨國企業，內部講師通常會占到企業培訓講師資源的50％以上。現在越來越多的中國企業也開始意識到，企業內部知識和經驗傳遞的重任必須由企業“內部講師”甚至領導者來承擔，只有這樣才能將企業獨特的價值觀沉淀下來，并傳播出去。企業大學關鍵任務之一即構建內部培訓師隊伍，其重要程度已經超越了培訓本身，成為企業戰略落地的重要一步。
　　內部講師隊伍建設普遍的挑戰是工教矛盾，講師缺乏激勵，沒有時間或無意愿參與內部授課。企業大學的核心作用是促成內部分享與授課文化的形成，這其中領導者的行為至關重要。優秀企業的一把手對培養人才應親力親為，每年1／3的時間都應分配在人才發展上。企業大學更應該依據領導者的戰略意圖，開發匹配的課程，設計傳授活動，提供學習環境，最大限度地幫助管理層履行開發員工的職責。
　　中國領先的食品領域供應商、財富500強企業——中糧集團倡導“各單位一把手是第一培訓師”。董事長寧高寧是中糧第一培訓師，并親自參與忠良書院(中糧企業大學)課程設計、課堂授課與促動引導。中糧集團認為，培訓是一種團隊工作方法，不斷思考存在什么問題，怎么解決，用什么方法解決，從而促進組織的發展。在這個過程中，各級管理層擔任講師，通過組織引導，把大家引入到一個情境中，把智慧激發出來、總結出來、凝練出來，形成統一的思維。在董事長寧高寧的引領下，公司總裁、副總裁以及各級管理層經常投入到講學與育人中，集團內形成了生動活潑的傳道、分享與團隊學習的組織文化。
　　從關注個人到團隊學習
　　企業的成功并非依靠若干高技能的“明星”員工，而是需要一支配合默契的優秀“球隊”。傳統培訓能夠通過精心設計的教學活動提升“球星”員工個體的技能，然而在幫助打造高水平的“球隊”方面卻鮮有作為。
　　企業組織能力的提升是在發展員工個體的基礎上，通過相關運營規則的掌握和運用，通過共同目標與價值觀的灌輸，讓團隊整體表現出默契與一致，像“一個人”一樣思考和行動。從員工個人能力提升，到熟練規則的協作能力提升，再到一致認同的共同理念修煉達成，組織能力實現了逐層的階梯式發展。因此企業大學在關注員工能力培養的同時，更要關注組織的團隊學習，注重在團隊間培養默契和一致。
　　華潤集團自2003年導入行動學習方式，通過團隊研討方式，解決了很多棘手的實際業務問題。從試點到全面推廣以來，集團旗下的各大業務板塊包括地產、燃氣、電力、零售、水泥和醫藥等各級利潤中心與分子公司紛紛啟動行動學習活動。華潤集團企業大學開展的行動學習活動具有鮮明的特點：
　　●立足解決實際業務問題。培訓活動選定的課題都是企業經營過程中遇到的關鍵問題與難題，例如成本控制、產品戰略地位和項目進度延遲等，并樹立明確的改進指標與目標：
　　●多元團隊參訓。強制要求行動學習小組挑選的項目成員來自不同部門、不同專業領域，確保研討與建議的多元角度，同時產生團隊磨合與文化統一的正面效應：
　　●嚴格的結構化過程。培訓過程中依據嚴格的流程框架設計，提供實用的研討工具，幫助團隊成員統一工作語言與問題的解決方法。
　　華潤集團的行動學習方法獲得了巨大成功，不僅大大降低了運營成本，提升了經濟效益，更加速了團隊建設與管理的提升，強化了企業文化的穿透力。
　　從關注個體到團隊學習，企業大學的培養理念正在悄然發生轉變，直面培訓涉及面廣、培訓效果難以衡量的癥結。通過團隊學習，邀請所有成員共同參與并給出承諾，確保獨立培養的個體在工作后不會被“打回原形”。
　　從單一培訓到多樣發展
　　培訓“721定律”為大家所熟知，即員工的培養與成長70％依靠崗位實踐與鍛煉，20％依靠崗位輔導與反饋，僅有10％依賴面授課堂。因此，企業大學在培養關鍵人才方面更加強調培養方式的多樣化。
　　諸多優秀企業通過測評反饋、課題面授、在線學習、輪崗鍛煉和教練輔導等多樣化方式科學培養與發展人才。例如GE的BHC項目通常為期4周，除了第一周在GE克勞頓學院外，剩下3周學員會分成不同小組針對同一個主題，在全球不同國家進行調研訪談。匯集全球不同國家的具體情況，最后形成多樣化的解決方案。
　　
　　美國銀行新任高管的轉型則由一系列的學習活動構成。每年被提升到250名核心高管隊伍之一的新任管理者，都會在履新時收到一份上任計劃(如圖3)。其中會詳細列出如何成功地完成第一年工作的路線圖，包括哪些是要重點發展的關系，哪些信息需要快速掌握，工作的主要目標是什么，如何發展自我，以及在不同階段其他利益相關者對他的期望等。這些學習資源和工具已經被證明非常有價值。諾華制藥為塑造具備組織能力的經理人，專門設計領導力發展計劃工具(如圖4)，針對每一項領導力素質，提供了完整的5類培養方式和建議，并提供豐富的學習資源庫。
　　
　　作為一種戰略性的人才培養功能，企業大學在課程設置、師資建設、培訓對象以及培養方式等方面均有全新的突破和實踐，幫助企業更為系統、高效和科學地培養關鍵人才隊伍，為企業長遠發展構筑獨一無二的軟實