股權激勵不必刻舟求劍

　　非上市民營企業股權激勵不能原封不動地套用上市公司的股權激勵方案，應根據自身情況，堅持“績效管理”這個中心，圍繞“兩個基本點”，做好“四個有區別”的工作，用“短期+中長期”的薪酬體系來充分調動高管及核心人員積極性，最終實現成為“隱形行業龍頭”的夢想。
　　股權造富不是傳說
　　2001年，福建某知名國企開始實行全員持股，高管以信托貸款的方式購買公司股份，普通員工以身份置換金購買股份，由于企業經營效益較好，此后每年分紅比例都高達20％。2007年，該公司被行業巨頭以近60億人民幣的價格收購，收購溢價接近10倍，超過當年該公司上市時的市盈率。
　　這是一個很有代表性的案例，股權激勵讓改制后的老國企煥發了青春，更重要的是，股權激勵讓絕大多數員工從收購溢價中獲得了巨額財富，造就了一批千萬及大批百萬富翁。
　　股權激勵作為一種重要的薪酬補充方式，在國內已被普遍接受，特別是自2009年深市創業板推出以來，巨大的財富放大功能讓很多企業高管邁入億萬或千萬富翁的行列，這是單靠工資和獎金很難達到的高度。
　　目前，很多上市民企都在推行股權激勵，但激勵政策又往往被迫擱置，這里固然有監管層的原因，其中更為重要的是企業無法制定出一個合理的股權激勵價格，再加上近年來股市起伏不定，導致很多企業的股權激勵無法實施，或執行后因股價低于預期而放棄，2011年就有廣州國光、德豪潤達、雙林股份及中能電氣等幾十家企業，因為凈資產收益率或凈利潤增長率達不到要求而放棄。但上市民企畢竟有限，相對于上市民企股權激勵的乏力，絕大多數未上市的民企股權激勵更是顯示出很多先天不足，要付諸實踐更是難上加難。
　　為何干打雷不下雨
　　相比上市公司的嚴格監管，非上市公司股權激勵操作起來本應該相對容易，但為何還會有這么多企業只是“雷聲大雨點小”，或是“干打雷不下雨”呢?筆者認為主要有如下幾方面原因：
　　●稀釋老板股權
　　本土民營企業老板對控制權看得很重，即使是聯合創始人的股權也會慢慢被老板收購，這和中國“臥榻之旁，豈容他人安睡”的傳統觀念密切相關。另外，近幾年出現的職業經理人和老板爭奪公司控制權的個案，更是讓眾多民企老板始終對股權激勵保持“高度戒備”，寧愿支付高薪，也不愿授予股權。正是老板或創始人的這種“守成”心態，導致企業高管或核心骨干看不到希望而紛紛離開，也最終讓企業失去了生機和活力。
　　●激勵作用有限
　　目前非上市公司的股權激勵收益更多來自于利潤分紅及股權的增值，如果企業不上市，僅靠分紅而帶來的財富增值非常有限，大多數企業年分紅比率低于20％，與上市公司動輒十幾倍或幾十倍的造富能力相比微乎其微。這也讓很多企業失去了股權激勵的群眾基礎，特別是那些上市預期不明顯的企業，他們更多的是運用利潤分成的方式來激勵高管及核心人員。
　　●雙方談判力不同
　　企業實行股權激勵時，勞資雙方的談判力明顯不同，而且職業經理人內部很難形成同盟，因此在與資方進行股權激勵談判時很難實現預期。特別是在某些老板掌控力很強的企業，基本是老板一言九鼎，職業經理人很難從老板那里爭得更多利益。而且在實際操作中，企業老板也多采取各個擊破的方式，讓職業經理人在“自我滿足”中失去和老板博弈的機會。高管人員尚且如此，其他核心骨干也就只能被迫接受了。
　　●缺乏法律依據及保護
　　非上市民營企業的股權激勵均為企業自發行為，尚無法律法規對股權激勵的雙方進行監管，更多是來自于勞資雙方達成的協議。一旦出現糾紛，職業經理人仍處弱勢地位，很難通過法律途徑維護自身的基本權益。
　　目前很多企業規定，員工從企業離職后，所持公司股份需要進行轉讓，而結算價格很多是以凈資產為依據，但鑒于非上市企業監管并不嚴格，企業有意做低凈資產，導致職業經理人很難得到合理收益，這是不同于上市公司股價透明的最大風險之處。如深圳某世界500強企業，很多員工并不清楚股權真正增值多少，只能被動接受年終分紅。這種模式的成功之處在于在企業高速發展期可以給企業帶來巨大的紅利，而企業一旦增速變緩、盈利能力下降，股權不透明等弱點就將充分暴露出來。
　　●持股風險降低積極性
　　目前國內很多中小企業本小利微，平均存活期短，持有公司股權雖然提高了職業經理人的工作激情，但也讓他們承擔了一定風險，如：2008年金融危機，很多外向型企業倒閉，當中不乏高管持股企業，突如其來的危機讓他們血本無歸，正是這種不確定性也在一定程度上降低了職業經理人的持股積極性。
　　非上市民企股權激勵策略
　　以上種種原因，使民營企業的股權激勵難以普遍推行。但股權激勵作為一種被證明為很有效的激勵方式，如何才能在民營企業中實現平穩落地，真正體現出激勵作用，不僅需要先知先覺的企業家們在實踐中摸索總結，更需要在理論方面予以完善和創新。借鑒上市公司的股權激勵模式，民營企業可以“一個中心、兩個基本點、四個區別”為原則，來制定股權激勵策略。
　　●一個中心
　　股權激勵一定要以“績效管理”為中心，必須建立在績效管理的基礎之上，民營企業若無法建立規范的績效管理體系，股權激勵將變成“空中樓閣”。股權激勵只是給出了努力方向，但如何實現這個目標就需要明確的有計劃的監控機制。因此，在民營企業推行股權激勵，必須緊緊圍繞“績效考核”來做好基礎工作。
　　●兩個基本點
　　股權激勵必須圍繞“凈資產收益率”和“復合凈利潤增長率”這兩個基本點。
　　“凈資產收益率”代表了企業凈資產的盈利能力，凈利潤是一個絕對值，只有同凈資產做比較，才能體現出企業凈資產的盈利能力。當凈利潤的增長幅度≤凈資產增長幅度時，說明企業盈利能力開始下降，反之則說明企業盈利能力增強，因此“凈資產收益率”是衡量企業盈利能力的最佳指標。
　　“復合凈利潤增長率”代表了企業盈利的持續性，中國企業特別是中小民營企業受外部環境影響特別大，外部環境好的時候大部分企業的盈利情況都比較好，外部環境差的時候則大部分企業盈利都很困難，真正體現一個企業競爭力至少需要3年的連續利潤增長。
　　●四個有區別：
　　1　有區別的股權激勵方式
　　目前非上市民企對高管及核心人員的股權激勵均采用“單一”方式，如“賬面價值增值權”或“分紅權”的方式。其實企業可根據自身情況，綜合使用多種股權激勵方式。
　　如企業高層管理人員可采取“賬面價值增值權”的方式，且需采用購買型。即高層管理人員需在期初用現金以每股凈資產價格購買一定數量股份，在期末可以每股凈資產價格將股份回售給公司，差價部分為高管股權激勵收益。
　　對于核心技術及中基層管理人員，可以采用虛擬型方式。激勵對象不需付出現金而授予一定名義股份，在期末根據名義股權數量及凈資產增量來計算收益。但相比高層管理人員購買型激勵方式所承擔的資金成本壓力，虛擬型激勵方式分紅時須有一定比例的折扣。
　　2　有區別的股權轉讓價格
　　非上市公司股權轉讓一般以凈資產價格為依據，因此針對不同職級及不同工齡的員工，股權轉讓價格應有所區別。
　　職位越高的管理人員，股權轉讓價格應該越高，因為高級管理人員對企業業績的影響最大，因此較高的股權轉讓價格可以提高高級管理人員股權增值的難度，因此對高級管理人員不應該采用≤凈資產價格轉讓，而是采用≥凈資產價格轉讓，這樣也可以鑒別出哪些是真正對企業發展有信心的高管人員。反之，對于職位較低的人員，股權轉讓價格應稍低于高管人員，這樣中基層人員會為能得到更多的凈資產增值而努力工作，同時由于承受來自高管分解下來的壓力，會加倍努力工作。
　　對于不同工齡的人員，股權轉讓價格也應有所區別，針對入職年限不同可設定不同的轉讓價格，老員工的股權轉讓價格不應低于新員工，甚至高管人員，因為老員工的歷史貢獻不容忽視，同時也讓新員工看到忠誠于公司帶來的好處，以達到降低員工流失率的目的。
　　3　有區別的股權激勵考核期限
　　考慮到不同等級人員的流動性及穩定性不同，因此股權激勵考核期限應有所區別。對于高層管理人員，股權激勵考核期限不應少于3年，以保證公司業績的可持續性及評價的客觀性。對于中基層員工，股權激勵考核期限可以年度為單位，體現當期激勵的及時性，最大限度地調動中基層員工的積極性。
　　4　有區別的股權分紅規定
　　對于高管人員，股權激勵的分紅應分期兌現，如：第一年的股權分紅當年兌現60％，第二年兌現30％，第三年兌現剩余的10％，這樣既可檢驗考核期業績的真實性，又能變相留住優秀人才。而對于中基層人員，股權激勵的考核結果當年兌現80％，次年兌現20％，在激發中基層人員積極性的同時，也能保證核心人員全心全意為企業工