年度調薪“智”在有據可依

　　在設計調薪方案時，不僅要考慮內部公平、外部市場競爭以及關鍵人才保留與激勵等諸多因素，更需要調薪的方案有可量化、直觀的評價原則，這樣才能讓各方滿意和信服。
　　三個因素是前提
　　年度的綜合考評。綜合考評是員工一年以來各方面的表現情況，主要包括年度績效考核結果和日常的各種表現。一般績效考核結果占的權重要大一些。
　　所在的職位簇。根據員工所在的職位簇不同，調整幅度會有所差異，進而設定不同的調薪系數。可替代性強的崗位設定的調薪系數相對小些；反之，調薪系數相對大些，如，涉及的是關鍵核心崗位，會考慮關鍵人才以及市場的稀缺性等，調薪系數較大，如果一般崗位的調薪系數為1的話，關鍵核心崗位的調薪系數由人力資源部評估設定為1-1.5之間，增強公司對人力資源市場中稀缺崗位人才的吸引力。
　　員工工資在薪點表中的位置。作為調薪分析的基礎數據源，薪點數據不僅是測算調薪比例和幅度的重要依據，而且也會減少“看人名、拍腦門”帶來的隨意性。比如，A公司薪酬分為15個職位等級，同一職位分為13個檔次，帶寬已經很“寬”了，每個崗位都有自己很寬的跑道(如表1)。員工工資在薪點表中的位置可以用目前所在崗位的薪酬與所在崗位等級中位值的比值(CR值)來表示，比值小、綜合考評好，調薪幅度相對大些；比值大、綜合考評差，調薪幅度可以小些。目的之一就是遵循小步快跑的原則，逐步縮小內部存在的薪酬差距。
　　
　　調薪矩陣是關鍵
　　根據什么調，調多少，就涉及到調薪矩陣了，調薪矩陣包括考評結果、CR值所在的范圍，以及對應CR值范圍所調整的比例(如表2)。
　　
　　調薪矩陣中的百分比即為薪酬的調整比例，依據的是由公司整體績效情況等制定的薪酬策略，一般調薪范圍在5％-30％之間。當然，綜合考評較差的，在薪點表中居于高位的，可以不調整，具體的數值保持一定的相對公平性即可。CR值作為員工調薪的參照值，原則上CR值越小，同等條件下，調薪比例越高。如：某員工年度綜合評價結果為A，CR值為80％，所在職位簇的調薪系數為1.1，那么該員工的個人調薪比例為：15％×1.1-16.5％。在此多出一個調薪系數1.1，考慮的是相關職位簇的關系。比如，在地產企業，設計系列等相關崗位是市場稀缺的，則可考慮該職位簇的系數稍微放大，以滿足市場競爭的需要。
　　根據調薪矩陣和相關系數計算出來的個人調薪比例是一個參考值，原則上會再設置一個浮動范圍，比如設定為上下浮動區間為15％，那么針對上面員工的指導調薪比例為16.5％×(1±15％)，這個浮動范圍由用人部門和人力資源部一起協調作為修正使用。
　　測算分析是保障
　　調薪矩陣確定以后，下一步就是測算總體調薪額度的問題了，根據調薪矩陣，各崗位人員的調薪數值已經確定，那么，就可以算出總的薪酬額度，與下年度薪酬預算進行比較。如果差異不大，那么我們就把從該矩陣得出的增量定為基準調薪預算方案B，另外提出A、C增量方案，A方案比預算多2％-5％，C方案比預算少2％-5％，讓公司高層選擇，因為在大多數情況下，客觀方案、主觀選擇是最好的運作模式，也容易讓高層接受。
　　當然，還需要補充的是，公司花了這么多錢，薪酬包砸在什么地方，也就是哪些崗位上面，這個很關鍵，要進行分析。比如，核心層的比例占多少，關鍵崗位的比例占多少，都應該有個明細；高層看了之后一目了然；是不是該砸的地方沒有砸，或者不該砸的地方卻砸了，人力資源部要做到心中有數，確保有限的資源放到刀刃上(如表3)。
　　
　　從表3可以看出，A公司核心層調薪占的比例為38.86％，比例較大，本次的薪酬包重點在核心層，也就是大部分部門經理、總監所分布的層次。
　　如果所在公司的戰略意圖是提高基層員工的收入，那么基礎層、骨干層所占的比例相對應該大些。
　　這樣測算分析后，不僅讓調薪方案有據可依，而且對薪酬總量也心中有數，不再是高層“拍腦門”，各部門也更容易接