部門學習官:打造學習“地頭力”

　　A公司是一家集研發、生產、銷售為一體的大型機械制造企業，隨著公司規模的擴大，管理者渴望帶領員工進行二次創業，重現昔日快速發展的輝煌，但是員工沒有激情、思維僵化、缺乏創新等問題頻現，使得改革之路舉步維艱。
　　于是，公司決定從培訓入手，從改變員工習慣開始。為此，不惜耗巨資邀名師為員工授課、購買書籍、開發在線學習課程等。然而，員工一方面貌似對這些不感興趣，更有甚者直接抱怨道“你們是不是沒事兒干，瞎折騰”；另一方面卻又抱怨沒有學習機會……這些問題使得培訓負責人不勝其擾。
　　建立學習官體系走出困局
　　在傳統的培訓工作中，孤軍奮戰的首席學習官、首席知識官、職業培訓師、企業內訓師，甚至是殫精竭慮的培訓部，他們與員工之間始終存在隔閡，仿佛有一道無形的墻壁阻在中間，無法順暢地溝通。建立學習官體系的本質就是通過部門學習官的設置，由部門學習官把在第一工作現場發現的問題，與部門主管、培訓負責人(培訓經理或培訓專員)、首席學習官進行溝通，以最快的速度對問題予以響應和解決。通過體系中各個角色的配合，打造具有變革性與靈活性的學習型組織，避免紙上談兵式、填鴨式、想當然式的培訓(如圖1)。其中：
　　
　　首席學習官是具有略高度的第一學習官，通過建立和優化企業學習發展體系并領導企業學習活動，驅動企業整體業務績效的提升、打造企業持續競爭優勢，是學習官體系的最高領導者，對企業的智力資本產出負責、對CEO負責。
　　培訓負責人，是學習官體系中的協調者，除履行常規培訓職能外，根據企業發展對人才的需求，配合部門學習官對員工業務技能更新、知識結構優化、學習培訓效果跟蹤評估，并且組織對部門學習官的工作進行考核。
　　部門學習官是由從各部門選拔具有創新意識的人員擔任，通過正式授權使他們承擔起“關注所在部門不同員工的提升需求、成長意愿，以及分析所在部門的總體學習需求，定期、不定期地與部門主管及培訓負責人員溝通，提出具有可操作性的培訓與學習建議，進而開展、主持本部門的學習活動”等職責，最終實現員工作業能力提升、組織績效改善的目的(如圖2)。
　　
　　學習官體系的建立，可以讓企業根據不同的崗位需求、市場競爭環境、商業模式等，選擇差異化的學習方式和內容，而不是拘泥于傳統培訓模式的呆板與滯后，使得學習具有很強的針對性，是面向應用、為了使員工更好地勝任本職工作的主動行為。同時，為了創新以及更好地適應不斷變化的商業環境，還蘊含著企業文化的要素，強調知識的升華分享和廣泛學習，可以內化成為企業的“性格”。
　　明確勝任要素是前提
　　部門學習官的個人能力和個人素養，直接影響到其任務執行情況和執行質量，所以必須是可以代表所在業務／職能模塊的創新型人才標桿，能夠關注前沿且具有優秀的整合能力和思考能力。勝任要素主要考量如下方面：具有高度的責任心，對自我和團隊提升有濃厚的熱情；具有敏銳的觀察力，善于發現部門(員工)的提升需求；具有優秀的溝通能力和整合能力，積極配合部門主管，為公司(部門)培訓提供建議；具有較強的學習意愿和創新思維，可以幫助打造學習型部門；具有優秀的戰略理解能力和文化感悟能力，為公司發展而思考行動等(如圖3)。
　　
　　人員甄選要謹慎
　　在學習官體系建設中，部門學習官這一角色至關重要，必須嚴格按照勝任要素進行選拔，從勝任能力到個人特質都不能忽視。除了重點考察是否具備上述勝任要素所要求的特質外，學習官的創新能力必須得到部門主管的認可，而且能夠與部門主管有效溝通，這樣才能成為培訓官體系中的互動橋梁。
　　另外，在確定人選之后，要對部門學習官進行培訓，該項工作由首席學習官或培訓負責人進行，除了闡明學習官的職責，還必須最大程度地調動候選人的參與熱情。當然，學習官任職期間因工作繁忙或其他原因無法繼續擔任此職時，可自動請辭。
　　考核激勵是關鍵
　　對部門學習官的評估實行動態跟蹤、月度簡報打分、部門員工匿名打分相結合的辦法。其中，月度簡報(如圖4)是部門學習官的工作匯報形式，他們在每月底需要從“本部門本月度的學習培訓活動、對本月度關于所在部門培訓工作的深度思考、與主管的溝通意見、需要公司(培訓部門)提供哪些支持”等方面進行書面匯報。首席學習官或培訓相關負責人根據部門學習官的月度簡報情況進行打分，同時結合動態考察情況、部門員工匿名打分情況得出部門學習官的當月得分。公司根據得分結果對部門學習官發放不同級別的津貼。對部門學習官評估實行優勝劣汰，經評估確系無法勝任學習官一職，退出學習官隊伍。
　　配套機制做支撐
　　一是要有制度作為保障。從公司層面發布具有正式約束力的學習官體系文件，明文確定學習官體系中各角色的權利與義務，尤其要為部門學習官正式授權。而且，在學習官體系推行之初必須進行企業中高層動員工作和學習官體系培訓工作。動員形式可以由公司首席學習官或者人力資源部負責人在經理例會上做專項說明，取得各業務線負責人的支持；也可以通過對部學習官體系的制度、權責、義務、評估與激勵等方面的培訓，使大家充分理解自己的職責，從而發揮更好的功效。
　　二要有順暢的溝通機制。學習官體系是一個持續溝通的過程，部門學習官的觀察和思考，必須通過溝通之后，或得到論證或繼續深入。因此，培訓負責人必須進行動態跟蹤，持續關注部門學習官的工作進展，及時為他們提供支持，發現問題并給予解決。溝通的過程同時也是評估的過程，培訓負責人員通過月度簡報、即時溝通，跟蹤部門學習官的工作情況，做好記錄，以備為其評估打分時使用。
　　根據權威機構調查顯示：許多公司的管理者、培訓部門以及員工都把目光放在采購“更高標準”的課程和聘請“更有水平”的講師上，不斷引進“聽起來刺激、聽后沒效果”的課程，培訓工作與員工的績效提升脫節。然而，應對日趨激烈的市場競爭和實踐證明：盲從不是通往卓越的康莊大道，好的培訓必須與員工績效和員工能力掛鉤。相比較而言，學習官體系可以有助于推翻橫亙在培訓人員與受益人員之間的大山，挖掘不同員工的培訓需求，提升員工的績效水平和作業能力。當學習成為一種習慣，以學習引領成長，企業才能實現更加長久的卓