員工能

　　D公司為國內大型民營企業，以家居產品的設計、生產、銷售為主，采取“研產銷一體化”業務模式。隨著企業業務規模的不斷擴大，公司日益意識到員工隊伍能力的重要性，對人力資源隊伍的規模需求和質量需求極為迫切。在這種背景下，公司制定了“輸血與造血相結合”的人力資源管理策略，引入員工能力管理系統，建設員工能力平臺，開發一支符合公司發展、與業務相匹配的員工隊伍。之所以成功搭建這一系統，是因為離不開五個子系統的支撐。
　　目標導向的分層分類體系
　　從職能化角度來講，人力資源管理主要以崗位體系為基礎，通過明確各崗位的職責要求、任職者最低標準要求等內容，形成具有職能性和系統性的管理基礎。在“戰略性人力資源”管理系統中，更重要的是以企業發展戰略目標為基本出發點，落實到具體的業務需求上，在此基礎上形成不同業務線、不同等級的員工“分層分類”體系，夯實人力資源管理的第二個基礎——能力基礎。其前提假設是在企業業務不發生較大變化時，對員工的業務能力需求相對固定。其優勢在于，只要業務相對穩定，員工能力可以不隨企業組織架構變化而變化。
　　所謂員工分類，是指按業務線分類，并且是基于“專業”人才培養的需求而定。例如，在職能管理類業務中，企業需要的是“人力資源管理專家”，而非單純的“績效管理專家”、“薪酬管理專家”等，因此，“人力資源管理”可以劃歸為一條線。又如，在市場類業務中，營銷、銷售、商務的專業性相對較強，因此有必要細分為三類不同的專業線。總而言之，員工分類是基于企業人才需求目標導向而定。如圖1，是D公司結合主要業務類型與特點，對員工的分類情況。
　　
　　所謂員工分層，是指根據員工能力提升規律而定的員工能力等級，在某種程度上需考慮與崗位層級的結合。在通常情況下，員工能力提升主要沿用如下規律：從一個剛進入專業門檻的“新手”，到具備一定專業能力、可以獨立勝任某項具體職能，再到可以帶領專業團隊完成任務，最終逐步成長為企業內某一專業領域的“權威”。例如，依據上述規律，可以將員工能力劃分為初級、中級、高級、資深、專家等不同層級。D公司針對不同業務類別，劃分了若干能力等級，并建立了不同業務類別之間的轉換關系。如圖2為銷售崗位員工能力分層情況。
　　規范清晰的員工能力標準
　　
　　所謂“能力”，是對不同類別、不同層級的員工有不同的側重。通常來講，對于基層員工，比較側重于“知識+技能”；對于骨干員工，比較側重于“知識+技能+經驗”；對于核心員工，在其他要素基礎上比較側重于“素質”。因此，概括來講，“能力”所包含的要素包括知識、技能、經驗和素質。如圖3是D公司員工能力層次需求情況。
　　
　　從“從業者”的成長角度看，在進入專業門檻之前，首先要求具備的是該專業所需要的基礎理論知識，在工作過程中更加側重于實際操作技能的培養與提升；而對于具備一定專業技能的員工而言，經驗積累的重要性相對突出；在員工到達一定核心層后，素質則成為選拔的關鍵依據。
　　員工能力標準建設，即是針對不同類別、不同層次員工，明確上述四個方面的核心要求，進而為員工能力提升提供清晰的參照和指引。
　　以上述能力標準結構為基本框架，針對各業務類別的各個等級，開發相應的能力標準。比如，圖4為D公司銷售類技能標準示例。
　　科學實用的能力識別系統
　　如何有效地評判員工能力，是企業在實際操作過程中經常面臨的難題之一，這也是保證能力培養體系具有“實際操作性”的關鍵內容。隨著近年來人力資源管理理論與方法的不斷發展與創新，眾多能力識別工具逐步引入到企業管理實踐中，例如知識考試、技能測試、素質測評等。從理想狀態上來講，企業借助于現代化技術，可以建立完備的知識考試題庫、技能測試題庫、素質測評工具，并通過信息系統付諸實施，缺點是需要企業資源投入量較大。
　　為此，D公司主要從三方面確定策略：(1)對于知識標準認證，實行與高等院校聯合開辦培訓班并通過結業考試的方式；(2)對于技能標準，引申為以“事”為導向——即技能更多地體現在工作業績與成果上，通過績效評價系統反映；(3)對于素質標準，開發素質測評模型并信息化，實現對員工的客觀評價。在節約企業有限資源的前提下，實現了相對完整、有說服力的評價結果。
　　協調高效的能力開發系統
　　企業建立員工能力管理系統的主要目的，是要形成符合企業戰略目標和業務發展要求的、具有一定人才梯度和人才厚度的員工隊伍。因此，員工能力開發與培養是整個系統建設的核心。
　　D公司建立能力體系的主要目的是為員工職業生涯提供牽引和指示，并且更加強調員工能力的培養與開發。圍繞能力標準，形成不同類別的知識地圖，并建立相應的培訓課程體系。如圖5，培訓I課程體系包括三個層面：通用知識(能力)是指企業各類業務均需掌握的內容i基礎專業知識是指從事某類工作的人員需掌握的專業知識；專業知識是指從事某具體專業工作的人員必須掌握的專業內容；管理能力是指晉升到一定等級后需具備的管理技能與素質。圍繞上述體系框架，D公司開發了相應的培訓課程體系，并通過流程化、制度化和規范化，對能力標準體系建設付諸實施，取得了良好的效果。
　　此外，D公司為保障培訓體系實施的有效性，實現培訓培養與戰略發展相結合、培訓時間安排與工作進度相結合、培訓l方式與實際需要相結合的基本要求，采取集中培訓、遠程培訓、團隊學習、傳幫帶、短期工作輪換、教練式輔導方法等多種學習、培訓方式和組織形式。通過明確關鍵人才權責，深化他們對員工隊伍建設的引領和培養作用。同時，圍繞員工能力標準要求，加強培訓資源體系建設，重點圍繞培訓內容、培訓師資、培訓設施、培訓管理制度等四個方面開展，同時強化員工培養效果的評估與跟蹤機制。
　　自生長才能長生。“以提升員工能力促企業基業長青”，正在成為許多企業的共識。員工職業生涯發展已經逐步取代薪資，成為對員工最有效的激勵方式。
　　系統完整的配套管理機制
　　作為人力資源管理的基礎之一，員工能力系統可以與選、用、育、留各個環節形成有效的對接，并且可以落實到各個人力資源管理職能上。其中，核心配套機制是員工職業生涯發展系統。
　　自生才能長生。
　　“以提升員工能力促進企業基業長青”，正在成為許多企業的共識。員工職業生涯發展已經逐步取代薪資，成為對員工最有效的激勵方式。2011年一項調查數據顯示，50％以上員工離職的原因是由于“在企業中沒有足夠的發展空間”。
　　D公司為進一步明確員工職業生涯發展，將員工的成長路徑劃分為三大類：專業專家型人才、專業復合型人才和管理復合型人才。在某一專業線中的“縱向”晉升，即為員工“專業專家型人才”成長路徑；在多個相關專業線中的“縱向+橫向”晉升，即為員工“專業復合型人才”成長路徑；在專業線與管理線中的“橫向”晉升，即為員工“管理復合型人才”成長路徑。在員工職業生涯發展系統中，通過建立和完善員工職業生涯發展路徑、基于能力標準的開發與識別，以及與之相配套的薪資調整機制等三個方面，讓每一位員工清晰地了解：我要取得發展，可以往哪兒走，應該達到什么條件，如何培養和提