設計管理：創新競爭優勢

中國企業面臨的轉型壓力，不僅僅是技術競爭。以設計管理作為從產品經濟向知識經濟的轉型利器，把設計管理融入新產品開發和企業的競爭決策，從而也最終實現技術競爭的價值，將重新定義企業轉型的路徑和核心競爭力。

在全球制造業向中國這個“世界工廠”轉移的過程中，工業設計作為西方現代產業體系的一個組成部分，在1980年代被引進，并伴隨著中國企業從引進消化到發展創新的過程而逐步成長。工業設計的經歷印證了企業從使用技術到技術改進，逐步向技術創新發展的過程：從企業最初對國外產品的模仿制造開始，到提供從產品外觀、包裝到企業形象的設計服務；從為加工企業制定更節省成本的設計制造方案，到形成有自主設計能力的產品供應商。當企業具備較強的加工制造實力和獨立設計能力時，突破貼牌模式創建自主品牌，就成為企業持續發展的重要路徑。

在全球化的激烈競爭中，企業要獲得成功，不僅要擁有品牌和完善的產品設計與制造實力，還要有系統的管理架構和創新戰略。前者如富士康這樣的加工型企業，后者則以聯想和海爾為代表。正因為如此，我國企業面臨的轉型壓力，不僅僅是技術競爭。重新認識設計競爭的重要性，以設計管理作為從產品經濟向知識經濟的轉型利器，把設計管理融入新產品開發和企業的競爭決策，從而最終實現技術競爭的價值，將重新定義企業轉型的路徑和核心競爭力。

10億美元的設計專利賠償

2012年8月，美國加州圣何塞地區法院審理蘋果起訴三星專利侵權案一錘定音，裁決三星侵犯相關專利，賠償蘋果10.5億美元。三星被訴的專利侵權范圍主要涵蓋工業設計、交互設計和軟件方面。包括雙擊放大和滾屏專利、硬件設計風格和圖標設置等被判侵犯蘋果專利。

這一判決意味深長。長期以來，我國很多企業把設計看作是錦上添花的工程，通常是在技術和工程結構都完成之后才讓工業設計參與進來。同時，由于產品外觀又是設計的一部分，相比于技術開發的高投入，外觀的模仿更加容易且成本低廉，在知識產權保護不力的情況下，抄襲現象屢見不鮮。10億美元的天價賠償，恐怕是迄今為止與設計有關專利的最大訴訟賠償。它表明，在商業競爭中，設計已經完全具有與技術發明專利相同的核心競爭價值。

然而，設計的核心競爭力遠不止于此。今天它已超越傳統的工業設計范疇，而擴展到品牌和服務領域。設計管理作為企業競爭的創新平臺，正在發揮著日益重要的作用。

迄今為止，人們對蘋果成功的認識，似乎只是停留在所謂藝術與科學的商業結合，而成功的秘訣——設計管理對蘋果產品創新和企業發展起到整體性戰略主導作用，卻未得到人們深刻的認識。眾所周知，蘋果產品的創新，是從產品設計、用戶體驗到商業模式的整合系統創新。喬布斯通過整合技術與創意設計，將完美的用戶體驗與產品的科技美學集合起來，通過構筑共生性商業平臺創造了IT產業的一個高峰。在很大程度上，這一整合系統創新是以設計管理為戰略主導的。

企業轉型的拐點在于設計管理

根據英國學者約翰·哈斯科特（John Heskett）和韓國KAIST大學鄭慶源教授的觀點，設計在不同的企業戰略形態中具有不同的定位。根據設計在原始設備生產商（OEM）、原創設計生產商（ODM）、自有品牌管理（OBM）和原創性戰略管理（OSM）中所處的位置和角色，可以區分以產品為主導型和以戰略為主導型的不同區域。從產品主導區域向戰略主導區域的跨越，構成企業轉型的拐點。在不同的區域，設計的性質將發生轉移。作為管理的設計也因此在企業戰略發展中呈現重要的影響。

在當前的產業和市場環境下，并非所有企業都能對設計在企業中的位置有一個正確認識。一方面，傳統的以技術和制造為主導的思維更多關注制造成本和擴大生產規模，而對通過設計提升市場利潤和消費者價值不夠重視。另一方面，在大多數企業家眼里，市場營銷和技術研發比了解和發現用戶需求更重要，他們看重的是商業數據和市場分析，對設計的認識還沒有上升到企業戰略的層面。

根據鄭慶源教授對1960年代到2000年代日韓企業發展路徑的研究，設計在企業中的作用發生巨大變化：由為大批量生產制造服務的被動性作用發展為主動針對消費者多樣化需求的戰略性作用；設計范圍從單一的產品設計擴展到產品規劃、品牌戰略、銷售形象到企業競爭戰略的制定方面。這一過程也在西方從1950年代到1990年代的發展中得以印證。二次世界大戰后歐洲和美國經濟出現井噴式發展，產生一大批設計與品牌咨詢機構。面對市場的迅速擴張，企業聘用大批設計師，讓他們參與到企業管理的決策中，從而涌現出一批對企業戰略性發展做出重要貢獻的人物，如IBM公司的設計主管艾略特·諾伊斯（Eliot Noyes 1910-1977）等。

在此期間，設計與商業和管理的關聯性備受關注。幾乎在1960年代英國提出設計管理（Design Management）的同時，美國人也提出設計企劃（Design Planning）的研究方向。實際上這兩個領域覆蓋的范圍基本是一致的，它們都包括從設計、商業到品牌、用戶和企業戰略的方方面面。至此，西方當代設計體系逐步實現從傳統的以包豪斯為代表的工業設計，向蘋果、IDEO等為特征的設計管理與戰略體系的并行和轉化。在這一過程中，無論是博朗、飛利浦還是索尼、諾基亞與三星，設計都日益構成企業戰略管理的核心部分。

從1970年代西方向亞洲進行產業轉移開始，由于設計管理將用戶研究、產品設計、產品規劃和設計戰略等前端和銷售形象、品牌戰略與商業模式等后端鏈接起來，使全球化下的跨國企業經營戰略和品牌擴張，在研發和市場的兩頭得到強有力的支持。1980年代全球供應鏈管理概念的出現，進一步促成設計由關注單體產品向整體產業鏈流程和系統綜合管理擴展。香港利豐集團主席馮國經先生認為：“全球供應鏈正不斷演化和進化。從亨利·福特的T型車生產模式到最新的全球供應鏈網絡系統，我們見證了從最簡單的單個企業制造，到如今通過高效率的投資、流暢的跨境貿易和靈活的網絡生產過程，為企業和產品創造更高價值。”設計管理正是在這樣的背景下產生和發展的。

設計在今天的定義，已經超越傳統所理解的外觀和造型等有形因素，逐步成為企業面對消費者和市場的一種定位思維和戰略解決方案。設計思維所具有的右腦特性和發散性特征，設計所具備的視覺化交流語言和跨學科溝通作用，得到了從斯坦福大學設計學院（d. school）到波士頓咨詢等機構的廣泛認可和重視，并在解決復雜系統問題的過程中發揮著獨特作用。

中國企業正在面臨的轉型，是一個從被動的加工制造轉向主動創建自主品牌和發展企業獨特市場競爭戰略的過程。那些過去習慣于加工制造模式的企業，需要面對市場和用戶重新定位。僅靠血拼價格的企業，如果不能持續創新也會在紅海中越陷越深。面對多變的市場環境和競爭對手的壓力，需要洞察和發現用戶的真實需求，通過設計將技術、品牌和服務加以整合，進一步創造和滿足需求，突破轉型的瓶頸。運用設計管理使企業CEO能夠建立以用戶為導向的整合戰略，在這一戰略的平臺上實現對技術、制造、營銷與服務的協同整合。

設計管理涉及到企業發展的三個核心問題：

● 科技創新如何轉化為商業可行性？

● 科技開發如何實現用戶價值，實現以人為本？

● 用戶價值與商業模式之間如何實現互利共贏？

CEO必須與設計管理平臺結合

菲利普·科特勒早在1980年代就提出，“設計是一種企業可用于獲得持續競爭優勢的強有力的戰略工具。但大多數企業忽略了設計作為戰略工具的作用。他們沒有意識到優秀的設計可以提升產品、環境、傳播和企業的形象。”

在全球產業鏈中，以加工型為主的中國制造業要突破創新瓶頸，必然要向產品創新、自主品牌、開拓市場和創建企業戰略的方向發展。長期以來中國企業走加工制造路線，過于依賴國際市場，盡管已經形成產業規模，但難以建立自己的技術和品牌，設計在這一過程中起到的作用是顯而易見的。

國際設計管理學會前主席鮑威爾認為，“設計管理是以使用者為中心對特定的產品、信息和環境進行資源的開發、組織、計劃和控制。”設計管理以用戶中心為導向，通過洞察用戶潛在需求發現商業機會，從而激發創新概念的產生。在這一過程中它將產品規劃、企業品牌形象識別予以整合。從戰略層面的企業設計體系搭建到產品與市場定位規劃，從創新團隊組織建構到具體項目設計流程，設計管理有效地切入到研發和決策過程中，從滿足用戶價值的角度提出創新的標準和要求，無論是在漸進性創新還是突破性創新方面都有利于推進企業競爭力的發展。

在中國制造型企業的成長過程中，企業家通過貿工技的方式創業并將企業逐步做大，許多企業家同時身兼市場營銷和產品研發主管的角色，他們的管理和市場經驗往往成為產品決策的依據。這在企業成長初期具有優勢，但隨著企業規模的擴大和經營環境的日益復雜，這種經驗式管理和研發設計的弊端就日益突顯，嚴重影響企業的持續發展，有些企業甚至因此走向衰亡。今天市場的復雜程度和用戶需求的變化已經遠非企業家個體判斷能夠把握，喬布斯這樣具備直覺的企業家幾乎是鳳毛麟角，其模式難以復制。但如果喬布斯沒有一個杰出的蘋果設計團隊的支持，其成功也是無法想象的。只有企業家正確的決策與一個好的平臺機制結合才是成功的保障。

設計管理正是這樣一個平臺，在面對紛繁復雜的市場和用戶變化的環境時，通過各個階段的定義和過程控制，不僅能保障設計研發過程的決策符合用戶價值和企業利益，也讓企業的研發方向更準確和真實地切入到目標消費者的需求中。

根據羅伯特·維利澤爾博士（Robert W. Veryzer）的觀點，“設計”或“工業設計”是（或能成為）公司總體經營戰略的一個組成部分。波特（Porter）等許多學者已經給出過關于“設計戰略”的一系列有用方法。這些有用方法可以劃分為成本優勢戰略、設計優勢戰略、特性領先戰略、特別適應戰略、最佳替代戰略等五種。這五種戰略為具體的產品設計戰略提供規劃框架，為客戶提供低成本、設計優勢（在形象、人因工程學等方面）、先進的新功能、對消費者需求的產品替代。“設計戰略的規劃和制定考慮到公司的使命目標、目標客戶價值、品牌定位等，能夠幫助公司明確戰略目標而進行清晰的市場定位，通過設計背景與戰略相一致，公司可以有效地提升工業設計對產品開發流程、產品、品牌價值和創新業務的貢獻。”

對企業而言，設計貫穿于前期用戶定位到最終服務的全產業鏈中，設計戰略影響到企業總體戰略的核心層面，設計管理為提升用戶價值和企業利益起到連接整個流程的平臺作用。

用戶導向的一體化設計管理

2011年以來，小米手機在國內的爆發，吸引許多消費者的眼球。據小米聯合創始人之一劉德先生介紹，自2011年8月發布以來，小米手機已經創造500萬部的銷量。在廝殺慘烈的智能手機市場，小米作為一個迅速崛起的品牌，其案例值得業界思考。

通過對小米手機研發案例的研究和與相關主管人員的采訪討論，我們大體總結了其用戶導向的設計管理模式。

用戶導向的企業文化建構

實現用戶價值是企業的核心。在這一過程中，設計管理的作用是將前端的目標用戶體驗定位與后端的設計戰略關聯起來。小米的總體戰略是以用戶為導向的互聯網平臺戰略。通過制定目標用戶和市場細分策略，在針對用戶群的過程中逐步擴大用戶范圍，不斷通過用戶定制和參與式設計加快創新過程并采取多種手段增強用戶黏性。從開始的發燒友不斷反饋系統架構設計到版本迭代的用戶參與，企業充分利用互聯網平臺與用戶進行互動，同時通過創建開放式的企業文化形象和設計擴展粘住用戶。

專注互聯網模式和性價比優勢產品

小米手機的營銷模式，完全以互聯網為基礎，摒棄傳統的手機產品銷售渠道，通過減少傳統的銷售和廣告費用，使產品售價大幅下降，以較好的性價比產品使消費者得到實惠。產品性價比符合15-35歲主流年輕人群的消費行為需求，同時網絡營銷也推動消費流行文化的創造，符合目標消費群體追求個性、彰顯獨立的自我價值追求。

設計架構的核心搭建

擯棄傳統銷售渠道的互聯網營銷模式成為企業的設計窗口，小米手機通過創建用戶參與式設計，將傳統的設計研發流程開放化，為目標用戶群提供從工業設計、界面設計到附屬產品設計的參與和選擇，吸引更多的用戶參與。其中的MIUI手機操作系統、米聊免費即時通訊工具等作為設計核心架構，體現創造用戶體驗的企業核心戰略。也就是說，創造以用戶為中心的產品體驗，不僅僅是外觀的設計，更深入到MIUI手機操作系統，米聊工具的系統體驗設計。通過對底層技術架構依據中國人使用習慣的改進和提供用戶參與交互界面設計的方式，在與其它智能手機系統的競爭中形成了差異化特色，形成一批對品牌不斷追隨的用戶群“米粉”。

小米科技總裁林斌認為：“對于用戶來講一個產品一體性的體驗非常重要。一體性包括了硬件的品質、硬件的性能、軟件的體驗這三者的結合，還包括后臺互聯網服務。任何一方面的服務有問題，用戶都會覺得這個產品不好。這是小米對這個行業的認識，小米在想了很久之后，覺得必須把整個產品、整個體驗做好……”

總體上看，在互聯網商業模式下，以用戶體驗為核心、以產品性價比優勢為特色并創造符合目標用戶群體的消費文化，無疑是小米成功的重要因素之一。設計管理的作用功不可沒。