發展設計競爭力的六種模式

發展設計競爭力的六大模式與四大途徑，是對中國制造型企業成功經驗的總結。通過參考這些模式和途徑，企業可以快速有效地判斷自己的發展階段和面臨的挑戰，認識到自己的優勢與劣勢，從而更好地定義設計在經營執行中的角色，找出設計創新的突破口。

中國是一個世界性的成本領先的制造大國，但隨著經濟的發展和勞動力成本的上升，中國制造的成本優勢受到越來越大的威脅。中國的企業逐漸認識到設計是獲得競爭力的重要來源。中國企業的設計競爭力的現狀如何，中國企業目前正在如何提交自己的設計競爭力，是我們最為關心的問題，為此，我們對長三角和珠三角的典型企業進行了調查。

初級設計力正阻礙企業發展

調查共分兩個階段，在第一個階段，我們對具有設計管理經驗的制造企業發放標準調查問卷，最終收集到330份有效問卷，根據問卷信息建立基本數據庫，通過分析企業的背景和運用設計的實踐，一些企業的基本特征得以發現（見表1）。所有這些基本特征顯示設計競爭力在這些企業中的發展還處于初級階段，往往缺乏整體性規劃，以及與企業經營其他要素的戰略整合。設計師權利通常十分有限，實際項目的設計決策多是由企業高層管理者或是其他職能經理制定。這些特征可以被視為企業設計競爭力發展初期的正常表現，但是也必須意識到，這可能會阻礙或減緩企業的設計發展。同時，企業通常過多地關注短期的市場目標以及產品市場表現，這會直接影響其對設計的投入。

這也說明，雖然大多數經營者認為他們自己了解設計的重要性，但是在設計實踐中，他們仍舊是結果導向或是市場導向，而非設計競爭力導向。這給內部和外部設計力（如自由設計師和專業的設計公司）的發展都造成困境。在品牌概念上，品牌和商標兩個概念在多數情況下被相互混淆。許多企業認為他們自己有品牌，而其實際經營模式卻完全是OEM（代加工制造）或是ODM（代設計制造），這些基本特征說明，制造型企業在設計意識和設計實踐中有許多困惑。

為了更清楚地了解其內容和原因，我們開始第二輪研究，本輪研究以深入訪談的形式展開，詳細了解企業發展歷程、歷史、設計與商業的實踐，最后將各方面收集到的信息綜合匯總寫成案例。通過對這些案例的深入分析，許多有助于解決這些問題的信息得以發現。通過深入訪談和與初步研究發現的比對，我們提出企業設計管理的模式，而這能夠幫助企業定義自身在設計競爭力發展中的不同階段與內容。

發展設計競爭力的模式

通過對調研數據的量化分析，研究發現企業規模、設計意識、核心競爭力、內部設計、設計任務承擔者、設計流程等六個用以評價企業設計競爭力發展階段的要素（見表2）。

這六個要素用于概括性的描述企業的設計發展狀況，同時也可以幫助企業評估自身的設計發展。任何企業都可以根據這六個要素去定義自己的發展階段。依據這六個要素，這些企業的設計管理實踐可以被進一步劃分為六個模式（見表3）。不論企業處于哪一個模式當中，都有各種機會和需要面對的威脅。

非專職設計師擔任設計師

這類企業往往經營規模有限。他們通常處于發展初期，即使高層管理者認識到設計的重要性，但由于發展資金緊張，設計投入也十分有限。

生產比較小眾的專業產品，如醫療器械、生產工具、體育或康復器材等的企業，也容N8MCrnVaCLGPkORJEux7iBFPb+fwTCLA5uVuYbrWyDI=易以此模式發展設計競爭力。要設計好這類產品，要求設計師具備扎實的結構與工程基礎，而這正是當下中國設計師所缺乏的專業基礎知識之一。

這一模式企業面對的困境可能是多種多樣的，但他們采取的解決途徑是一致的，即用現有多專業領域人員構成的研發團隊去承擔設計工作。在實際的執行中，通常一個具有較佳審美品位的工程師會被選拔出來逐步發展其設計技能。與此同時，為了能夠最大化地發揮團隊成員的集體智慧，避免因為缺少專業設計人員而導致的設計失誤，企業通常會采用彈性的設計流程。

A企業，是一家專業從事高爾夫球手推車生產的廠家，其設計力量發展與建立的路徑就是這一模式的典型代表。A企業屬于ODM經營，雖然沒有自己的品牌，但是如今其產品已經在歐洲市場得到知名高爾夫球用具品牌的認可，并被廣泛接受，同時也正在進軍美國市場。

高爾夫球手推車是以結構為主要功能部件和外觀形態的產品，要求設計必須和結構工程緊密結合。創業初期，該企業意識到設計的重要性，聘請了專業設計師。在實踐中發現，這些設計師缺乏對高爾夫球車結構的專業知識，所提出的設計方案幾乎都是照著現有的結構描圖，沒有創意可言（見圖1）。很快，企業轉變思路，辭退專業設計師，組建核心研發團隊，其成員以工程師為主，包括營銷人員和企業負責人。

該研發團隊以彈性的工作流程推進工作，針對研發過程中出現的問題隨時召開現場會議討論解決，每個人在這一過程中都必須展開跨專業領域的思考和整合。設計職能在這樣的團隊和流程中，也被覆蓋到，最終產品的造型得到全新定義（見圖2）。雖然在研發過程中，沒有一個專業設計師參與其中，但就最終產品而言，已被國外品牌商認可為優秀的設計作品。

密切合作的外部設計

該類企業依靠外部設計完成產品研發，通常和外部設計建立長期穩定的合作關系。這些外部的設計師或設計公司，會以一種近似于企業內部設計部門的形式與企業的其他職能部門密切合作。這一模式管理者清楚知道設計的重要性，但是缺乏管理設計和執行設計的知識與經驗，因而不能在短期內建立自己內部的設計力量。受限于設計和投資規模，企業往往會根據產品類別和市場地域的差異化需求選擇對應的外部設計資源。一方面，他們可以在有限的經費預算下最大化利用外部設計資源；另一方面，他們通過與外部合作，逐步了解設計、提升設計知識、積累設計經驗。在此基礎上，才有可能在不久的將來在企業內建立自己的設計部門。

與前述模式不同的是，這類企業通常處于大規模消費產品市場中，這意味著大量的設計需求。這使得企業能以低成本投入得到大量經驗豐富的設計人才。這一截然不同的行業背景直接影響企業的設計戰略及其實施效果。然而，值得注意的是，處于該模式中的企業大多剛剛起步，他們不能在這一模式中停留過久，或是快速發展壯大從而建立自己的設計部門，或是通過市場或產品類別的拓展快速發展到更佳的模式中，否則就會有失敗的危險。

作為典型代表的B企業，專注生產頭部及眼部按摩產品，其前期的設計發展路徑完全符合該模式的特點。該企業的經營者從設立初期就十分清楚設計的重要性，雖然不是設計專業背景出身，仍堅持發展企業及產品的設計表現。受初期財力及設計知識的局限，B企業從第一款產品起就聘請外部的專業設計師或設計公司設計。在此基礎上，逐步發展出一個有效的、脈絡清晰的設計外包管理系統。在這一系統里，企業有外部設計資源的資料信息庫，也和主要的合作伙伴保持長期穩定的合作關系。

在隨后逐步發展的產品線和市場里，企業可以十分方便地針對產品設計的需求特點選擇對應的外包設計單位。例如，如需要設計針對歐洲市場的產品，即可聘請法國或意大利設計師。在這一戰略下，企業保證其有限的設計投入能夠得到最大的回報，由于長期合作已建立良好的溝通平臺，工作效率也很高。該企業在這一過程中，逐步累積自己的設計知識和設計管理經驗，也為后來自身的設計團隊建設奠定基礎。

處于次要地位的設計

在這一模式中，企業并不是服務于最終消費者，而是其他企業。在其所有服務活動中，設計僅扮演次要角色，不能被定義為核心競爭力。企業經營關注的是服務，而非產品或制造。受B2B業態的設計認識局限的影響，管理者的設計意識仍然停留在造型上：產品造型設計在產品研發中被視作微小的工作而無須過多投入。但隨著經營的發展、對于服務設計認知的不斷增長、企業規模的增長，經營者可能會逐步認識到設計在服務流程、戰略和品牌中的價值，從而轉變態度，發展進入到更佳的模式中去。

以C企業為例，其主要業務是為銀行提供完整的金融解決方案，尤其是電子金融平臺的建立與維護。其客戶是國內各大銀行，且項目多以競標方式取得。該企業核心競爭力在于研發團隊的軟件平臺開發能力，而非具體的產品制造。就其產品與服務架構而言，為客戶定制的軟件平臺的研發是主要產品及服務內容，其他的服務及終端產品屬于次要內容。就設計的職能而言，在現階段的業務中就顯得不太重要。雖然ATM機等銀行終端產品也需要一定的設計，如外形設計、人機界面設計、交互設計等，但是由于這些不是核心業務，因此都被直接發送給外部的ATM機制造廠商統一完成。同時，考慮到項目競標的需要，外包的產品設計與制造都建立標準化的工作流程及評價體系，以進行有效管理。

但隨著企業業務的不斷發展，規模的不斷擴張，C企業負責人已開始認識到設計對公司業務發展的重要性，即服務型企業運用設計的基本方向：品牌化設計及體驗設計。就品牌視覺層面，企業已開始建立其品牌形象標準、人員行為規范等。就體驗設計層面，研發團隊已規劃能夠把交互界面、流程設計與其技術研發相結合，從新的角度整合設計、產品與服務。

設計追隨者

在該類企業里，所有員工都知道設計的重要性，但與其競爭對手相比，設計不能在該類企業中被定義為企業核心競爭力。因為這些企業是被動的，迫于市場競爭壓力而認識到設計的重要性。通常，這一模式企業生產的是技術含量低、生命周期短且利潤率低的產品。在這些產品類別中，快速發布新產品是企業得以生存的基本條件。因此，設計功能主要體現在造型設計與更新，而不是增加產品的附加價值或是通過差異化戰略贏取競爭。

對于設計的被動態度和激烈競爭造成的成本制約，導致這類企業往往不愿意聘請外部設計師或設計公司，而更傾向于依賴自己現有的內部設計團隊完成所有設計工作。對于這一模式企業而言，設計不是用以創造價值或獲取競爭優勢，而是為了企業的基本生存。面對各方面的壓力，企業只有轉變他們消極的設計態度，才能夠真正生存和發展。

D企業是這一類型的典型代表，其主要生產各類個人文具，尤其以各類個人辦公書寫用筆為主。1992年前后，這一市場競爭者少，企業僅以制造為主，產品打上自己的品牌標牌就能夠取得較好的銷售業績。價格不是很高，一只中性筆大約1.5元左右，但銷量很大，總體利潤很可觀。企業也認為這一價格和產品現狀是國內消費者普遍接受的，無需再做過多的設計投入。

1996年前后情況發生巨大變化：一方面，韓國、日本品牌的產品開始大量進入中國市場。他們的一只中性筆賣到15-20元，但由于其良好的設計與品質，產品仍然能夠被國內消費者接受，尤其是城市白領和大學生。D企業原有的高端產品市場受到大幅擠壓；另一方面，浙江的小型企業及家庭作坊大量出現，專門生產低價低質的中性筆，又快速占領D企業原有的低端產品市場。

迫于市場生存壓力，企業不得不投入建立自己的設計部門以提升產品的設計與品質。由于其收入構成主要依靠多產品種類低利潤累加，因此單件產品由于利潤總量有限而無法支付設計外包費用，選擇自行設計就成為唯一出路。企業現在面對的生存壓力依然很大，主要原因是設計部門疲于應付大量設計任務，而缺乏提高設計競爭力的動力和資源。

造型關注者

這類企業往往具備積極的設計意識并把設計定義為自己的核心競爭力。然而，他們對于設計的理解還局限在執行層面或是功能層面，而非戰略層，其設計工作通常集中在造型和產品的差異化上。他們雖然愿意對設計加以投入，但更傾向于通過雇傭各種外部設計資源來完成大量的設計工作。在實踐中，為了解決有限的內部設計力量和大量設計工作的平衡問題，企業往往把大部分設計工作外包給外部設計師，內部的設計人員主要負責項目溝通和評估。

這一解決方式，確實使設計工作得以高效率高品質完成，企業也能不斷從外部設計得到新鮮的概念與想法。然而，他們對設計的考慮局限在造型方面，品牌認知往往局限在產品上的標識，而缺乏對品牌形象與識別的思考。最終，產品在市場中無法脫穎而出。

這類企業通常在該產品類別中業績排名較前。一旦他們的設計知識與經驗得以提升，就可以快速發展到下一個模式，即設計導向。否則，如果持續關注短期的市場與消費者得失，缺少經營、創新、品牌與設計的系統化可持續思考，企業會逐步倒退，進而被市場淘汰。

中國現在大部分家電企業就是這一類型的典型代表。以E企業為例，其從事各類家用電器產品的生產，產品種類覆蓋油煙機、灶具、消毒柜、冰箱、小家電等。企業從發展初期就對設計積極投入，并以ODM的方式運營國內市場。在發展過程中也十分注重累積自己的設計知識與經驗，逐步建立自己的設計團隊。由于家電市場競爭十分激烈，設計被廣泛應用在產品造型差異化的工作中。E企業在自身設計競爭力的發展上，把重點放在設計組織的管理層面，即內部設計師扮演項目經理角色負責外包設計。這是由于企業的產品面廣、差異性較大，但又都處于競爭激烈的家電市場中，對于造型更新的需求量也很大。

在這一情況下，如果企業要完全依靠自己的設計部門去完成所有設計任務，就意味著需要建立龐大的設計隊伍，為不同類別的產品研發服務。相對而言，依靠自己有經驗的設計師管理外部設計的品質，不但能夠大幅降低設計的投入成本，也能夠靈活地根據項目需求選擇合適的專業設計團隊完成。

這類企業與“設計追隨者”模式中的企業狀況很接近，唯一的差別在于此模式企業是主動積極發展設計，而“設計追隨者”模式企業是被市場競爭推著發展的。

設計導向

設計在這類企業的經營活動中處于絕對的領導地位，并和經營戰略、品牌戰略密切結合。在執行層面，產品研發由設計引領，其他職能如市場、工程和制造被要求與設計密切配合。在組織層面，設計負責人有權對研發產品做最后決策。在戰略層面，設計戰略和企業戰略整合在一起。這一模式中的企業往往都是處于其行業中的領導地位。他們面對的主要問題是如何通過運用設計提升經營和品牌，而采取的解決之道是與專業的設計顧問公司合作以學習和提高自己的設計能力、獲取新的知識、了解最新設計技術、學習先進的設計管理經驗。他們所需要的設計服務不再是造型，而是規劃、研究、組織創新、設計管理和品牌化。

以F企業為例，其尚在醞釀期就已確立品牌化經營戰略，把設計作為核心競爭力去構建，并以此為中心制定所有發展規劃。F企業以經營自有品牌的家居生活用品為主，產品包括箱包、文具、服裝等，并以自己的連鎖品牌專賣店為主要銷售渠道。2008年12月企業建立第一家旗艦店，此前花了近三年時間做品牌定義、研究與規劃。依據這些戰略規劃，企業進一步制定設計的執行準則。第一間店開設之后，企業得到快速發展。2012年初，其店鋪已在國內發展到50多家，覆蓋所有一線城市和主要二線城市。其品牌也被目標消費群體廣為認可，成為國內該行業的領導品牌之一。

企業至今仍然用這樣的方式在發展經營與設計，即從戰略層面規劃設計的發展，再落實到組織與執行層面。設計在企業中的功能不但反映在每一個產品設計當中，更突顯在品牌的整體體驗設計，諸如網絡營銷、店面環境、購物體驗、客戶互動等諸多環節。在設計團隊建設上，企業不但有自己的設計團隊，更強調對外部設計資源的利用。外部設計資源也被劃分成多個層次，有產品設計服務的層面，即提供新產品創意；有產品組織及架構的咨詢，即提供產品規劃幫助；還有品牌發展資訊及戰略層面的品牌發展規劃的顧問服務。企業強調利用外部資源為未來發展提供知識加成，有效且清晰地把握未來工作重點與方向。

由于該模式的企業是在經營中真正從戰略層面結合了設計的思考，并同自身的情況緊密聯系，因此其發展設計競爭力的方式千差萬別。在實踐中，真正實現了與自身的行業特點、企業優勢相結合，達成了不可復制的經營戰略。

以上介紹的6個模式，也代表了設計競爭力和設計意識發展的不同階段。企業所處產業、產品類別、經營類別和外部資源，塑造了各模式設計管理的典型特征。最終可以發現，除了“非專職設計師擔任設計師”模式是屬于小規模產業、“處于次要地位的設計”模式是屬于工業品這兩個特殊情況以外，其它四個模式具有一定的普遍意義。

發展設計競爭力的四個途徑

通過對比具有普遍意義的四個模式的主要特征、面臨的問題與解決途徑，一個三層級的發展路徑得以展現（見圖3）。而這三層級對應的正好是設計管理概念中的戰略設計管理、組織設計管理和執行設計管理。該圖也隱含企業發展自身設計競爭力量的四個參考途徑。

“設計導向”的規模增長

在我們的研究中發現，少量企業在其經營的最初就已處于“設計導向”模式中，即已具備以設計為主導的思維方式和戰略化思維。這類企業在成立初期規模有限，但由于有著清晰的設計力與經營發展規劃，往往可以得到更快發展并更容易取得經營成功。

從“關注造型”轉向“設計導向”

“造型關注者”企業的設計思考，還停留在執行和組織層面上，關注的主要問題是如何有效管理設計團隊和流程，如何通過與外部設計的合作高品質完成大量設計任務等。他們提高設計競爭力的要點在于把思維的重點提升至戰略層面，并同經營和品牌發展相結合。只有基于這樣一個清晰的發展目標，一個企業才有可能在結合他自身的條件、目標市場和競爭環境等因素的狀況下規劃自己的設計組織與執行方式，最終才有可能發展到“設計導向”模式。

從“外部設計”轉向“關注造型”和“設計導向”

“作為密切合作的外部設計”模式企業會積極發展自己的設計競爭力，然而因為其發展歷史短暫且經營規模有限，所以不能過多地投資在設計發展上。因此外包設計是他們的一個主要解決方式，通過這一方式，內部設計師能夠逐漸鍛煉培養起來，并通過合作積累經驗。隨著企業逐漸發展，規模擴大，企業將會有能力投資建立自己的設計部門，從而發展到“造型關注者”模式，進而再發展到“設計向導”模式。

從“設計追隨”轉向“關注造型”和“設計導向”

“設計追隨者”模式和“造型關注者”模式企業都已廣泛將設計應用在實踐當中，但是對于設計的態度是截然不同的。“設計追隨者”模式企業是迫于市場競爭壓力而被動發展設計，“造型關注者”模式企業確實是積極主動發展設計。因此，企業如果希望從“設計追隨者”模式發展到“造型關注者”模式，就必須改變對發展設計的根本態度，從被動改變為主動。只有這樣才有可能通過設計促進企業的真正發展，否則居于現狀很容易被市場競爭所淘汰。