通過設計提升客戶價值

客戶導向型企業和企業家，是否真正認識到客戶導向與客戶價值導向的區別，認識到提升客戶價值的重要性，認識到從客戶導向向客戶價值導向轉型的關鍵環節。

短 短20多年，從20萬資金投入的一家貌不驚人的小公司，發展到全球個人電腦銷量排名第二，聯想獲得的成就并非一日之功。在成長過程中，聯想遭遇到一系列外部環境和內部條件的影響和制約。這些共同形成聯想不斷發展變化而又相對穩定的內在邏輯，或許可以稱之為“戰略基因”。

1996年，創始人柳傳志在《聯想：企業戰略設計》一文中總結企業發展戰略：“在企業很小的時候不可能制定較長期的戰略目標，因為任何外界因素的變化都會影響它的發展。而當其發展到一定規模的時候，就一定要有自己的戰略，而這種戰略往往是系統設計，所以這要有實現它的具體步驟?！痹谖覀兛磥?，聯想早期的發展戰略和實施步驟，事實上都是以客戶目標為導向的。這可謂是聯想得以良好發展的戰略基因。

問題在于客戶導向型企業和企業家，是否真正認識到客戶導向與客戶價值導向的區別，認識到提升客戶價值的重要性，認識到從客戶導向向客戶價值導向轉型的關鍵環節。從聯想的發展過程來看，設計正是實現從客戶導向向客戶價值導向的重要途徑。

以客戶為目標導向的聯想戰略基因

以客戶為目標導向，是聯想集團早期迅猛發展，獲得巨大成功的最重要戰略基因。

以“貿”為先：凸現客戶目標導向

作為國家研究性機構中科院計算所派生出來的企業，聯想公司有著先天的優勢和弊端。優勢在于在國內計算機研究領域的科研實力和重要地位，而弊端也恰恰在此——長年適應于科研體制的公司創建者們很容易忽視市場規律、忽視現實中的客戶需求。然而，柳傳志帶領聯想團隊走出一條“貿-工-技”發展道路，將“貿”擺在第一位，通過“貿”積累資金，通過“貿”學習西方優秀企業的產品技術和管理經驗?？陀^上看，這是對改革開放初期，計劃經濟向市場經濟轉型這個外部大環境的順勢而為；主觀上，也鉚釘了企業重視客戶需求的大方向，形成以客戶為目標導向的、優化企業資源的戰略基因，為企業迅速崛起奠定基礎。

漢卡研發：客戶導向的產品創新

初創時，聯想遇到80年代國內微機行業在技術上最急需解決的問題：西文漢化。西方相對成熟的電腦設備只有結合漢字系統的開發和應用，才能真正走進千家萬戶。聯想抓住這一歷史機遇，基于客戶實際需求和自身能力，避開研發自己的微機產品（當然也與當時國內政策限制有關）可能與國外大品牌產生的正面競爭，一邊代銷國外品牌，一邊專注于漢字系統的開發和應用，適時推出“LX-80”漢字輸入產品（聯想漢卡），推出產品不到6個月，售出100多套，盈利40多萬元。

這種結合電腦硬件的漢字輸入法，在當時并不是唯一的，但是它有一個非常重要的突破：可在輸入首字符時顯示出下面可能需要的字或詞組，從根本上改變中文輸入的繁瑣和無序，提升了輸入速度和便捷度。為使該產品更好地與硬件結合，聯想甚至放棄與IBM的代銷合作，轉而與兼容性更好的AST公司聯姻?？梢哉f，這是一個以客戶為目標導向的成功案例，也是聯想依靠產品創新獲得發展機遇的早期實踐。

家用電腦市場的拓展：離客戶更近

90年代初，國內逐步放開貿易壁壘限制，西方品牌大舉進入中國市場。國內企業當時并沒有掌握計算機核心技術，無法與國際IT巨頭正面競爭。聯想轉而將注意力放在低技術、低價位、市場需求廣泛的家用電腦市場，從產業鏈中尋找到既屬于微機重要組件，又是低利潤、勞動密集型、眾多西方大品牌不愿意投入的板卡產品業務，形成錯位競爭優勢。

也是在90年代初，市場競爭日趨激烈。聯想內部“技術至上”還是“銷售為王”的爭論達到頂峰。倪光南的淡出和楊元慶主持微機事業部這兩個事件看似主觀安排，事實上都是企業發展的客觀需要——對比工程師和銷售員在企業中的職能特點，后者離“客戶”更近、更直接；對于當時剛剛富足起來的國內消費者而言，“能夠獲得”比“獲得什么”更具現實意義。盡管比喻未盡恰當和完備，但這一基本道理還是說得通的。

從客戶導向到客戶價值導向

隨著市場環境的變化，以客戶為目標導向是否就必然導出以客戶價值為導向的發展戰略，是一個必須面對的問題。

客戶目標導向不等同于客戶價值導向

無論是“貿-工-技”戰略的提出、漢卡的研發、板卡的投入，還是家用電腦市場的拓展，都暗含著一個促使聯想由小變大、由弱變強的重要因素：以客戶為目標導向的戰略基因。柳傳志的務實精神或許可以解釋為許多方面，而最本質、最具決定意義的是如何務實地將企業有限能力與當時的客戶需求相匹配。

但是，這也并不簡單地等同于對客戶價值的認同和重視。滿足客戶基本需求和實現客戶價值的逐步提升，是兩個不同的概念，需要的是不同的戰略對策和步驟；對于一個希望長遠發展，做百年老店的企業而言，更是如此。例如，以客戶為目標導向，可以通過產品降價實現，但是客戶價值并不因此而提升。從這點上看，客戶目標導向是以實現客戶需求的基礎層面為主，而客戶價值則是以滿足客戶的心理價值和用戶利益為主。

客戶價值與企業價值

究竟什么是客戶價值，什么又是企業價值，兩者的關系如何？客戶價值包含三個層次：差異化認知、親和力認知、忠誠度認知；企業價值也包含三個層次：產品、基于產品的服務、基于產品和服務的品牌；兩者在三個層次上基本一一對應；企業投入產品基本屬于一次性簡單投入，服務的投入就相對復雜而且需要反復投入，品牌則需要持續性累積投入；以此對應表現出客戶購買決策的狀態依次是：有意識決策、優先決策和排他性決策。（見圖1）

客戶價值和企業價值在不同市場環境、行業狀況、歷史時期，都包含著具體的內容和含義。但是，至少有兩點是不變的：一、無論客戶價值還是企業價值，都是質的提升，而不是量的簡單增加；二、企業價值需要通過客戶價值的逐步提升加以實現。企業用最大的努力，最持久的投入，才能獲得最具價值的品牌，而與之對應的則是客戶價值中最難實現的忠誠度認知。我們不禁要問，在企業組織的架構中，什么力量對客戶價值的提升最為關注？又是什么力量能夠拉動企業從產品價值向品牌價值邁進？

“設計”是提升“客戶價值”的戰略性工具

企業中，設計的能力和職責關鍵在于保障和提升品質，在于客戶價值提升。在技術人員支撐下，產品功能、性能可以更強大；在銷售人員的支撐下，產品價值得以傳遞和實現；在管理人員的支持下，產品質量和成本可以更優越……這些專業綜合構成對產品及服務的品質影響，但作為在研發過程中最直接體現用戶體驗的專業群體——設計師最關心的是品質和客戶價值提升，只有上升到企業戰略層面的設計，才能整合優化企業內外資源和能力，形成企業價值的提升。

以電腦產業為例，首先，工業設計通過差異化產品形態（或結構、或使用方式等）提升產品外觀感受和使用方式；其次，深入到產品使用過程中的界面設計、軟件設計等，以及運輸、銷售環節的包裝設計、廣告設計、專賣店設計、商品陳設設計等所形成的產品服務體驗，提升產品及服務的親和力；最后，在有計劃的、持續的產品和服務設計投入基礎上，形成從產品形象到企業精神的整合和塑造，形成品牌價值的提升以獲得更高的客戶忠誠度，最終實現企業價值的提升。

自20世紀90年代中期引入首位設計師，到如今建立具有企業層級的聯想“創新設計中心”（IDC），聯想正有步驟地提升這一價值，從而逐步形成設計戰略整合優勢的競爭力。

設計驅動客戶價值提升

設計主導產品差異化策略

20世紀90年代中期，聯想已發展至相當規模，而國內微機市場的競爭也變得異常激烈。市場上充斥著西方大品牌、國內知名品牌，以及所謂雜牌，還有相當規模的拼裝機，賣方市場變為買方市場。聯想正是在此背景下引入設計師，開始尋求產品的差異化競爭戰略。

“天蝎”電腦系列就是聯想首位設計師、同時也是創新設計中心的創建者姚映佳設計完成的。該產品在外觀上形成簡潔優雅的曲線，一改傳統笨重、刻板的電腦形象，還開發基于Windows系統的“幸福之家”應用軟件，減少文字而突出更簡潔、更形象化的界面，易用性大大提升，成為國內最早的多媒體電腦。這款電腦在推出后的幾個月銷售2萬多臺。設計力量初現。

自此，設計主導的產品差異化策略對聯想微機市場產生一系列作用?！皢柼臁钡某霈F，成為聯想電腦產品設計的又一個里程碑。該設計將主機與顯示器一體化，并應用與日立公司合作開發的液晶顯示技術，便于移動，還節省擺放空間，節約能源，一度成為新一代電腦的代名詞。2001年，昭陽S260筆記本電腦上市，獲得20余項專利技術，成為國內自主品牌電腦的佼佼者。

直到最近推出的樂Phone手機、Skylight智能本、IdeaPadU1雙模筆記本電腦，也都獲得一系列國際大獎。Yoga平板+筆記本概念電腦，更是榮獲德國紅點至尊獎（Best of Best）。“揚天”系列電腦整合產品形象（PI），這些無不是利用設計差異化產品形象，利用設計提升客戶價值的成功案例。

利用服務設計提升產品親和力

從“天蝎”電腦配備的“幸福之家”實現的軟件操作界面圖形化，到“天禧”電腦配備的自主開發門戶網站“FM365”實現的一鍵上網功能，20世紀90年代末聯想在硬件產品研發的同時，已經預見軟件產品及服務的整合模式。然而，從“FM365”網站的失敗不難看出，聯想在提升服務品質的理解上，還沒有克服制造業的慣性思維。將軟硬件和互聯網整合的創新模式要取得成功，需要依據用戶體驗設計、市場的成熟度才能實現。事實上，圍繞產品服務的設計，其目標不僅是差異化，更要實現親和力。因此，首先不能以硬性指標來衡量；其次，不能以點狀結構，而需系統化整合能力來實現。

國內互聯網產業的興衰已經證明信息服務需求的實際存在。對于聯想而言，需要考慮的是如何將電腦產品價值延伸至與電腦產品相關聯的信息服務價值，以實現更大的增值。以傳統產品設計的理解來整合和驅動服務價值創新，會面臨新的問題。

設計驅動企業資源整合和創新

21世紀以來，聯想通過設計推動客戶價值提升的戰略，有了進一步發展。這不僅基于聯想從上世紀90年代中葉開始精心培育的“創新設計中心”（IDC），基于具有企業級設計影響力的領軍人物，更基于保障創新的一系列方法和流程的完善。

2000年聯想成立 “工業設計中心”，最初設計師人數僅有28名。5年后更名為“創新設計中心”。至今，已經形成擁有200名成員、涉及10多個專業領域、全球化多專業協同運作的國際設計團隊。相對于國內大多數隸屬于研發部、銷售部或是事業部的設計力量而言，聯想設計團隊規模之大，對企業影響程度之深，鮮有能出其右者。作為“創新設計中心”影響聯想高層戰略決策的重要人物，身居聯想集團副總裁位置的姚映佳為設計驅動企業資源整合和創新提供了重要保障。

在“創新設計中心”的主導下，聯想形成“SET”創新模型，即基于社會文化、經濟發展趨勢和技術發展趨勢交匯點上的創新研究。這一創新模型的最大價值在于，形成的多專業協同的工作機制，使工程技術、材料應用、銷售和管理等方面的專業人士協同作業，設計師則擔當起多專業協同的重要紐帶。

隨著設計方法和流程的進一步調整，聯想在原有設計流程基礎上延展出預研機制（PES），提出用戶體驗（UE）的概念，使多專業協同的用戶研究貫穿前期調研、概念、計劃、發展、深化直至產品推出的整個流程，并使成果成為下一個產品項目研發的源泉，形成兩年一個循環的閉合流程（見圖2）。更重要的一點，設計通過該機制打通從企業到部門決策的過程，成為驅動企業創新的引擎。

然而，圍繞著生產環節的產品設計戰略與管理貫穿企業資源所形成的創新，或許只能解決“客戶價值”中最基本的差異化和部分“親和力”認知問題。更高層次“忠誠度”認知的實現，則需要“設計”進一步向下延伸至包含店面展示設計、倉儲物流設計等在內的銷售及服務系統，向上延伸至包含廣告設計、視覺傳達設計等在內的品牌戰略，從任務性設計向戰略性設計提升，形成更為系統化的設計戰略（見圖3）。一次訪談中，姚映佳也表述了這一觀點，“中國的工業設計還是止于產品，而不像索尼，是一個系統工程，從產品、廣告到店面裝修，環環相扣。中國企業整合資源的意識與能力仍有待提高。”

戰略性設計成就“企業價值”

企業價值和實現途徑

有人說企業的最高境界是資本運作。筆者認為這一說法混淆了企業與企業投資人（或是利益關聯方）；企業的最高境界是價值創造，而資本運作只是投資人（或利益關聯方）的終極目的。對于大多數制造業、服務業類型的企業而言，資本只是價值的象征（或許金融業例外），再怎么進行資本運作，最終還是要回到價值呈現上。只有價值才能賦予企業相對穩定的存在基礎。

雖然急速膨脹的聯想集團發展出聯想控股，并在此基礎上衍生出眾多其他領域的子公司，但聯想的企業精神和品牌價值不可能偏離。企業的終極目標在于創造客戶價值，而非資本；只有專注客戶價值才能成就企業價值。

品牌需要系統化戰略性設計

有關企業競爭優勢的分析，美國著名經濟學者艾迪斯·潘諾斯（Edith Penrose）早在上個世紀50年代末就提出：企業在創造獨特產品的過程中，也形成獨特的能力或資源。筆者認為，潘諾斯事實上是在表述：企業通過突破性產品及服務創新，獲得企業最富競爭力、也是需要最持久和系統化投入的品牌優勢。

盡管聯想品牌的市值已經高達600多億，但與其他國際品牌相比，其品牌影響力和號召力還有差距，這與企業在發展中系統化的戰略性設計有關。國內有關品牌的理解往往過于簡單而靜態化，對于品牌的一些基本問題的回答，似乎能讓我們更準確的理解品牌本質。

你是誰？這是有關品牌故事的問題，是品牌在時間序列上的一個動態積累。聯想早年研發的“漢卡”產品，其聯想式功能，為“聯想”品牌與客戶體驗搭建難得的橋梁。然而，或許由于種種主觀原因，這一本該與產品內容和形象緊密相連的品牌故事卻被弱化。

你能提供什么產品和服務？這是一個有關品牌內容的問題。究竟這個品牌、這個企業能為客戶提供什么？在聯想品牌推廣過程中，為開拓家用電腦和教育產業市場塑造的“聯想1+1”概念，形成較親和的用戶反饋，在聯想品牌塑造中起到積極作用。然而，不斷更換的廣告語，從較早的“人類失去聯想，世界將會怎樣”、“聯想·夢想·理想”到最近的“讓世界聯想中國”、“為行動而生（for those who do?。钡鹊?，卻難以看出與企業產品或服務內容相關的價值和精神訴求。

你可以信賴么？這是關乎企業及產品形象的最重要問題。對于國內市場，肩負著振興民族產業使命的聯想，成為構建自主品牌的引領者。對于國際市場，聯想成功變更“Legend”為“Lenovo”標識，為國際市場拓展打下良好基礎，通過并購國際大品牌IBM PC，逐步發展成為一個有國際影響力的品牌。這對聯想自身品牌的塑造起到連帶效應。然而，真正使客戶產生信賴的，最終還是企業是否具備提供優質產品和服務的能力。這也是品牌能否得以持續的根本因素。

未來亟需加強客戶價值提升

聯想的戰略基因中確有寶貴的客戶導向因素，并因此獲得巨大成功。但是，面對日益激烈的市場競爭，已經處于優勢競爭地位的聯想卻放松警惕，沒能及時從寬泛的客戶導向策略導出客戶價值提升戰略，以至在資本誘惑的驅使下制定多元化發展戰略，分散兵力，弱化客戶價值的提升能力。

企業的目標在于不斷提升自身價值，而非一味追逐資本。企業價值的提升必須建立在腳踏實地、逐步積累的產品、服務、品牌價值提升的基礎上，而這一過程唯有以客戶價值提升為戰略展開。實踐經驗告訴我們，在企業所有職能中，唯有設計更專注于客戶價值提升，唯有設計能整合優化錯綜復雜的企業內外資源，并將其導向客戶價值。因此，只有當企業層級的設計戰略發揮主導作用時，企業戰略才能保持清醒的方向，不被資本市場所迷惑。

在國內特有經濟環境中，聯想不斷磨練，形成強大的渠道和供應鏈能力，以及適應本土企業特點的管理能力，籍此逢兇化吉、左右逢源。然而，隨著國內消費水平的不斷提升和消費心理的日趨復雜化和多元化，隨著國際市場拓展的深入，聯想不僅要做大，更要做強。因此，就需要以設計為主導，不斷增強產品創新能力，提升服務系統整合能力，并以此為基礎不斷塑造品牌形象，形成品牌影響力和號召力。

如果說“創新是公司未來發展的核心驅動力”（楊元慶），那么，“設計”則“是實現企業創新最有價值的戰略工具”。（菲利普·科特勒）

陳旭：清華大學美術學院設計管理研究所博士 蔡軍：清華大學美術學院設計管理研究所所長

本文責任編輯：肖自強