大型企業如何成為創新引領者

越來越多的大型企業在努力發展創新能力，以期擺脫創新追隨者的身份，躍遷到創新引領者的行列，成果卻不甚喜人。一個重要原因是創新組織不完善。要進入行業技術領域的前沿位置，企業需要構建起一個能夠支撐未來技術研究與當前發展需求的研發體系。然而，在目前的研發體系下，市場上可商業化的創新即使不是企業研究組織的全部工作，也占據了絕大部分。這種只關注今天的做法雖然可能會使企業在當前獲得比較好的盈利，但是不為明天做好準備，很難在未來獲得較強的競爭能力，也就不可能誕生出創新引領型企業。

通過對西門子、GE、思科、IBM等企業以及國內一些大型央企的調研，筆者發現，中央研究院模式的研發體系（以下簡稱“中央研究院模式”）能幫助企業平衡未來技術研究和當前發展需求，提升企業的自主創新能力，在某種程度上能夠解決我國企業目前面臨的這一創新困境。

什么是中央研究院模式

中央研究院模式是指由“中央研究院+事業部研發機構”組成的研發體系。在公司層面成立獨立的研究院，集中從事對企業長遠發展具有戰略意義的基礎前瞻性研究和當前事業部需要的關鍵技術及共性技術研究，保留事業部研發機構繼續從事面向市場需求的新產品研發，二者通過合理的運行機制實現協同合作，共同組合形成層次清晰、分工合理、緊密銜接的企業研發體系。

很多國際領先的跨國公司在市場競爭中多次變革研發組織結構，最終紛紛建立了“中央研究院+事業部研發機構”的模式，GE是最典型的例子。GE的全球研究中心（GE Global Research）是名副其實的中央研究院，從事對公司長遠發展具有重要戰略意義的技術研究，同時，在基礎設施、能源、醫療、交通運輸等各事業部都分別設置有研發機構，主要開展滿足當前市場需求的產品研發活動。

中央研究院模式之所以受到很多大型企業的青睞，一個重要的原因在于它在技術創新方面有獨特優勢。

傳統的研發體系大多屬于事業部分散研發模式。在各個事業部設立研發中心，同時進行“研究”與“開發”活動。事業部直接面向市場，以創造經濟利潤為目標導向，這種天然的屬性決定了設置于其中的研究院很難兼顧長遠發展與短期市場需求，甚至可以說，事業部研發中心并不具備進行基礎前瞻性技術研究的土壤。因此，采用事業部分散研發模式的企業，無論創新戰略如何，實際的研究重點必然是適應市場短期需要的應用技術和產品，與企業未來發展有關的基礎前瞻性技術要么被忽視，要么不到位，創新“近視”問題也就很難避免了。在中央研究院模式下，研究活動被獨立出來在公司層面的中央研究院中完成，有效地消除了事業部市場導向對研究活動的影響，創新“近視”問題迎刃而解，而通過合理的運行機制，又能避免基礎前瞻性研究與當前市場完全脫節。

此外，中央研究院模式在整合創新資源，推動科技成果在集團內部共享方面，也有著傳統研發體系無法比擬的優勢。在中央研究院模式下，各事業部需要的關鍵技術及共性技術研究集中在中央研究院研究，產生的知識、技術和專利在集團內部實行共享，這不僅減少了創新資源重復建設的問題，而且使創新成果在全公司范圍內得到最大程度利用。這在傳統的研發體系中是難以實現的。在事業部分散模式下，各事業部研究院相互獨立，按照自己的發展目標分別建設實驗室和科研平臺，極容易出現創新資源重復建設、研究業務重疊等問題，研究成果的共享也十分困難，創新資源、創新成果的利用效率都極為低下。

別盲目上馬

中央研究院模式在技術創新方面有獨特優勢，而且擁有為數不少的“大腕級”使用者，但這不意味著它是唯一正確的研發體系，也不能因此認為它具有普適性。對有些企業而言，它是可資利用的最佳模式，對另一些企業來說，它的優勢非但無法施展，甚至會成為創新路上的障礙。企業家應先對自己企業的情況進行分析，千萬不可盲目構建。

夕陽行業中的企業不太適合建設中央研究院模式。夕陽行業技術發展路線較為穩定，進步的速度也相對緩慢，更多的是工藝創新和產品的外圍創新，開展中長期技術研究的資金和時間成本，可能會超過它所帶來的收益。

企業要具有發展新技術的動力及追求技術領先的創新戰略。無論是出于對成為領先者的強烈渴望，還是受市場環境和行業技術條件的驅使，只有對發展未來技術有強烈需求的企業，才合適采用中央研究院模式。而中央研究院模式也是它們的理想選擇。

企業需要有充足、穩定的資源來對支撐基礎前瞻性研究。基礎前瞻性研究具有高風險性，需要長期持續投入。在很長一段時間里，只有投入，而沒有產出，最初的成果往往也微不足道，有時甚至無法預測是否能取得回報。因此，資金實力較弱的企業不適合建立中央研究院，即使勉強去建立了，也難以實現既定目標。

企業必須要有從事原始技術研究的經驗和知識積累，并且建立有成果產業轉化的順暢機制。企業如果缺乏堅實的科研根基，很難對未來技術發展趨勢做出正確判斷，缺乏有效的轉化機制，即便判斷正確，研究院的科研成果無法向事業部推廣應用，研發體系也不能正常的運轉。

四大原則

中央研究院模式的研發體系該如何建設？這個問題沒有標準答案。不同行業的技術創新特性存在差異，各個企業的業務和資源基礎也有所不同，對組織結構的設計自然會有不同需求。但是，仍然有一些基本原則，是每個企業在建設中央研究院模式研發體系過程中需要注意的。

分工定位清晰合理。中央研究院應側重于企業創新鏈前端，主要承擔研發活動中“研”的職能，開展對企業長遠發展具有戰略意義的基礎前瞻性研究，以及各事業部需求的關鍵技術及共性技術研究，為企業未來發展尋求新技術和新業務增長點，同時也為企業當前的事業發展提供技術支撐。事業部研發機構應該側重于創新鏈中端，以產品開發為重點，專注于在特定業務領域開展適應當前或短期市場需求的產品研發活動，它以市場需求為導向，主要承擔研發活動中“發”的職能，也開展本事業部領域需求的部分應用技術開發活動。此外，事業部的生產、營銷部門承擔創新鏈的后端職能，負責新產品的生產制造和市場推廣，實現技術創新的經濟價值。

創新主體實現成功鏈接。各個創新主體不能只考慮自己的研發環節，而要納入到公司整體創新鏈條中，與上下游環節實現成功鏈接，這里包括研究、開發、生產、制造、營銷等各個環節。中央研究院的研究活動要以向事業部推廣應用為目標導向，與事業部建立科學完備的協同合作機制，避免出現各自獨立運轉的脫節問題。我國企業比較常見的現象是，為了發展，研究院自己將科研成果產業化，事業部涉足前端技術研究。彼此都向自己不擅長的領域延伸發展，造成了內部創新資源的浪費，無法達到協調創新的效果。要解決這種創新主體脫節問題，必須構建科學合理的鏈接機制，引導和激勵各主體協同合作，按照預期的分工定位高效運行。

機構設置與功能匹配。中央研究院內部設置哪些機構，如何設置機構，這取決于中央研究院承擔著哪些重任。研究部門必不可少，由中央研究院的功能定位所決定，其設置通常是基于技術領域而不是產品線或業務方向。西門子的中央研究院即是按照技術領域劃分為材料、軟件、微系統、能源與傳感技術等部門。這既可以避免在中長期技術研究中局限于狹窄的具體業務領域，還可以為事業部提供多學科的知識和技術支撐提。依據企業的不同情況，中央研究院內部還可以有其它部門設置，但前提條件是必須與其功能相匹配。西門子在中央研究院內就建有專門的知識產權管理部，超過500名專家人才統一管理著西門子在全球的58000多項專利，為西門子公司知識產權的創造、運用和保護提供有力支撐。

體系建設分步推進。任何研究體系的建設都不可能一蹴而就，中央研究院模式也不例外。加之我國多數企業在基礎前瞻性研究上的能力較為薄弱，建設中央研究院模式研發體系，更是需要分階段逐步推進和完善。在建設起步階段，中央研究院可以貼近市場一些，主要做市場需求的技術研究，培養開展5年左右的中期技術研究。隨著研究能力的增強，逐步擴大到開展10年左右的中長期技術研究。如果一開始就按照中央研究院理想的定位去運作，很可能因能力不足、對未來技術的判斷不準而選擇錯誤的研究方向，造成創新資源的浪費。

讓中央研究院模式高效運轉

僅靠完美的研發組織結構，不足以保證研發體系建設的成功。要確保中央研究院與事業部按照既定的功能定位高效運轉，還必須以科學完備的運行機制做保障。核心的運行機制主要包括資金配置、協同合作、績效考評、流程管理四個方面。其中，資金配置機制能夠引導中央研究院兼顧未來技術研究與當前應用技術需求，協同合作機制是中央研究院與事業部有效對接的通道，差異化考核機制促使中央研究院與事業部履行好各自的職能任務，研發流程管理機制的作用則是篩選適合的科技成果從中央研究院向事業部轉移。

多元化投資主體

研發資金是保障中央研究院持續運轉的血液。中央研究院的研發資金應該由公司總部和事業部共同投入。總部和事業部有不同的關注點，對于投入資金有不同的使用要求。中央研究院為了要獲得這兩部分的資金投入，就必須在為公司未來發展創造知識和技術的同時與事業部合作，開展適應市場需求的應用技術研究，并向事業部積極推銷自己的研究成果，以此獲得事業部的研發合同。如果資金僅來源于某一投資主體，受利益導向的影響，勢必會出現顧此失彼的問題。

在中央研究院資金來源中，公司總部資金（x%）和事業部資金（y%）所占比例結構并沒有統一的標準，它取決于公司對中央研究院的戰略定位，并隨戰略的變化而變化。20世紀90年代，西門子中央研究院的研發資金曾以公司總部投入為主，總部、事業部和外部機構投入的比例分別為70%、15%和15%，那時候中央研究院更加強調基礎前瞻性研究。隨著西門子公司市場導向的意識不斷強化，逐漸擴大了事業部對中央研究院的資金投入比重，經過多次改革調整，形成了目前以事業部投入占主導的資金結構模式。

無縫對接的協同合作

在中央研究院與事業部的協同發展中，通常存在兩個難題：一是中央研究院如何才能及時準確把握事業部對真實的技術需求，以便有針對性地調整自己的研究方向；二是如何確保中央研究院的科技成果成功向事業部轉移。要解決這些問題，就需要在二者之間搭建一個無縫對接的協同合作機制。下面幾種方式或許可以發揮一些的作用。

中央研究院與事業部共同制定技術發展規劃。這一做法有助于各主體明確未來需求與各自分工，促進各方圍繞共同目標協同發展。在西門子公司，中央研究院會與事業部商討確定各事業領域未來趨勢、引領技術，并制定相應技術領域的知識產權發展戰略，通過這種方式準確把握事業部的技術發展方向，并促進雙方明確各方在該技術領域未來發展的任務分工。

建立正式的溝通交流機制。通過正式的溝通和交流，互相掌握對方的資源、需求和發展動態，了解現有研發項目的進展情況，并共同協商確定未來的研發項目。在GE公司，事業部領導每季度會拜訪紐約全球研究中心，了解最新技術發展，檢查項目進展情況，并決定下一步的研發投資。此外，GE的研究院還指定若干人員專門負責與事業部聯絡，他們經常呆在各事業部，深入了解事業部的技術需求，并努力從事業部帶回技術研發合同。

采用項目制研發合作機制。在科技成果向事業部轉移過程中，可以通過跨機構或跨部門的虛擬團隊，解決產品研發過程中的應用技術問題。此外，科研人員隨著科技成果轉移也是一個不錯的方式。當中央研究院的研發成果逐漸成熟，進入產品化或滿足市場需求的階段，原有科研人員隨著研究成果從研究院流動到事業部繼續跟進，確保科技成果成功產業化。

差異化考評機制

考評機制能有效發揮“指揮棒”的作用，但這個“指揮棒”能否指引研發活動走上正確的路徑，關鍵在于考評體系的構建是否合理。以下三個方面無法涵蓋考評體系構建的方方面面，但它指出了一個思考的方向。

對中央研究院與事業部研發機構設置與其功能定位匹配的差異化考核指標體系。雖然兩個機構進行的都是研發活動，但功能定位不同，產出不同，所采用的考評也應該有不同的側重，才能確保評價內容與被評對象的功能定位完全匹配。GE、西門子和思科等企業對中央研究院的考核側重于科技成果，比如專利數、論文數以及具有商業前景的成果數等，對事業部研發中心的考核側重于市場或財務指標。

重視中央研究院科技成果向事業部轉化的考核。以此引導技術研究單位重視科技成果的轉化，可以設置科技成果轉化的項目數等指標。GE、西門子等企業在中央研究院考核指標體系中，都設置有多少技術成果進入到事業部轉化應用的考核指標，以及設置有與事業部的溝通與合作等指標，激勵中央研究院重視事業部的實際需求，努力將科技成果的成功轉化作為績效提升重點目標。

從多角度綜合設置科技創新組織績效考核指標體系。除了考核科技成果產出績效，通常還需要從研發過程及管理等方面進行考核。僅僅以績效結果為導向，會誤導創新主體過于追求結果，忽視了創新能力的建設。GE、西門子和IBM等企業在考核體系中都設置有關于科技人才培養等方面的考核指標，主要目的就是引導中央研究院綜合提升自身的研發能力。

關鍵節點的管控

在科技成果產生及其產業化過程中，中央研究院和事業部如何實現合理分工和合作？如何確保科技成果真正符合市場需求？項目關鍵節點控制的流程管理機制是比較普遍也比較有效的做法。

將項目從概念到商業化全過程劃分為幾個關鍵階段，中央研究院和事業部研發機構分別承擔其中部分階段的工作，并且組建由中央研究院、事業部研發機構和營銷部等部門人員構成的跨部門“決策委員會”，對項目在關鍵節點上進行審核，只有通過評審的項目才能進入下一階段，越往后則越采用市場可行和投入產出作為評審依據。

GE公司將項目關鍵節點分為概念、發現、可行性、新產品導入前階段、新產品導入、產品開發六階段，其中中央研究院主要介入從概念到新產品導入的前五個階段，事業部研發機構主要介入從可行性到產品開發的后四個階段，中間重疊的幾個階段由雙方合作完成，確保技術成果能夠有效轉移。思科公司將項目關鍵節點分為新需求和靈感、創新挑戰、想法產生、科學評估、驗證與開發、執行、后評估七個關鍵環節，中央研究院和事業部研發機構在不同階段有不同的側重，由跨部門“決策委員會”對項目在各個階段進行評審。

通過這種研發流程管理機制，既實現了中央研究院和事業部研發機構在項目全過程的合理分工與對接，又通過關鍵節點評審的方式篩選和淘汰項目，減少將有價值的資源浪費在那些應用前景較低的項目上，也確保了成功向事業部轉移的科技成果是符合市場需求的。

石書德 ：國網能源研究院經濟師

本文責任編輯：朱晶