“訂單式”發(fā)行 打破同質(zhì)化發(fā)放格局

　　前不久，國(guó)內(nèi)30個(gè)院線公司云集廣州，邀約17部影片的片方和發(fā)行方共同就市場(chǎng)問(wèn)題進(jìn)行面對(duì)面溝通，這可以看作是國(guó)內(nèi)電影市場(chǎng)開(kāi)始出現(xiàn)新某種變革的前奏。在變化莫測(cè)的市場(chǎng)面前，在入市影片明顯“供過(guò)于求”的現(xiàn)狀面前，如何有效整合制、發(fā)、放產(chǎn)業(yè)鏈上碎片化的種種資源，快速尋找并探索出適合中小投資規(guī)模影片新的發(fā)行思路和模式，是促進(jìn)電影產(chǎn)業(yè)良性發(fā)展的重要途徑之一。
　　傳統(tǒng)發(fā)行模式遇阻
　　傳統(tǒng)的發(fā)行思維定式是——根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)調(diào)研的結(jié)果，拿到一個(gè)或多個(gè)影片成片后，在影片上映前半個(gè)月甚至前一周才與各院線洽談發(fā)行業(yè)務(wù)及具體商務(wù)條款，然后通過(guò)統(tǒng)一的機(jī)構(gòu)發(fā)放數(shù)字硬盤(pán)及密鑰，再通過(guò)設(shè)定票房指標(biāo)等考核及激勵(lì)手段向院線爭(zhēng)取同一檔期內(nèi)極為有限的排映空間。
　　電影制作及發(fā)行放映環(huán)節(jié)全部數(shù)字化后，影片數(shù)量急劇增多，而各發(fā)行方采取的宣發(fā)模式相同，致使影片發(fā)行及產(chǎn)品投放處于無(wú)序狀態(tài)，發(fā)行方之間的“宣傳大戰(zhàn)”、發(fā)行方與院線之間的“排映場(chǎng)次大戰(zhàn)”層出不窮，如此種種讓中小投資規(guī)模的影片處于“水深火熱”的市場(chǎng)困境中。
　　在影片宣傳“資源戰(zhàn)”和影院排映“空間戰(zhàn)”日益激烈的今天，各電影發(fā)行公司僅以循規(guī)蹈矩的傳統(tǒng)宣發(fā)模式，試圖憑勇氣和運(yùn)氣在激烈的市場(chǎng)中殺出一條血路，寄希望于像《失戀33天》那樣的票房“黑馬”爆冷，幾乎不可能。電影市場(chǎng)“血雨腥風(fēng)”的現(xiàn)狀讓業(yè)界開(kāi)始尋求變革，去開(kāi)創(chuàng)符合市場(chǎng)現(xiàn)狀、鏈接上下游之間的發(fā)行合作新模式。其中“訂單式”發(fā)行將是打破目前傳統(tǒng)發(fā)行模式、促進(jìn)市場(chǎng)良性運(yùn)行的有效方法之一。
　　所謂“訂單式”發(fā)行，即發(fā)行方在影片未投入市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)之前，選擇有合作意向的院線公司進(jìn)行商務(wù)洽談，將上、下游的影片資源、影院陣地資源、放映檔期、院線排映空間等以商務(wù)條款的方式有效捆綁和結(jié)合起來(lái)，并簽署合作協(xié)議（即“下訂單”），該種模式最大的特點(diǎn)就是讓各種資源前置，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)充分整合。
　　由于有院線提前參與，影片制作過(guò)程中被忽略掉和浪費(fèi)掉的電影素材等資源均可以被院線提前發(fā)掘和運(yùn)用，影片上映時(shí)的院線排映空間及場(chǎng)次，發(fā)行方也可以提前預(yù)訂，從而使前期投入資源與后期排映空間相匹配。同時(shí)，在影片未正式投放市場(chǎng)之前即可達(dá)到上下游之間的信息資源共享與交流，有利于影片正式投放市場(chǎng)后有針對(duì)性地進(jìn)行宣傳和運(yùn)作。
　　避免影片排映“空間戰(zhàn)”
　　在國(guó)內(nèi)電影市場(chǎng)的黃金檔期，影片競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。雖然“好檔期”絕不只會(huì)上映一部“好影片”，但發(fā)行方如果沒(méi)有有效的營(yíng)銷(xiāo)手段，影片沒(méi)有過(guò)硬的質(zhì)量，單純指望“好檔期”和影院的排映來(lái)提升票房難度極大。
　　春節(jié)檔期一直是兵家必爭(zhēng)之地，在今年正月初六《碟中諜4》上映之前，影院在映影片已高達(dá)22部，以每部影片片長(zhǎng)在120分鐘、每個(gè)影院8個(gè)廳計(jì)，每影院日均場(chǎng)次在50場(chǎng)左右，其中影廳周轉(zhuǎn)率稍高的影院，50場(chǎng)的總場(chǎng)次中也僅能排映出6場(chǎng)-8場(chǎng)的黃金場(chǎng)次，而對(duì)于同時(shí)在映的22部影片而言，能夠占據(jù)2場(chǎng)左右的排映空間就已是幸存者，追求黃金場(chǎng)次的排映更是難上加難。
　　當(dāng)多部影片角逐同一檔期時(shí)，影片數(shù)量供過(guò)于求，影片質(zhì)量不平衡，就會(huì)使排映向強(qiáng)勢(shì)影片集中的態(tài)勢(shì)更加凸顯，其他影片因空間有限而被迫減場(chǎng)，甚至出現(xiàn)“零排映”。雖然發(fā)行方想盡各種方法和手段爭(zhēng)奪排映空間，但實(shí)際效果卻微乎其微。
　　而訂單式發(fā)行可以將發(fā)行方與院線公司的利益緊密結(jié)合起來(lái)，通過(guò)對(duì)影片的類(lèi)型分析、市場(chǎng)定位、票房預(yù)測(cè)及走勢(shì)分析等，共同商討及確定影片投放的最佳檔期，并以此各自展開(kāi)針對(duì)性的宣傳。在這種模式下影片上映前有院線放映空間的支持與保證，所以發(fā)行方不必?fù)?dān)憂影片上映后與眾多影片發(fā)生排映“空間戰(zhàn)”。
　　資源前置，充分整合
　　現(xiàn)階段，由于電影上下游信息不對(duì)稱(chēng)，在發(fā)行方與制片方確定發(fā)行方案時(shí)，院線方并不能提前參與，院線公司僅是“被通知”與“被分配”，沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)。
　　由于各發(fā)行公司采取的宣傳策略大同小異，即“重一線城市，輕二、三線城市”，致使各類(lèi)影片首映式、明星見(jiàn)面會(huì)、廣告投入等宣傳資源在同一時(shí)刻過(guò)于集中在北上廣等大城市，使這些城市影院在同一時(shí)段內(nèi)各種宣傳資源“大撞車(chē)”，而其他極具票房潛力的市場(chǎng)卻無(wú)人問(wèn)津。
　　其中，二、三線城市近兩年在影院建設(shè)、票房產(chǎn)出等方面都有了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，但是由于影片宣傳資源相對(duì)匱乏，再加上當(dāng)?shù)赜^眾對(duì)信息的敏感度較為滯后，致使許多從一線城市延續(xù)下來(lái)的口碑性影片剛剛在二、三線城市“嶄露頭角”，便因“體力不支”迅速被下一輪新映影片所覆蓋，造成票房嚴(yán)重流失。正因如此，很多發(fā)行公司大量的宣發(fā)投入“落地”無(wú)聲，最后影片輕輕“飄”過(guò)，黯然退出市場(chǎng)。
　　訂單式發(fā)行可以把發(fā)行方的渠道作用發(fā)揮到極致——因?yàn)橛性壕€提前參與，發(fā)行方可及時(shí)從院線方面知悉與影片相關(guān)的市場(chǎng)需求，并根據(jù)需求提前與制片方約定，為院線“量身打造”電影資源，以利于后期有針對(duì)性地進(jìn)行宣傳，從而打破目前的固定資源分配方式。電影院線公司也會(huì)據(jù)此將這些稀缺的電影資源在旗下各城市影院間進(jìn)行科學(xué)分配和靈活運(yùn)用，以其規(guī)模效應(yīng)將電影資源利用最大化。
　　促進(jìn)影院預(yù)售
　　影片預(yù)售情況的好壞能有效檢驗(yàn)片方與發(fā)行方前期營(yíng)銷(xiāo)的效果。頻 發(fā)的“檔期之戰(zhàn)”致使發(fā)行方“擅于”觀望，等待對(duì)手先行確定檔期，再“隨機(jī)應(yīng)變”。這導(dǎo)致上映檔期確定過(guò)晚、檔期臨時(shí)變更等問(wèn)題，進(jìn)而嚴(yán)重影響到影院的預(yù)售工作——無(wú)法圍繞確定的檔期有計(jì)劃有步驟地開(kāi)展預(yù)售，這也是眾多影片排映出現(xiàn)“三日游”、甚至“零排映”的重要原因之一。
　　訂單式發(fā)行讓上下游之間緊緊圍繞雙方既定的影片檔期開(kāi)展工作，因此院線可結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)情況提前幾周甚至一個(gè)月便展開(kāi)各種預(yù)售工作和會(huì)員促銷(xiāo)工作，甚至團(tuán)體包場(chǎng)、大客戶(hù)銷(xiāo)售等，將前期資源進(jìn)行集中沉淀并最終落地執(zhí)行，以達(dá)到影片上映當(dāng)天的轟動(dòng)效應(yīng)及放映首周的高上座率，為影片后期的平穩(wěn)、持續(xù)放映做好鋪墊。同時(shí)，發(fā)行方也可通過(guò)影院前期預(yù)售情況的好壞及時(shí)調(diào)整宣傳策略并采取應(yīng)對(duì)措施，為影片的正式上映投石問(wèn)路。
　　促進(jìn)產(chǎn)品差異化
　　在近兩年每年完成制作的五六百部國(guó)產(chǎn)影片中，本應(yīng)有更多的影片可以進(jìn)入院線市場(chǎng)。但由于電影發(fā)行渠道的粗放、發(fā)行模式的單一，致使一些可能存在商業(yè)價(jià)值的影片未能與觀眾見(jiàn)面。
　　影片節(jié)目單一化也造成國(guó)內(nèi)院線競(jìng)爭(zhēng)仍屬同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，很難在節(jié)目源上獨(dú)樹(shù)一幟。所謂的院線競(jìng)爭(zhēng)力大多只體現(xiàn)在影院的數(shù)量和質(zhì)量上，而在影片放映方面沒(méi)有根本性區(qū)別，于是價(jià)格戰(zhàn)成為了各影城最倚重的競(jìng)爭(zhēng)策略。體現(xiàn)在管理上就是粗放式經(jīng)營(yíng)——院線往往過(guò)分關(guān)注旗下影院的數(shù)量和所產(chǎn)出的票房，而忽略了利潤(rùn)和資本收益。
　　另一方面，優(yōu)質(zhì)影片仍屬稀缺資源，由此也導(dǎo)致了壟斷性的高票價(jià)問(wèn)題。改變電影票價(jià)“剛性高企”問(wèn)題，訂單式發(fā)行也大有可為。當(dāng)訂單式發(fā)行這一模式逐漸成熟時(shí)，發(fā)行方可以根據(jù)自身產(chǎn)品類(lèi)型、市場(chǎng)定位選擇不同院線合作，而不同院線也可根據(jù)自身需求采購(gòu)不同產(chǎn)品，產(chǎn)品的差異化將會(huì)打破當(dāng)前的票價(jià)剛性，票價(jià)將會(huì)真正由市場(chǎng)決定并形成一個(gè)從高到低滿足不同偏好人群的價(jià)格體系。
　　此外，由于現(xiàn)有院線之間“貧富差距”較大，也會(huì)促使中等偏上投資規(guī)模和制作水準(zhǔn)的影片逐漸向大院線傾斜，而中小院線想要生存和發(fā)展，相互之間的聯(lián)合及戰(zhàn)略重組將成為題中之義。
　　訂單式發(fā)行模式的核心是發(fā)行方與院線在商務(wù)條款的設(shè)立上達(dá)成一致，如分賬模式、盈利模式、制約罰責(zé)以及戰(zhàn)略合作等。當(dāng)然，訂單式發(fā)行模式必然要經(jīng)歷市場(chǎng)發(fā)展的幾個(gè)階段。在現(xiàn)階段銀幕數(shù)量少、影院發(fā)展不平衡、高質(zhì)量影片稀缺的情況下，高投資大制作的影片可繼續(xù)采取全國(guó)發(fā)行以覆蓋市場(chǎng)有限的銀幕資源這一傳統(tǒng)模式，而質(zhì)量較好卻面臨無(wú)空間發(fā)揮的眾多中小投資規(guī)模影片絕不能依靠“遍地開(kāi)花”的固有發(fā)行模式，而應(yīng)努力開(kāi)創(chuàng)有特色的符合市場(chǎng)需求的影片發(fā)行模式——讓宣發(fā)工作前置是重點(diǎn)，以資源集中方式走差異化路線則是生存之道。
　　把電影拍好是“專(zhuān)業(yè)”，用電影掙錢(qián)是“商業(yè)”，把電影當(dāng)成商品根據(jù)市場(chǎng)需求進(jìn)行批量生產(chǎn)并進(jìn)行適當(dāng)營(yíng)銷(xiāo)就變成“產(chǎn)業(yè)”——訂單式發(fā)行模式在我國(guó)未來(lái)的電影市場(chǎng)中，不僅可以指導(dǎo)發(fā)行方在何時(shí)用何種方式投放什么電影，更重要的是可影響制片方在何時(shí)用何種方式生產(chǎn)什么電影。只有這樣，才能使電影的制片模式和營(yíng)銷(xiāo)模式從傳統(tǒng)中擺脫出來(lái)，使之趨于更加合理的產(chǎn)業(yè)化和市場(chǎng)化運(yùn)作，促進(jìn)電影產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)久、健康發(fā)展。
　　（作者系萬(wàn)達(dá)電影院線公司銷(xiāo)售中心發(fā)行部總經(jīng)