“跨國”公司足不出戶

來源：布魯金斯學會 2012年6月

執筆：沈大偉

編譯：侯沫

在中國政府對企業下達了“走出去”或是“走向世界”的命令后，很多觀察家都預測，中國的跨國公司在國際市場上占有的份額定將不斷增加。有朝一日，這種情況可能終將發生，但就目前而言，中國的跨國公司距離在國際商戰中登上超級聯賽的競技場，尚有遙遠的距離。

西方人能夠列出多少中國公司的名字？很可能少于十個，甚至不足五個。我們對于青島啤酒、中國國航、中國銀行和聯想電腦挺熟悉，有些人可能還知道華為、海爾，或是中國移動的名字。但這些公司中，沒有一家能夠登上《商業周刊》與“國際品牌”公司聯手推出的2011年度全球百大品牌榜單。中國知名跨國公司在全球的影響力難望可口可樂、通用、英特爾、麥當勞、谷歌、迪士尼、本田、索尼、大眾等國際巨頭之項背。

陽奉陰違“走向世界”

不過，如果用總收入來衡量的話，中國公司在全球排名的穩步上升就顯而易見了。在《財富》2001年的全球五百大公司排名中，只有12家中國公司上榜。但僅僅十年之后，在2011年的五百大排名中，中國公司的上榜數量就攀升到了61家（其中有4家總部設在香港），這在全世界居于第三位，距離第二位的日本也差距微弱。這61家中國公司在2010年的年度總收入高達2.89萬億美元，據估計總利潤達1761億美元。在57家內地企業中，有49家是國有企業。

在《財富》五百大排名中的地位固然表明了中國公司影響力的上漲，但這并不意味著這些公司在國際舞臺上就有所作為，甚至連它們是否是真正的“跨國公司”都尚存疑問。如果按照國外資產和銷售額進行排名，就會清晰地顯示出，除了少數例外，這些公司的絕大多數業務都是在中國國內進行的。換句話說，盡管政府下達了“走向世界”的指令，并給予了財政上的激勵，很多在中國居于領袖地位的公司并未這么做。

瓶頸何在？

為什么中國跨國公司遇到了重重困難，裹足不前？以下因素也許能夠解釋這一點。

首先，很少有中國公司能夠真正地在全球范圍內開展業務。海爾、華為以及中石油、中海油和中石化等國有石油公司是僅有的在全球范圍內擁有資本、業務和銷售額的中國企業。中國其他那些跨國公司（銀行、汽車、自然資源或IT公司）則大多只是在某些大洲進行投資或是開展業務，遠遠達不到擁有全球生產、推廣、銷售、物流、供應、研發和人力資源網絡的地步。

其次，中國跨國公司的阿喀琉斯之踵在于人力資源（尤其是管理人才）的不足。具有多語言、多文化背景的經理非常稀缺，對中國公司進行的評估都將此視作最為根本的弱點。麥肯錫于2005年進行的一項研究表明，中國的跨國公司在2020年前將在全球范圍內需要75000名經理人才。正因此，中國的大學生如潮水般涌入國外的MBA課程或是本國的商學院，為中國市場量身定做的遠程MBA課程也已起步。然而，僅僅是課堂內的培訓是不夠的，這無法代替大量的國際經驗。有些中國公司利用了全球經濟衰退帶來的便利，在紐約、倫敦、香港等地雇用了失業的員工。據《中國日報》報道，在海外開展業務的中國公司于2010年就總共雇用了80萬名外國員工。

與之相伴而生的是第三個弱點：中國公司及其管理層無法擺脫本國企業文化和商業慣例的限制。中國的商業文化重視人際關系甚于制度性的關系，商業決策的制定常常是基于短期利潤。同時，由于缺乏透明度、監管不足，中國的商業總是和高度腐敗聯系在一起。此外，中國的公司是政治化的，也就是說，很多共產黨的機構和成員被安插于公司之中。有“國家冠軍”之稱的國有企業的CEO們大多是由中組部任命，對于中國的跨國公司而言，情況同樣如此。然而，與他們面臨的本土競爭者不同，大部分西方跨國公司是非政治的。差異還不止于此，西方的商業文化強調管理層和員工之間的團隊合作，重視細節詳盡的長期規劃、透明度及監管、多元文化、對腐敗的檢舉，以及制度性的關系。

做大做強，來日方長

目前，中國公司最偏愛的走向世界的方式是進行并購，因為這種方式能夠快速地帶來先進技術、銷售網絡、成熟品牌及其他海外戰略資產。正因為中國公司缺乏具有多語言能力、在跨文化環境中工作經驗的員工，對于當地業務又不熟悉，簡單地購買成名外國公司的股份就成為了取長補短的便捷方法。

盡管近年來中國的并購在數量上達到了高峰，但成果卻并不顯著。有報告評估，2008～2010年中國公司進行的300起海外并購中有九成都以失敗告終，中國公司在并購后價值下跌了40%～50%。在技術、通信和自然資源部門情況尤為嚴重。

大多數中國公司并未制訂全球化的計劃與戰略。相反，“走向世界”的行為更多是受到在飽和的國內市場之外為被壓抑的資本找到投資場所的驅動，或是受到政府恩威并施的嚴厲命令的刺激。

由此產生的后果便是：對外國的復雜性天真無知；渴望以最快速度獲取最大利潤，而不是形成穩定的收入流；以及不斷改變決策和走向的易變的管理風格。

中國的大型公司——中國政府也不例外——存在著極其嚴重的等級制。中國的組織文化強調紀律與服從，由此形成了規避風險、阻礙創新的氛圍。做企業家和從事有創造性的活動可是兩碼事。

此外，在中國觀念里，團隊合作意味著服從領導的指示，而不是西方流行的更為平等、協作的模式。對于界限分明的工作角色和等級的偏好意味著，中國人難以適應鼓勵去中心化和個人創造的管理結構，這也在中國并購外國公司的案例中屢屢引發文化沖突。

對中國公司而言，在西方常見的中期職業培訓也是陌生的。中國公司更傾向于將員工訓練得專門適合一項特定工作，讓他們就此不停地干下去。西方公司則更加靈活，強調自我完善、重新培訓和公司內部職位的流動性，重視一般化甚于專門化。在為員工晉升提供培訓方面，中國的商學院正有所改進，但還達不到國際一流水平。盡管深造在中共和中國政府內部已經成為了時尚，但這一組織文化尚未深入公司層面。

適應外國法律、監管、稅收和政治環境時，中國公司也頻頻遭遇困難。良好的透明度與公司治理并非中國公司的典型屬性，他們更擅長于模糊的決策過程，腐敗的商業行為，以及欺詐性的會計程序。很少有中國公司聘請了解外國法律和監管環境的內部法律顧問。對于東道國監管環境的無知對于開展業務會產生負面影響，尤其是試圖在國外上市時。很多中國公司在IPO之前提交欺詐性的信息，他們還常常與對國家安全表示擔憂的外國政客發生沖突。

最后，在尋找外國合作伙伴時，中國公司常常遇到互惠的問題。中國公司想與之合作的外國跨國公司，要么已經在中國經營多年，要么正在尋求進入中國市場。前者很可能經歷了長年累月的中式官僚作風，遇到了大量的投資障礙，有過費心費力的經歷；而后者則希望獲得入場許可。

無論哪種情況，這些外國公司都希望中國人能夠為他們提供便利，作為非正式的交換，他們會在國外幫助中國公司。但問題在于，中國公司大多存在著二元的管理結構，國內部和國際部之間井水不犯河水，互不往來。此外，中國公司也沒有為外國公司在華解決問題、改善處境的義務——這常常是國內政府的勢力范圍。不一致的動機往往令中外公司的期望難以匹配。

出于上述原因，中國公司走向全球的過程中遇到了大量阻礙。他們面前還有陡坡需要翻越。隨著時間的推移，他們無疑會吸取教訓并作出改變，但這些障礙并非無足輕重。在通往全球巨頭的道路上，中國跨國公司僅僅邁出了一小步。

觀點

1中國政府對企業下達“走向世界”的命令后，中國公司在《財富》五百大榜單上的排名突飛猛進，但是這些公司在國外的資產、銷售額和影響力并未有大的提升。

2人力資源不足是限制中國跨國公司發展的阿喀琉斯之踵，因此，中國公司及管理層也無法突破現有的透明度和監管不足的管理模式。

3在尋求國外的合作伙伴時，中國公司遭遇的互惠性問題也是一大難題。中國公司國內與國際部門的隔閡使得潛在合作伙伴難以從中獲利。這也增加了中國公司走向全球的難度。

本欄目責任編輯: 李巖(liyan_juergen@yahoo.com.cn)