“雞與蛋”之間的循環演進

有人說，人類的歷史，就是一部技術發展史，這句話確實有它的道理。從最宏觀的視角看，人類發展到現在，有五次技術革命之說。到底哪些技術發明代表了革命性的進步，學界各有各的說法，但無可置疑的是，正是技術的進步，帶動著人類的進步。而技術進步和管理進步之間，又有著解不開理不清的復雜關系。

技術引領管理創新

打開林德爾 · 厄威克（Lyndall F Urwick）的《管理備要》，在70位管理先驅中，排在第一的就是詹姆士 · 小瓦特（James Watt，Jr）和馬修 · 魯濱遜 · 博爾頓（Mattew Robinson Boulton）。這個小瓦特的父親，就是大名鼎鼎的蒸汽機專利擁有者老瓦特。老博爾頓建立了索霍工廠（Soho Manufactory），加工金屬工藝品。出于對動力的需要，他結識了老瓦特，而老瓦特也十分喜歡索霍工廠能夠支持蒸汽機技術的發展和應用。瓦特因為有了博爾頓，免除了自己的債務之憂；博爾頓則傾盡自己的財力，使瓦特的蒸汽機夢想變為現實。兩人成為合伙人，這兩位是工業革命時期技術合作的典范。博爾頓游說國會，成功延長瓦特的專利技術至1799年。1794年，博爾頓和瓦特父子公司成立，1796年，新開業的索霍鑄造廠以制造享有專利權的全套蒸汽機零件為主業。老一代放手讓年輕一代經營這個新廠，小瓦特負責生產，小博爾頓負責銷售。

1800年，老瓦特和老博爾頓退休。作為“富二代”的小瓦特和小博爾頓，面臨專利技術已經過期、企業如何生存發展的抉擇。他們開始“向管理要效益”。按照厄威克的說法，“1795年以后，博爾頓和瓦特公司設在伯明翰附近的索霍工廠已最早顯示出實踐中的科學管理的跡象”，“這種令人驚異的‘工業組織中的早期實驗’，不是發明蒸汽機的先驅者馬修 · 博爾頓和詹姆士 · 瓦特這兩個創建人的成就，而是他們的兒子馬修 · 魯濱遜 · 博爾頓和詹姆士 · 小瓦特的成就”。

后來的研究者對索霍工廠的早期科學管理進行了總結。他們發現，正是蒸汽機技術的應用，推動著工廠管理的革命性變革。在索霍工廠的二代時期，管理上的變化，包括了市場調研和預測、廠址的選擇和決策、流程設計和機器布局、生產計劃、生產工藝的標準化管理、機器的作業標準制定和管理、統計和成本核算、職工培訓、工作研究以及以工作研究為基礎的薪酬制度、職工福利制度、經理人培訓制度等等。總之，“當時在索霍工廠自覺運用了管理技術，雖然其規模較小，但其系統性卻不亞于現代的公司”。所以，厄威克才把小瓦特和小博爾頓這兩位排列在管理先驅者的首位，而且給予了極高的評價。并引用他人的話說：“事實上，當代最先進的工廠措施中，沒有任何一項是這兩位人物沒有預見到的。不論是泰羅（Frederick Winslow Taylor）、福特（Henry Ford）或當代其他任何專家所計劃的任何事，沒有一項不能在1805年以前的索霍工廠的措施中發現；而且，索霍工廠的成本核算制度較當代許多成功的公司所采用的制度更為優越。因此，這個早期工廠雖然在制造工藝技術方面極為優越，但其技術方面并沒有超過其管理組織方面的成就。”

從今天的眼光來看，老瓦特和老博爾頓，主要依賴技術創新，而小瓦特和小博爾頓，則主要依賴管理創新。或許，這種管理創新，正是在專利即將過期、技術優勢不復存在的壓力下才得以實現的。但無可否認的是，沒有蒸汽機技術鋪墊，所謂管理創新就沒有土壤。套用錢德勒“戰略決定結構”的名言，可以把它變化為：技術引領管理。

管理推動技術進步

然而，對技術與管理的關系進行這樣一種簡單定位，未免過于淺薄。按照制度經濟學派的論證，尤其是道格拉斯 · 諾斯（Douglass C.North）的論證，技術進步的背后，還有更為本質的因素。在關于西方經濟史的研究中，諾斯提出了一個很重要的思路，就是跳出技術決定論的窠臼，看看是什么在支配著技術。人們一般認為，技術的變革引發了生產的變革，生產的變革引發了社會的變革。從時序上看，這種說法是沒有問題的。然而，這種說法回答不了從另一個角度的質問——為什么許多技術會失傳？為什么有些先進的技術沒有帶來人們期望中的社會變革？在古老的中國，人們會對考古發現的許多精美文物贊嘆不已，即便是秦俑陪葬品中一個毫不起眼的箭頭，其拋物線外緣的箭頭形狀，也會讓今人疑惑當時采用的制造技術怎能如此先進。但是，如此先進的技術，卻未能得到傳承和發展。還有，中國發明了印刷術，然而真正把印刷術用于工業化生產，卻是古騰堡（Johannes Gutenberg）實現的。技術發明能不能出現，有了發明能不能應用，應用以后會不會失傳，諸如此類的問題，統統不是技術本身所能決定的。正是這種普遍性疑問，使諾斯把眼光放在制度上，尤其是所有權和財產關系上，強調是產權性質、交易成本、公共政策和制度等因素決定著技術的地位和用途。用通俗的話來說，英國和尼德蘭的工業革命，不是技術革命，而是產權和制度革命。而一旦涉及到產權安排、制度變化，管理就是繞不過去的坎。產權和制度問題，本質上是廣義的管理問題，“有效率的經濟組織”是西方興起的原因所在。

把諾斯的結論推廣到其他領域，也能看到類似現象。即便是戰爭領域，技術也具有相對性。根據埃默森等人的研究，普法戰爭（Franco-Prussian War，1870-1871年）之前，法國軍隊是歐洲最強大的，普魯士的軍隊幾乎沒有大規模作戰的經驗，而法軍在意大利、北非等戰場上有著戰爭經驗的積累。單純從武器來看，最主要的武器是步槍，普軍配備的德雷澤步槍（Dreyse needle gun）遠遠比不上法軍配備的夏塞波后膛槍（Chassepot rifle），無論是射程還是殺傷力都差了許多（當然，也有人認為當時法軍裝備的夏塞波后膛槍數量不足，但根據歷史數據，當時法國生產該槍已達上百萬枝，所以這種說法缺乏根據）。普軍的裝備優勢，僅僅表現在克虜伯大炮上。學者普遍認為，普法戰爭中法軍的失敗，不是敗在武器裝備上，而是敗在戰略與指揮上。普軍取勝的奧秘，是毛奇（Helmuth Karl Bemhard von Moltke）建立的參謀本部制，以及良好的計劃和訓練。正是普法戰爭的啟示，使科學管理時代的哈林頓 · 埃默森（Harrington Emerson）寫出了《十二條效率原則》。

反過來，強調管理的地位，又不能排除技術對管理的影響。早期工廠取代作坊，一個很重要的原因就是動力變化。正因為蒸汽機替代了畜力和人力，而一臺蒸汽機需要帶動多臺工作機，所以要建立車間。正因為車間的蒸汽機一開動，所有工作機都得干活，所以才需要統一上下班。工廠制度的形成，同機械化技術緊密關聯。工廠體系的變化，又同蒸汽機、內燃機、電動機的變化緊緊伴隨。假如沒有電腦和網絡，很難想象會有彈性工作日的安排。

“雞與蛋”的循環

從技術與管理的互動關系看，工業革命以來，蒸汽機的使用催生了大工廠。而大工廠的效率追求，誕生了科學管理。電力革命以來，工業化國家的產業結構發生了重大變化，技術密集型產業快速發展，誕生了事業部制和分權管理的新型模式。計算機和信息技術革命以來，誕生了知識管理的相關探索，不但科層組織受到挑戰，即便是創新性更強的矩陣組織也受到挑戰。管理實踐的變化與技術的變化互相滲透，管理理論的研究同管理實踐的變化遙相呼應。所以，討論技術與管理誰起決定作用，很有可能陷入“先有蛋還是先有雞”的誤區，從二者的互動關系來掌握可能更為恰當。

在管理與技術互動的過程中，還有一個很重要的方面，即生產技術的創新與管理技術的創新并行。從整體上看，技術變革往往首先誕生于生產領域，然而，隨著生產領域的技術變化，管理方法與技術也會產生變化。一旦生產領域發生了技術革命，管理必須隨之轉型。迄今關于管理是否發生過革命的相關研究還很少，僅僅是錢德勒（Alfred D.Chandler，Jr）針對美國的大工業發展歷程，提出了管理革命（或者叫做經理革命）形成了美國的“經理資本主義”這一觀點。至于信息技術革命對管理的沖擊所帶來的革命性影響，至今有影響的研究還不多見。如果梳理技術革命與管理變革的關系，我們不難發現，在技術革命后，管理的重大變革幾乎是必然的。而管理學界經常出現的所謂革命性理論，如果沒有技術革命墊底，這種所謂管理革命往往底氣不足。例如，曾經風靡一時的流程再造，盡管在企業經營中收到了一定的效果，但多數再造的實施并不理想，距流程再造的創始人邁克爾 · 哈默（Michael Hammer）和詹姆士 · 錢皮（James A.champy）的承諾差之甚遠，致使流程再造變成了運動式的曇花一現。究其原因，恐怕與其“徹底變革”的愿望，與沒有徹底變革的生產技術來托底有關。我們不妨提出這樣一種判斷：某一管理理論，究竟是時尚性質的過客，還是革命性質的轉型，取決于其有沒有技術支撐。當今管理學界有不少人研究管理范式的變化，如果從技術變革與管理的變革的互動角度來觀察，可能會形成新的認知。而庫恩（Thomas S.Kuhn）當年在科學史研究中提出范式概念，恰恰是以科學中的革命為立論基礎的。假如企業運營中沒有出現技術革命，那么，管理學也只能是庫恩所說的“常規科學”；一旦出現了技術革命，那么，管理轉型也就在所必然。更進一步，從管理創新和技術創新的關系上，可以對克里斯滕森提出的“破壞性創新”和“維持性創新”有更深刻的理解。

但是，管理變化是否可以引發技術革命，也是值得研究的一個課題。當人們說“轉型”時，突出了管理變化對技術變化的追隨。但當人們說“革命”時，則突出的是制度變化對技術變化的引領。而制度變化是由管理決定的。這方面，制度經濟學的研究可以為管理學提供一個參照。然而，管理學界這種研究尚不多見，有待于人們向縱深發掘。互聯網的興起，在某種意義上，實際是由美國的戰略管理引發的（具體來說，最初的互聯網，是美國國防部為了實現核戰爭條件下的通訊，于1969資助建立的ARPANET網絡開始的），發展到今日，已經給世界帶來了深刻變化。都是管理變化，流程再造多數以失敗告終，而美國國防部的一個戰略設想（分組交換試驗網）卻誕生了改變全球的互聯網。現在來看，哈默和錢皮兩位學者的精心構思，在管理實踐中連續受挫，而五角大樓的一個計劃，起到了引領技術革命的作用，這對于今天的管理研究，無疑能夠形成新的啟示。