1996：激流勇進

有些東西正在經歷劇變而改頭換面，但是你卻正忙于尋找求生之路，無暇顧及變化本身的意義。

——安迪 · 格魯夫

如果說1995年的中國還處于互聯網浪潮的邊緣，那么到了1996年這股浪潮已經越過太平洋?！稊底只妗芬粫洚斄恕安嫉勒摺钡慕巧?，作者麻省理工學院教授尼古拉斯·尼葛洛龐帝用一句“計算不再只和計算機有關，它決定我們的生存”，宣告了“互聯網時代”的降臨。這幅壯闊迷人的未來圖景震撼了青年學者胡泳，他迫不及待地將之翻譯成中文，由海南出版社出版，偶然看到此書的張樹新萌生了邀請尼葛洛龐帝訪華的想法，以借此為她的瀛海威搖旗助威。

張樹新打聽到，尼葛洛龐帝有一個中國學生，就是回國不久的張朝陽。這個32歲的西安青年剛從美國拉到中國企業史上第一筆風險投資22.5萬美元，并用這筆資金創辦了一家名叫“愛特信”的公司，他的投資人之一就是尼葛洛龐帝。張朝陽答應幫張樹新這個忙，促成尼葛洛龐帝1997年訪華。全程陪同、充當翻譯的張朝陽也第一次嘗到了站在聚光燈下的滋味。

關于“生存”問題，英特爾CEO安迪·格魯夫有切身體會。這一年，他在《只有偏執狂才能生存》一書中提出著名的“戰略轉折點”概念——“企業的根基即將發生變化的那一時刻，這個變化可能意味著企業有機會上升到新的高度，但它同樣有可能標志著沒落的開端”。

巴林銀行正是走向沒落的代表。1995年初，這家全球最古老的商業銀行被一個籍籍無名的期貨交易員尼克·里森連續三年無人察覺的違規交易搞垮，最終以1英鎊的象征性價格被荷蘭國際集團收購。里森服刑期間將此過程寫作成書《我如何搞垮巴林銀行》，于1996年出版并迅速暢銷。與此同時，巴林銀行管理層1995年2000萬英鎊的巨額年終獎激起輿論滔天指責。

視角切回國內，聯想集團正處于一個無比關鍵的“戰略轉折點”。聯想高層對微軟公司的“Windows95”視而不見，選擇了安裝IBM開發的“OS/2Warp”操作系統，卻繞了一個大彎路；北京聯想卷入國外品牌與本土廠商的價格混戰，市場份額急劇萎縮；香港聯想連續12個月虧損1.9億港元，到了破產退市邊緣。危急之間，柳傳志分兵兩路——楊元慶坐鎮北京收復失地，自己則飛赴香港收拾危局，通過將“北京聯想的資產注入香港聯想”，聯想集團轉危為安，合并后的企業即為“中國聯想”。柳傳志后來用這樣一句話反思香港聯想失利原因：“不適應公司上市后的變化，依然以管理一家較小規模公司的方法管理一家上市公司?！?/p>

1996年10月，第一部以中國公司為研究對象的本土商業書籍《聯想為什么》出版。作者陳惠湘是一名視野開闊的“老聯想人”，他對聯想集團的管理機制、經營模式的總結令人耳目一新，對企業市場化改革的觀點也振聾發聵，他不無憂慮地寫道：“只要再過五年，外國企業、外國產品已經在我們這里一統天下，我們的企業有沒有靈活的運行機制恐怕就不重要了”。

邯鋼經驗推向全國

陳惠湘的擔心并非空穴來風。過去幾年，外資公司展開氣吞山河的攻勢，國產品牌已經陷落大半?！靶茇垺毕匆路凵a商北京日用化工二廠被外資控股，廣州潔花牌洗發液、上海中華牙膏商標易主，國內60家年產5萬噸以上的啤酒廠大多數被外資以合資方式控股，僅剩青島啤酒廠、珠江啤酒廠等少數幾家獨自支撐局面，而在照相機行業，上海海鷗碩果僅存。

但本土企業自身的問題卻有增無減。剛過去的1995年，全國工業企業虧損了409億元，同比增長20%。另有數據顯示，大約15%的國有企業長期虧損、資不抵債，5%-7%的國有企業長期處于停產、半停產狀態。虧損國企的通病是機制呆板、經營僵化、市場意識淡薄、管理漏洞百出，由于脫離市場、盲目生產導致的產品積壓現象比比皆是，一家國有造紙廠在1995年虧損200萬，調查發現，該廠僅從污水中白白流走的紙漿就價值72萬。國企管理者熱衷“跑項目、掙投資、鋪攤子”，盲目追求先進設備、生產規模，用增加投入、上市融資、銀行貸款的辦法維系企業生存，卻長期忽視經營管理，造成巨大的資源浪費，埋下沉重的危機。

冰凍三尺非一日之寒。上述問題凸顯了計劃經濟體制下長期積累的結構性矛盾——經營管理與市場嚴重脫節，雖改革多年但并未得到根本解決。隨著“短缺經濟”結束，賣方市場轉向買方市場，加上貨幣政策趨緊，國企前景越發堪憂。為此，中央提出“三改一加強”方針（改革、改組、改造和加強管理），試圖從根本上扭轉局面，扭虧有方的邯鄲鋼鐵廠被樹為典型。

邯鋼1958年建廠，是“大躍進”時期“大煉鋼鐵”的產物，1990年代發展為中等規模的聯營企業。1990年，受宏觀調控影響，鋼材市場遇冷，產品價格疲軟，但原料和燃料仍大幅漲價，產品成本猛升，邯鋼28種鋼材產品有26種賠錢，連續5個月虧損，造成10億負債。

1991年初，邯鋼開始內部改革，探索出一套“模擬市場核算，實行成本否決”的經營管理機制。按照“倒排原理”，以產品市場售價減去預期利潤倒推出目標成本，然后將成本層層分解為10萬多個指標，落實到每一個車間、崗位和個人。指標完成情況與工資、獎金和升職直接掛鉤，按照“聯利計酬、重獎重罰”的獎懲原則，完不成指標者，否決當月全部獎金，連續3個月完不成指標，延緩內部升級，做到“人人頭上都有一把算盤”，驅動職工的積極性。

與此同時，在技術改造、項目引進方面，邯鋼也制定了一套明確、嚴格的篩選制度。奉行“自負盈虧，預算先行”的原則，沒有效益的項目絕不上馬；一旦項目上馬，堅持“工藝先進、產品優質、裝備適用”原則，絕不憑空浪費；第三、建立項目責任制，從立項、審批到施工、驗收，每一個環節都有明確責任人。最后值得一提的是，明晰債務，強化償債意識。

這套面向市場的經營管理措施取得顯著成效。1991年，邯鋼改革當年便實現利潤5000余萬；從1992年到1995年，遭受兩次市場疲軟的情況下，邯鋼年度利潤從1.49億飆升至7.09億。1995年，冶金系統對43項技術經濟指標進行行業考評，邯鋼有65%的技術指標進入全國前三名。

邯鋼經驗最先引起冶金部、河北省的重視，在行業和地方小范圍試點。1995年春被新聞聯播采訪報道后一夜成名，各地的企業慕名前來學習“成本否決法”。1996年1月，國家經貿委、冶金部聯合發布《關于邯鄲鋼鐵總廠管理經驗的調查報告》，將邯鋼經驗推向全國。

北京開關廠“99+1=0”質量管理

一個不爭的事實是，中國急需管理人才。順應這種需求，商學院、全日制MBA和各類短期培訓如火如荼，但在普及度、現實性和示范效應上，恐怕都不及一家虧損國企起死回生的案例令人震驚。邯鋼經驗的價值不僅在于提供了一個改革范本，更從觀念上引起人們對市場的重視和思考，由此揭示的一個道理是：企業改革并非難如登天，面向市場的經營管理才有可能奏效。

高層也日益認識到科學管理對企業改革、經濟建設的重要性。1996年7月，在全國管理科學學科戰略研討會上，時任國務院副總理的朱镕基發表題為“管理科學、興國之道”的講話，這是國家領導人第一次公開提倡科學管理，并將之抬升到“興國之道”的高度，當然這有賴于企業界的探索。在1996年，除了邯鄲鋼鐵廠，北京開關廠、三九集團、秦池酒廠等企業均有可圈可點之處，它們豐富了本土企業管理的現實，在市場的激流之中各展其能。

邯鋼經驗凸顯了成本管理的價值，而北京開關廠則在質量管理上探索出一套獨特道路。

1996年的一天，北京開關廠門口樹起一幅宣傳牌，上書“99+1=0”。這個看似荒謬不經的算式引起許多人的圍觀和嘲笑，不過，他們很快就從報紙上讀它的真正含義，并為之拍手稱贊。

成立于1952年的北京開關廠是一家國營老廠，1989年開始業績下滑，到1991年虧損400多萬。第二年，北京開關廠管理層有意識地轉換經營思路，進行內部變革，主動到市場中參與競爭，當年實現收支平衡，1993年創利稅1000萬，一躍成為北京市“明星企業”。

開關行業的特殊性對產品質量有非比尋常的要求，同等價位水平，消費者總是傾向于選擇質優、安全的開關。北京開關廠打開市場之門、扭虧為盈的法寶就是“99+1=0”質量管理機制。它揭示了一條樸素的道理：一款100個零件的產品，即便僅有1個零件不合格，就不是一款合格品。推而廣之，一家企業只要有1件不合格產品上市，就可能對整個企業品牌造成毀滅性打擊。管理上一個微小的mdOXS6WdgdK2PtyHO9mvAQ==疏漏，也可能導致巨大損失，甚至讓前期工作付諸東流。

為了避免這種結果，北京開關廠廠長黃國誠提出“三零管理”，即“零缺陷、零起點和零突破”，大意是產品追求100%合格、以從零開始的心態積極創新、不斷向未知領域實現零的突破。高標準的質量管理使該廠1995年通過ISO9001認證和軍工質量體系認可，并獲得外貿進出口權。與此同時，該廠各項指標以年均20%的速度迅猛增長，1997年躍居國內同行業第一位。

質量管理實際上是對市場需求的本質呼應。黃國誠曾提出這樣一個口號：“全廠圍繞銷售轉，銷售圍繞市場轉?！痹噯枺杭偃绫本╅_關廠沒有過硬技術、優質產品，又何從參與市場競爭呢？

趙新先與“三九”機制

北京開關廠的質量管理實踐固然值得稱道，但應該看到，該廠依舊停留于產品管理、生產管理的層次，并未在企業運行機制上取得實質性突破，因此也注定了它難以在市場中獲得長足進步。

遠在深圳筆架山的三九集團創始人兼總經理趙新先摩拳擦掌，正準備將他發明的“三九機制”推而廣之。相比邯鄲鋼鐵廠、北京開關廠這類老牌國企，三九是一家年輕企業，其前身是成立于1985年的南方制藥廠，由軍醫出身的趙新先帶領幾個年輕人一手創辦，憑借“三九胃泰”這款王牌產品迅速崛起，到1996年已經成為中國規模最大、產值最高的制藥企業。

趙新先引以為傲的“三九機制”在三九崛起中發揮了巨大作用，它主要包括以下兩個方面的內容：

一、精簡機構、縮減編制，施行法人代表負責制。從集團公司到各分公司、各級部門均不設副職，由一人全權負責。舉例而言，作為三九集團的法人代表，趙新先對主管部門總后勤部負責，總后勤部讓其放手經營，整個三九集團，只需管他一人；作為三九集團一把手，趙新先把權力和責任分解下放到各分公司、下級部門，直接管理各公司、部門負責人，他們享有班子組閣權、機構設置權、人事調整權、生產經營決策權、財務收支權和工資獎金分配權，企業虧損或倒閉，直接追究他們的責任。

這項制度對權力進行明確收放，有助于政企分開，正是“三九機制”的核心。1992年夏天，國務院副總理朱镕基視察三九集團臨別時提出要和管理層合影，趙新先說：“領導班子都在這里了，我是廠長、黨委書記、總工程師一肩挑”。為輔助法人負責制，三九集團制定了一套監督機制，對法人代表進行目標制約、法制監督。另有一套決策機制，由專家、學者組成高層決策咨詢委員會，對重大問題進行可行性論證，防止決策盲目隨意。以上機制出發點當然是為了實現民主和集權的平衡，但現實卻與之相去甚遠，趙新先在三九集團樹立起絕對權威，“三九機制”又被詬病為趙新先的“一人機制”，三九集團后來的衰落便深受其害。

二、企業管理上采取剛柔相濟、軟硬結合的措施，搞活經營機制。一方面，三九仿照軍隊管理制定“四個一流”管理理念，“一流人才治廠、一流設備生產、一流產品銷售、一流質量服務”，強化紀律性和標準化；另一方面實行“四能管理”模式，“干部能上能下、機構能設能撤、職工能進能出、工資能高能低”。以工資制度為例，三九實行“按勞取酬、按責領薪、按利分紅”的分配制度，崗位工資固定，效益工資隨個人業績浮動，最高工資可以是最低工資的18倍。

值得一提的是，趙新先為鼓勵技術創新和項目商業化，在三九醫藥研究院采取“科研成果轉讓”政策——“誰研制成功的新藥品產值達到1000萬元，利潤的50%就歸誰?！痹诋敃r，這是一項頗為大膽的舉措。當然，這一舉措的實現，離不開三九集團經營管理權的獨立。

趙新先有兩個觀點頗為精辟：一、“能把產品賣出去的人才有資格辦企業”；二，“市場是企業的‘上帝’，好的企業就是在任何情況下都能適應市場風險的企業?！彼约壕褪且粋€“能把產品賣出去的人”。三九初創時期，趙新先身穿軍裝到各大城市開報告會，并邀請新聞媒體、醫藥公司前來捧場，宣傳“三九胃泰”的神奇功效，第一年就創造了1100萬的收入。國企系統內像趙新先這樣具有市場意識的管理者不是沒有，但在營銷手法上卻鮮有人與之匹敵。趙新先是國內明星廣告第一人，他請電影藝術家李默然拍攝的產品廣告是國內首例明星廣告；1993年，趙新先在香港維多利亞港豎起當時世界上最長的霓虹燈廣告，后來又把寫有“999三九藥業”的廣告牌投放到柏林中心廣場、紐約時代廣場，激起無數華人的民族情懷。

三九藥業取得的矚目成就，鼓舞著趙新先將“三九機制”輸出去，激活那些瀕臨破產的困難企業。1992年，三九兼并了一家虧損多年的酒店，改組為三九大酒店，依照“三九機制”全面整頓，一年就扭虧為盈，盈利800多萬。1993年又在鄭州、成都、?？?、廣州開設連鎖店。以此為起點，趙新先在全國掀起兼并浪潮。幾年間，涉足醫藥、酒店、汽車、食品、農業、釀酒等八大產業。三九將農業作為重點發展方向。1996年啟動“神農計劃”，組建三九神農發展有限公司，先后兼并海內外七個大型企業，控股總資產超過12億人民幣。

1996年，三九加速擴張步伐，以平均每個月兩家的速度瘋狂并購，甚至收購了華南地區一家夜總會。三九夢幻般的擴張途中，趙新先的個人形象越發高大、光輝，儼然新一代改革明星。只是，在光環之下，三九不加節制的擴張致使負債率節節攀升，幾年之后，終于轟然倒塌。

秦池：開啟“標王”盛宴

1990年代中期的中國企業界充斥著“危機意識”和“浮夸驕傲”兩種情緒，有人為市場的變幻莫測憂慮不已、畏葸不前；還有人激進冒險、沾沾自喜，以市場主宰者自居。1996年的趙新先，與1994年的陶建幸以及后來的德隆唐萬新、托普宋如華，就是在這股浮躁的情緒中迷失。

來華考察的大前研一注意到這種現象，感慨道：“中國的機會太多，以至于中國的企業家很難專注于某個領域，并在該領域做出卓越的成績。”他列舉可口可樂、豐田汽車的例子說：“專注是賺錢的唯一途徑。進入一個行業，專業化，然后全球化，才是賺錢的唯一途徑”。

然而，對于中國企業的管理者來說，比專業化更緊迫的是生存、是賺錢。如何把產品賣出去困擾著無數個體戶、企業家。在這方面，1996年忽然崛起的秦池酒廠取得全國矚目的示范效應。

秦池是山東臨朐縣屬國營酒廠，面向本地市場，年產能1萬噸白酒。1993年開始“走出去”，通過廣告促銷先后進入沈陽、西安、南昌、武漢等地市場。1995年10月，中央電視臺對黃金時段廣告招標，秦池以6666萬元競拍價壓倒同樣來自山東的孔府家酒，一舉奪得“央視標王”?？赘揖剖?995年度“標王”，經過中央電視臺的推廣，從地方小廠搖身變為全國知名企業。這一“麻雀變鳳凰”的蛻變同樣發生到秦池身上。1996年，“標王”為秦池帶來滾滾財源，銷售收入和利稅分別達到9.5億和2.2億，分別比上一年增長7.7億和1.8億。嘗到甜頭的秦池決心不惜一切代價保住“標王”。1996年11月，秦池以3.2億的天價拍得1997年度“標王”。二次奪標極大鼓舞了秦池士氣，也使產能不足的問題愈發突出了。

利用奪人眼球的廣告敲開市場大門的不止秦池一家，來自廣東中山的愛多成立一年后便深諳此道。

1995年7月，胡志標和朋友陳天南共同投資80萬，聯合創辦中山市愛多電器，生產VCD播放機。當年11月，胡志標在《羊城晚報》刊登廣告，僅“愛多”二字，連登一月，激起廣州市民的好奇心，第二個月，胡志標揭開謎底，廣告變成“愛多VCD”。這則據稱是國內最早的懸念廣告收效顯著，很快便有華南地區的經銷商找上門來，愛多取得“開門紅”。

不滿足華南地區的胡志標萌生了“把紅旗插遍全中國”的大膽計劃。1996年夏，胡志標耗資450萬邀請成龍拍攝廣告，一句“愛多VCD，好功夫”很快流行全國；10月，胡志標以100萬買下中央電視臺體育新聞前5秒時段，投放“真心實意，愛多VCD”廣告。當年11月，就在秦池蟬聯“標王”的那天，愛多拍得央視天氣預報后5秒時段廣告，投拍價高達8200萬。

這年結束的時候，國內VCD銷量達到600萬臺，是1995年的整整10倍。某種程度上受益于愛多的廣告攻勢，當然，愛多是最大的受益者。好日子才剛開始，但是，危機也不遠了。