企業轉型的三個關鍵

第一次接觸《誰說大象不能跳舞》這本書大約是在2003年，那時我還在IBM工作。作為IBM的員工，因為親歷了郭士納主掌公司時期的經營和管理，看到書中提到的一些背景和他的思考，覺得熟悉、親切，同時也覺得很自豪。所以當時也非常愿意把這本書推薦給中國的企業家朋友。另外，郭士納本人很喜歡中國，在任時每年必來一次中國，自2002年退休后，還幾次來訪，跟中國企業界有很多溝通，也是我覺得這本書對中國企業會很有幫助的原因。

但是仔細讀完這本書以后，發現其實對當時的中國企業而言，實際上可供推薦的內容并不太多。因為在2000～2003年這一階段，由于進入市場化環境只有十幾年的時間，中國企業在市場環境、經營理念、面對的問題和挑戰方面，跟郭士納接手IBM一直到讓其起死回生、乃至于重塑輝煌的環境背景是非常不同的。書中講述了郭士納主導的IBM在市場環境中的企業變革、轉型再造，呈現給讀者的是一個企業重生再造的史詩般的故事和其主導人的非常吸引人的經歷。但是到底哪些東西對中國企業真的有用就很難說，因為中國的環境不太一樣。

2009年，在出版了六個年頭之后，我重讀了這本書。當時我已離開IBM，加入了一家本土企業陜鼓集團，此時的感受和之前大不相同。進入陜鼓集團之后，我逐漸意識到，我正在參與和主導的其實就是使一家大型企業走上轉型之路的過程。當時有很多這樣的中國企業，已經開始思考企業的變革、轉型、商業模式再造，這個轉型跟當年IBM碰到的一些困境和解決問題的思路有非常相似的地方。此時重讀這本書，感觸完全不同；同時，因為當時中國的產業環境發生了很多變化，書中所講的很多東西其價值開始顯現。

后來我不斷地翻看這本書，特別是當我在寫《與大象共舞：向IBM學轉型》的時候，這本書成了我的一本非常重要的參考書。通讀數遍后，我覺得書里面的很多內容，在當今這個時代，對中國企業的變革和轉型，對中國企業家領導企業的變革和轉型，變得尤其重要和有借鑒意義。

何以值得借鑒

這本自傳描繪了郭士納在IBM擔任CEO將近10年的歷程中幾個重大事件和決策：一、他為什么選擇加入IBM公司，接受CEO職位的挑戰；二、他加入公司以后，如何使公司免于破產和分拆；三、在保持了公司的完整后，進而如何使其重新步入輝煌。

郭士納接手IBM之時，IBM面臨的產業環境和自身的挑戰，跟今天的中國企業有很多類似之處。當時的IBM公司，因為其過去的成功帶來的固有思維，導致自身管理的僵化，逐漸脫離了市場、客戶，形成了特別關注自身、甚至傲慢的企業文化，最終使其陷入了泥潭，面臨困境。但同時，IT產業又充滿了機會，有很多小公司在迅速崛起，在蠶食IBM的市場。作為一個昔日行業的龍頭企業，它如何重新認識市場，如何重新定位自己，擺脫困境，煥發新的活力，并且能重新引領這個產業走向一個新的高度，其實就是IBM當時在郭士納領導下所做的事情。

其對今天的中國企業和企業家具有重要意義的原因在于：

首先，今天的中國產業環境在某種意義上跟當年的IBM面臨的外部環境有類似的地方。中國在上一個20年經歷了一個震蕩周期，隨著全球金融危機的到來和持續，特別是整個產業格局在發生迅速的變化，使得企業面臨的外部環境發生了巨大的變化，表現為中國企業賴以生存的外向型的全球經濟結構破裂，西方國家消費、中國生產制造的模式，隨著以美國和歐洲為代表的西方國家因其自身高負債、高消費模式的破裂和消費需求大幅下降而不復存在；中國原來世界工廠的定位，隨著自身勞動力成本的提高、原材料及石油價格的上漲以及自身的稅務、土地成本、人工成本提高等等，使得中國原有的賴以生存的環境發生了根本性的變化。

二者面臨的根本問題都是，當外部環境發生巨大變化的時候，企業該如何調整自身，重新定位，找出一條新的生存之路。

其次，IBM變革的方法和思路，以及其所采取的一些重要措施，對中國企業家們在重塑企業、思考轉型變革的時候，能夠提供一些借鑒。

第三，是信息產業對全球經濟格局的重塑帶來的深刻影響。信息產業在20世紀末和21世紀初這十年的飛速發展，使全球經濟產生了深刻的變化，互聯網的使用和信息處理能力的大幅提高，使得人類生產、生活和通信等都發生了翻天覆地的變化。這種變化催生了很多新的產業和新的商業模式。可以說，IBM后來走上的轉型之路，很重要的一點，就是利用新的技術變化，預見到技術對未來強大的重塑作用。企業不僅要適應而且要主動引領變化，從而使自己重新躍居產業潮頭。

企業轉型成功的關鍵

商業模式再造

郭士納在進入IBM以后，有很深刻的產業洞察，他看到了后工業時代巨大的機會，就是客戶需要整合性的解決方案，像IBM這樣有著廣闊產品線、強大系統整合能力的公司是有存在價值的；而且他認為在每一個產業里面，都會有一個產業的整合者，好比一個生產線，不管元器件和零部件是怎么進來的，最后都需要一個組裝廠把產品組裝好交給客戶。他認為IBM憑借對客戶的廣闊覆蓋、密切的客戶連接和雄厚的技術實力應該做最后的整合者。最后，他通過服務的方式解決了這一問題，顛覆了IBM原有的商業模式。

IBM商業模式另一個很重要的變化，就是IBM在軟件業務也即高價值業務方面的拓展。在郭士納時期，IBM開啟了不斷并購和優化軟件企業的先河，把軟件業務打造成為重要的收益來源，而且一直持續到今天。這使得IBM成為了一家非常卓越的軟件公司，到現在為止，公司將近一半的利潤來自于軟件業務。

通過商業模式轉型，IBM重新定義了自己的產品和服務、業務和市場。其實IBM的轉型不光重新定義了自己，也重新定義了整個IT產業。從那之后，大家意識到原來一個企業可以不光賣產品，還可以賣解決方案，可以賣服務。

另外，郭士納商業模式的再造成功可以說具備了天時、地利、人和的條件。所謂天時，是指當時整個產業環境給IBM這樣綜合能力很強的公司提供了很好的機遇，它能夠提供一個整體解決方案，而且客戶愿意接受；所謂地利，是指當時在IBM處于困境之際，郭士納提出變革方案時，因為沒有更好的方法，在IBM內部是容易得到包括董事會在內的各類力量的支持的；所謂人和，是指恰逢其時遇到了合適的可堪重用的人才。郭士納在書中提到，他在推出服務整合業務的時候，剛開始內部阻力非常大，尤其是服務部門可以賣別的公司的產品這一點在IBM內部當時反對聲音一片，因為這是對IBM產品的競爭。但是郭士納認為，這是客戶的需要，而IBM的服務應該給客戶交付一個綜合的、集成的解決方案和服務。恰好當時在IBM內部有一個隸屬于銷售部門的售后服務部門，其全球負責人丹尼.韋爾什跟郭士納想法一致，他認為集成服務體系是公司這個部門的未來所系，會帶來巨大的價值，獲得巨大的商業成功。郭士納任命他作了服務部門的總裁，開始引領這樣的業務。

商業模式成功再造還有一個關鍵的原因，就是IBM當年的售后服務利潤非常豐厚。IBM的售后服務部門毛利率在60%以上，因為顧客買了產品設備以后，配件也一定會采購同一家公司的，所以一般而言，公司都會把配件和服務的價格定得很高，而客戶也不得不接受。這樣的服務模式也是現在全球產業界通用的模式。

也正是售后服務部門的高利潤，化解了IBM開始做服務轉型時的很多風險。這也是為什么在21世紀初，中國很多企業想向服務型企業轉型的公司慘遭失敗的主要原因。因為服務業務是一個高風險業務，它的模式跟產品銷售的模式是完全不一樣的，它是一種能力的模式，是一種知識的模式，靠的是人的專業技能、知識積累、交付經驗、項目管理，而這些是需要相當長的時間積累和學習的。誠如郭士納所說，服務能力的形成不是一蹴而就的，是需要企業長時間的積累和學習的，而這個過程需要企業能夠承擔得起中間的風險和財務的壓力。

企業文化轉型和領導力改革

郭士納認為，企業文化就是企業的全部，作為領導者，他必須從頭至尾全程參與企業文化的改革。IBM的核心價值觀是從老托馬斯 · J · 沃森時代形成的，并一直延續到了90年代，可以說已經滲入到IBM員工的血液里面了。郭士納花了大量的個人精力投入到企業文化再造里面，包括領導層的改革、績效管理體系的變革和核心價值觀再造。他把原有價值觀改成了更具挑戰性和市場反應能力的贏、團隊和執行，他說“我們的價值觀不要那些道德說教，我們要最直接的市場導向”，可以說，IBM轉型成功很大程度是因為文化的改變，而文化改變是郭士納以身作則、強力推動、持之以恒的結果。他把企業文化的變革和企業績效管理結合在一起，推出一整套落地的、能夠和企業文化和價值觀相掛鉤的績效管理體系，這是IBM轉型成功的重要文化保障。比起那些很多有空想色彩的改革家們，郭士納既有遠見又有執行力。而他對文化變革的在意，恰恰印證了當時IBM搜獵委員會找到郭士納的時候，最看中他的特質之一，就是他以往在戰略和文化變革方面有過成功的履歷。他對問題的深刻理解和洞察力，使得他在推動IBM這場艱難變革的時候能夠切中要害；他身先士卒、率先垂范的做法確保了改革的成功。

郭士納在書中談到了一個領導者需要具備的基本素質，對中國企業家應該很有借鑒價值。一個組織的領導力不僅是領導者自身的領導力，還應該是整個組織適應變革和變化的能力。郭士納對整個組織領導力的重塑，其實跟整個公司文化的重塑是密切相關的。因為領導力和領導者相關，郭士納把其變成了高管團隊乃至整個組織的領導力。整個組織的領導力又跟它的企業文化密切相關，因為其價值認同、行為方式都是相連的。

那么他是如何做到的呢？很重要的一點就是領導自上而下的推動和執行。比如他提到的原則性管理的方法，就是如何用客戶導向的方式來重塑自己的行為。因為過去IBM公司是越來越內部導向，過于關注自身，那么，如何擁抱客戶、如何快速響應客戶的需要，而不是在內部的繁文縟節中耗費大量的時間和精力就成了一個大難題，他通過一些方法，如績效考核等去塑造一種新的文化氛圍，解決了這一難題。

還有一點對今天的中國企業很有借鑒價值的，就是他將領導力的衡量標準予以了分析和量化。我們談領導力的時候感覺很虛，講的是一個人這方面、那方面的能力。IBM在郭士納時代把領導力分成了四個大類，六十個小項，把每一項領導力的特質量化為很多行為表征。另外，他把人員的選拔、晉升、發展，乃至辭退等，都納入到領導力測評之中。所以領導力的塑造是用一個框架模式不斷地去反饋形成的。我們往往認為領導力就是上課，或者就講一些領導的方法和技巧。因為領導力牽扯人的行為、領導行為。一個人行為的改變，如果沒有一個反饋過程，就不會產生你所希望的結果。如果不能建立這樣的反饋模式和有效的閉環，所謂的領導力只是希望而已，這是很多企業在領導力開發方面的一個誤區。

另外，領導力的開發要跟企業的轉型和變革緊密相扣，每一個企業領導力開發模式都是不同的。因為它所建立的基礎——這個企業的歷史、背景、人員的基礎是不一樣的，它的轉型方向也是不同的，所以沒有完全相同的領導力模型和模式。企業應該找出一個適合自己的模型和模式，這就需要領導者有領袖思維和持續不斷的精力和時間的投入，并且建立一個較為完善的反饋體系，這是一項系統的工作。整個企業的領導力開發，只有納入到這樣一個系統以后，才可能會有持續的推進，才會有一個好的結果，而不只是一個愿望。

發掘公司潛力，組建強有力的團隊，發揮別人的潛能，無一例外都是中國企業家認可的。但是，過去多年行政管制企業的方式，使得我們的企業家很少關注如何去組建一個團隊，尤其是如何發揮下屬的作用，并且使得這個企業的整體組織能力獲得提升。組織能力欠缺是很多中國企業的短板。如何改變這一現狀？首先認識上要發生變化，要把對下屬能力的培養、組織能力的培養，煥發別人的激情、發揮別人的潛能作為領導者的關鍵能力進行培養。因為很多領導者，在過去一二十年的成長過程中，其實更多擔當的是業務領導者的角色。他們往往要么是做市場出身，要么是做內部經營出身，對業務很在行，恰好遇到中國經濟過去20年迅速增長的機會，隨著業務迅速增長公司也迅速成長起來。正因如此，我們的領導者很少擔當人的領導者的角色。所謂人的領導者是指要發揮、發掘人的潛力的領導者，包括對人才的尊重、對人的價值的尊重，這個方面是我們很多企業家非常欠缺的。

可以看到，今天中國做得非常好的企業領袖，后繼乏人是突出問題。可以說，如果只看企業本身的話，中國企業領導者最致命的短板是他們是業務的領袖而不是人才領袖。但是像IBM這種公司，不僅業務做得好，而且培養了無數人才，這是值得中國企業學習和借鑒的很重要的一面。

持續創新

因為郭士納看到了當時自己的困境，所以IBM吸取的教訓就是創新和變革一定要做在前面，企業只有持續的創新和持續的變革，才能夠永遠立于不敗之地。IBM公司建立了一套持續創新的制度，而且打的是創新的組合拳。我們看到，IBM在郭士納接掌之后，非常強調新技術的開發，特別是要盡快地推向市場。過去，IBM公司有很多好的技術和產品，但未能及時推向市場，浪費了很多資源。IBM采取了一些新的市場導入方法，把市場部門和研發部門結合在一起，減少浪費。同時，所謂的創新不光是產品和技術的創新，還包括業務流程、商業模式、服務模式的創新。持續創新并讓這些新模式共同發揮作用，爆發出巨大的力量，使得IBM成功轉型。

產品和技術的創新是所有企業首選的創新領域，包括開發新產品或者服務內容、進入新市場或者服務新受眾乃至建立新渠道或者交付途徑。商業模式創新涉及企業改變自身的業務結構盈利模式以及與各方的合作模式。商業模式創新是當今企業創新的又一主要內容。在產品和服務創新領域，中國很多企業更傾向于改進現有產品和服務，缺乏創新的原創力和突破性。沒有創新能力的企業無法為客戶和市場創造價值，尤其是在知識經濟時代，創新是企業發展的必選項。在中國經濟快速成長的過程中，模仿也曾被視為一種創新能力，但是這種創新指的是如何創新模仿手段而非創新本身，因而當快速模仿創新階段過后，中國企業必須直面的是如何更有效地持續創新。

那么，IBM是如何做到持續創新的呢？最重要的是建立創新文化，在創新問題上，企業和員工要達成共識，形成鼓勵創新的習慣和氛圍。建立創新文化的核心在于如何激發員工的熱情和激情，讓員工創造性地工作、創造性地為客戶創造價值。可以說，創新是企業為客戶創造價值的根本動力。企業應該允許員工有理犯錯，對于敢于創新的員工給予積極的、正面的鼓勵和贊賞，對合理的失敗給予寬容、理性的接受，鼓勵下次重來。

經歷了陷入困境的無奈和走出困境的掙扎，IBM公司這些年創新勁頭非常足。目前的IBM走的仍是高價值業務、投資于高成長領域的道路，處于IT行業的領導者地位，并且通過持續的運營改善降低成本，在全球推行統一的績效管理制度和共享的價值觀體系。當然，IBM現在也碰到了更新的挑戰。郭士納時代的挑戰來自于PC，來自于小型機，來自于分布式計算；現在挑戰則來自于一些新銳企業、云計算，比如說google、facebook這樣的公司，還有一些互聯網新銳，它要打破老的IT行業的格局，適應尤其是云計算，還有物聯網對整個產業的重塑。但是IBM在這個產業里面仍是處于領導者的地位，還是遵循領先企業的定位，它并沒有落后于這個時代。這也是持續創新的結果。

IBM轉型成功的啟示

我認為IBM成功轉型的過程能夠給中國企業以下啟發：

企業轉型是一個系統工程。不管是商業模式、運營模式，還是企業文化、領導力、戰略和創新，都是在一個完整的體系里面。企業轉型是一個企業的行為，而不是一個部門或者個人的行為。領導者應該有系統觀、全局觀，認真觀察和設計轉型步驟，不能偏頗。

企業轉型要聚焦。商業模式及其相關的運營模式是重點。商業模式就是要看新的客戶、新的企業價值如何組合。今天，商業環境、市場環境發生變化了，那變化的環境里面到底誰是我的客戶，企業不敗的新價值組合在哪里？所謂運營模式，是如何提供一個有效的、能夠高效運作的一套運營體系，這個體系不僅能夠對商業模式在流程組織、人才和績效管理方面提供強有力的支撐，更重要的是它如何運行的比別人更高效，以高效的方式來傳遞價值。

因為中國企業目前遇到的挑戰，來自于整個市場大環境的變化，以及原有生存和成長基礎的變化。在這樣的條件下，我們應該重新聚焦于秉承什么樣的商業價值和市場價值，而非過去的比如提供低附加值產品，提供勞動密集型和勞動力成本低廉的產品。今天這個新的組合是什么？實際上可供中國企業選擇的方向很多，企業轉型的方向也很多。什么是企業應該選擇的方向？商業模式設計和運營模式設計是基礎。

設計好的戰略。每個企業都有自己的一套行動措施和方案，這個稱為戰略，但是真正好的戰略不僅是一套方法和措施，而是要使企業的轉型能夠成功，使企業持續地擁有差異化的競爭能力。好的企業戰略是對商業模式的強化，也就是說商業模式的建立是靠企業戰略推動的，這是很多中國企業的短板。因為我們很多企業，潛意識里認為應該有一套與眾不同的方案，但是如何能夠持續強化核心能力，往往想得不夠清楚，表現為采取很多未經深思熟慮的激進措施。郭士納還談到了激進式反映的弊端。很多人要把IBM拆分就是基于激進式的反映，因為這個市場變了、競爭對手出來了，所以要把企業拆散，拆散之后每個企業可以獨立生存。而一個好的戰略設計、商業模式的設計，是需要有深刻的市場洞察，決斷力和遠見的，這些都是一個企業領導在做新的轉型設計的時候應該具備的能力。