關鍵時刻難說放棄

做事往往目標及程序均比較清楚，通常努力多做總是好的；而決策則不同，有時成果并不與努力相關，而與判斷選擇的正確與否相關。有位EMBA學員，曾擔任過市委書記，后任省委秘書長，在談及決策者“當家”與做事者“管家”兩種角色的差異時，有這樣一段描述：在地方擔任黨委一把手時，似乎什么話自己講了都可算數，但由于責任重大，結果是有時間睡覺卻睡不著；而在擔任省委秘書長時好像什么話都不能自己講了算數，必須注意多請示匯報，此時勞力多于勞心，但由于事急且繁雜，結果是能睡得著卻沒有時間睡。

“有時間睡卻睡不著”與“睡得著卻沒有時間睡”的不同恰好道出了決策與做事的本質差異。在決策過程中，一旦人們調動自己的知覺、記憶、直覺，對問題進行簡化、分類、歸納，難以得出明確的結論而必須做點什么時，就會面臨非常痛苦的判斷取舍困惑，讓人感受到舉棋不定、寢食難安等焦慮情緒?？紤]到時間、資源約束的存在，絕對的自由決策并不存在，絕大多數情況下人們所面臨的都是某種程度上的受迫決策，也就是必須在規定時間內做出決定，以采取適當的行動，只是不同人面對的時間緊迫性要求有所不同而已。例如，林野消防員、證券操盤手通常需要瞬間快速決策，戰略投資家、購并整合者、企業經營者則有較多的時間對項目方案進行思考。拿破侖曾經說過“做決定的能力最難獲得，因此也最寶貴?！?/p>

不管人們有沒有做好準備，決斷時刻總會來臨。若時間緊迫、不容細思，如何兼顧決策的質量與速度？能否做出果斷、快速、有效的決策以實現適時而動？在時間受迫下決策，如何才能急中生智而不是忙而無智？在團隊決策時，如何甄別最有價值的意見？現實中不存在萬事俱備、一切清楚的完美決策。對于決策者來說，任何情況下都需權衡三種可能的選擇：退出（放棄）、繼續（跟進）、追加（進一步增加投入），不能只顧抓當前機會，而忘記了行動的風險；面臨決斷時刻，需以“安全第一”為生存原則，綜合考慮風險成本、成功概率；不斷加強自身能力的修煉，以充分利用理性邏輯與直覺判斷之特長，防止過于情緒化對決策可能造成的不利影響。畢竟，在重大決策面前，對情況不明不能抱持鴕鳥心態。

1986年1月28日上午11時38分，在美國“挑戰者”號航天飛機發射升空73秒后，由于右側助推火箭密封裝置出現問題，造成燃料外泄，飛船爆炸，7名航天員罹難。而在發射的前一天，相關各方對次日是否如期發射飛船進行了多次電話討論。在此過程中，兩位負責固態燃料火箭助推器設計的工程師明確指出“O型密封圈”在低溫時會失效，并基于歷史的發射數據提出建議：氣溫低于12℃不應發射。美國航天局飛行發射中心的專家盡管認真聽取了兩位工程師的意見，但卻認為這只是一些非理性的情緒化的東西，他們對氣溫低于12℃不應發射的建議表示反對?；鸺破魃a商莫頓-瑟奧科爾公司的主管為取悅主要客戶——航天局飛行發射中心的賣家，在最后決定是否發射時，將數名工程師排除在外，只由公司的4名高級經理投票造成發射。航天局已就航天飛機發射做了大量的對外宣傳，盡管他們認同若有工程師反對就應取消發射，但后來卻在沒有弄清楚為何莫頓-瑟奧科爾公司突然轉變態度——由此前的“不要發射”變成了“可以發射”——的情況下就決定同意發射。就這樣，本應由工程師做出的決策變成了管理者、政治家做決定。第二天，飛船在2.2℃的氣溫中起航，而終于隕落。

這是一個涉及直覺、數據、金錢、聲譽的混合決策，如果進一步面對媒體采訪、公眾關注、時間緊迫等壓力，那么在必須做出決斷的時刻，就更有可能產生未經仔細考量的決策失誤。當然，從技術上看，對于航天飛機這樣龐大的系統，其本身存在著創新改進的困難。例如，就“O型密封圈”的問題而言，最好的解決方案也許是對接縫進行重新設計，但這有可能帶來預料之外的新問題。因此，更明智但更保守的辦法是：在天氣很冷時不發射。改變發射時間的決策過程，比改變技術更容易產生分歧看法。各方決策參與者在事后的回顧表明，導致失敗的不是冒險，而是順從。

在這種重大行動時刻受時間約束而產生的決策困難，通常都涉及多重目標的沖突，最終體現的是價值權重的作用。抓住機會，馬上行動，如果成功，可能名利雙收；而推遲行動，可能丟面子、擔責任、失位置等。采取行動本身帶有象征意義，無論最后結果如何，至少表明了一種努力的姿態；放棄行動的意義卻不容易為人們所理解，很難得到相關方的認同，還有可能因此給組織的發展造成不利影響。但是，許多情況下，堅決放棄更是一種需要勇氣與擔當的抉擇。放棄意味著推遲“關鍵時刻”，但如果可以回避無法承受的風險，保障系統的長期安全，那么，這種放棄比按照原定的“關鍵時刻”完成任務更有價值。