管理如何應對復雜世界

在技術創新模式進入交叉與融合、密集涌現的背景下，傳統的組織體系已經成為障礙創新的籬笆墻。企業的管理模式必須要做出改變。

今天，密集的技術創新及其涌現導致世界比歷史上任何一個時期都要復雜，而且朝著更加復雜的方向變化。復雜的結果必然是交叉與融合，過去講究分工與層級劃分的傳統組織體系設置已經成了阻礙技術創新的籬笆墻。企業管理走向扁平化、交叉化已經是必然趨勢。在復雜的環境下，企業的應對方法不該是化復雜為簡單，而應是為復雜世界制定規則，通過設計環境讓復雜的環境下產生自組織。企業管理認識到這個規律才能適應新的環境。

傳統組織阻礙創新

傳統的管理組織強調兩點，一是分工，二是分層。分工做好了，“專門的人做專門的事”，效率才會提高；分層做好了，管理幅度控制好才好管理。但是，在技術創新的方式、模式變的扁平、交叉之后，傳統組織就出現了嚴重問題。在傳統的分級、分層組織體系之下，不同層級專業之間的人各司其職，縱向跨越層級之間的員工和橫向跨越專業的員工不注重溝通，各人自掃門前雪，就無法實現交叉與融合，技術創新就難以實現。因此可以說，傳統組織體系成了阻礙技術創新的籬笆墻。

很多西方企業已經意識到了這個問題，并且不斷做出調整。近年來，西方企業的組織里出現了不少新興組織架構，例如，優異中心（Center Of Excellence，COE）和IPT團隊（Integrated Product Team ，IPT）。

“優異中心”最初是因解決企業優秀人才短缺的問題應運而生的。絕大部分企業都面臨這樣的問題：企業越是發展，產品線就會越來越多，項目也會越來越多，就算業務不多元，產品的譜系也要足夠寬，否則企業就會遭遇生存困難。通用電氣公司（General Electric Company，簡稱GE）也曾遇到了這樣的問題。舉例來說，假設以前GE只生產兩種發動機，人員充足，每種發動機都可以保質保量完成從設計、研發到制造的全部過程。但是，當GE發展到生產20種發動機時，如何保證發動機從設計、研發到制造鏈條的順利完成就是一個讓人頭疼的問題。就像組織球隊一樣，前面組建的球隊將技術好的球員都挑走了，剩下球員技術不好，即使組建成一支球隊，也是殘兵弱將。

如何使最優秀的資源能參與到所有項目？杰克·韋爾奇（Jack Welch）進行了組織變革，新型組織被稱為“優異中心”。“優異中心”將產品分解成為多個類別的組件，讓每一類具有相似性的零部件或組件由某一個COE 負責，分別成立了結構部件COE、翼面COE、轉動部件COE等等，將這些組件或零件在多個型號項目上實現共享。COE架構的好處不僅在于公共資源的共享，更在于它從橫向上破解了專業分工導致的各職能部門之間分割的狀況。

IPT團隊是縱向將設計、制造、工藝、項目管理等各方面的人員聯合起來。項目團隊從頭盯到尾，不只是要把概念設計出來，還要把設計做成一個產品，才算完成工作。這種扁平化的團隊使得項目過程中的問題能夠提前預見，及時得到預防與處理，在項目推進過程中簡潔、高效，為項目順利按計劃完成起到了關鍵的作用。

不管是“優異中心”還是“IPT團隊”，這些新型組織都是對現有傳統組織的革命，革命的目的就是“穿越”。“穿越”傳統的縱向層級分割、橫向功能和專業分割，把所有的人都放在一個框框里。傳統的官僚組織體系把人給束縛了，所以不便于創新，這是現在面臨新技術創新時，傳統管理系統面臨的最大挑戰。現在的組織就是要變成一個一個結點，組成一個網狀結構，用網絡式的思維來管理組織。我們從國際經驗可以看到，按照網絡思維去管理的企業都是發展比較好的，如ABB、GE。

從中國目前的情況來看，我們連傳統的矩陣式組織都沒做好。國際大企業一般能做到三維或者四維，而我們的組織管理基本上是一維或者二維。在矩陣式組織管理中，交叉點上的管理是難點。交叉點上，向上要服從多個領導，向下要征集多頭資源，有紛爭就會產生矛盾，管理就會變復雜。在網絡結構上，交叉點更多，管理會更復雜。

直面復雜性

技術、社會都在朝著復雜變化，管理也在朝著復雜變化，就如同上文提到的網絡組織交叉點上的管理難題。企業應該如何應對這些復雜的變化呢？應對復雜，必須參悟復雜性的規律所在：復雜性的高級形式實際是自組織形式，應對復雜的辦法其實是制定復雜、細致的規則，在規則之下會形成自組織，自我解決復雜問題。互聯網和市場經濟是用復雜規律解決復雜問題的兩個最鮮明的例子。

人們總是覺得互聯網很簡單，但其實互聯網是最復雜的，沒有人管理，卻自動執行著無數種協議。互聯網起源于20世紀50年代末，正處于冷戰時期。當時美國軍方為了讓自己的計算機網絡在受到襲擊時，即使部分網絡被摧毀，其余部分仍能保持通信聯系，便由美國國防部的高級研究計劃局（ARPA）建設了一個軍用網。互聯網最初的設計目的是軍用，直到70年代才開放給民用，IBM把它拿來用在計算機上，結果就催生了另一個領域。這種變化，當初設計互聯網的人是根本想不到的。現在互聯網對整個地球的通訊方式、學習方式、娛樂方式、交易方式、金融管理方式產生了深刻影響，完全改變了整個人類的生存生活方式。誰能想到，互聯網竟然是一個自組織？

市場經濟也是一個自組織的例子。經濟學假設人都是理性人，理性人為了自己的利益，趨利而避害，來進行交換。比如，一個人要買饅頭，而不是蒸饅頭，那他肯定認為買饅頭比他蒸饅頭所花費的代價小。因為有價格規律這只無形的手，所以，市場的產品交換，一旦規則制定好可以沒人管理，這就是一個自組織的狀態。其實，互聯網與市場經濟這兩個系統都很復雜。但它們為什么能夠有效進行？就是因為它們的背后有一定的邏輯和機制，但凡能夠自組織的，一定是有自組織機制的。像螞蟻、蜜蜂、大雁都有自組織的形式。

我們現在有一個錯誤的理解：復雜的問題要分解成一個個簡單的問題才能解決，但事實往往并非如此。由于涌現（即整體大于其各部分之和，系統科學把整體具有、孤立部分及其總和不具有的性質稱為整體涌現性）的存在，部分之和并不等于整體，用簡單的方法解決復雜的問題，只會讓問題更復雜。簡單的采用化整為零、各個擊破的方法使得我們只看到了樹木，而看不到整個森林。我們首先要做的是要敢于直面復雜性，而不是試圖躲避它。解決復雜性的關鍵是認識到：規則可以使復雜性得到簡化。依靠規則，減少了無數個由個人隨機做出的選擇，而讓大家遵守被公共所認可的最佳選擇。比如，依靠交通規則，使得道路上的行人和車輛各行其道，變得秩序井然。否則，將是一片混亂。規則——通過減少無數個人隨機的選擇而使得復雜事物得到簡化。

認識到復雜性以后，用復雜的方法把規則設計得很精細，復雜問題就會變得簡單。例如，一個企業如果幾百、幾千人都不知道在干什么，但是流程很清楚，問每件事都有人告訴你該怎么做，那么事情就變得很簡單了。所以，一個精細的設計往往使整體復雜的事物變得簡單。

以流程應對復雜

企業如何面對和處理復雜性呢？關鍵是依靠規則，將企業中復雜無序的狀態變得高效和有序。這個規則就是企業的所有業務流程。當企業的一切業務都依照精細設計出來的最佳流程運行時，再復雜的企業都會變得有序，而有序就必然導致高效，從而提高企業的競爭力和創造價值的能力。

在網絡組織下，每個人都可能會迷失自己。就像一座房子，當房子只有3個房間的時候，你很清楚房間的構造，但是當有20個房間的時候，你可能就會不知道怎么去管理了。實際上，企業也是這樣，如果企業不把自己的流程、組織結構顯形化，不把顯形化的東西通過信息化表達出來，讓所有人都看清楚，那么，所有人就都只看到局部。看到局部就只能思考局部，也就只能做出局部的行動，看到全局就能全局思維，也就會通過局部給全局做出貢獻。這就是流程作為規則被顯性化的重要作用所在。管理系統如果使得整個企業這架機器，對所有人都是透明的，管理的復雜性就會實現“自治”。

流程是把做事的步驟顯形化、精細化。當把一個事件分解，在流程里對應以后，而每個流程的活動又被精細化，每一個活動的所需能力和資源又被落實，一個計劃也就變得可執行。當你把這個活動寫得越來越詳細的時候，就完成了結構化。每個人都知道每一步的位置，這也就是實現了全程管理，就像用GPS導航企業的員工。流程化還有一個特點，就是按照結構化的流程去配置資源和能力。每一個活動需要什么樣的人，每個人具有什么樣的能力，可以“量材而用”。

現在企業要塑造流程導向型的組織，就是創造價值的組織。為什么？因為企業真正創造價值的并不是職能部門，也不是哪一個局部，而是流程。完成一個流程，創造價值的過程才能完成。舉例來說，產品設計、制造、開發、銷售，一直到收回資金才算完成了創造價值過程。當很多人都養成這個習慣的時候，他會忽然意識到：我只是一個流程的環節，我必須知道誰是我的輸入？給我輸入什么？我的任務是什么？我完成任務輸出給誰？要是不這樣想，人人都認為自己最重要，剩下的部門都不重要，工作自然就做不好。當你以局部思維進行思考和做事的時候，你就會比較迷茫。當你以全局思維進行思考，并能獲取全局信息，哪怕進行局部行動的時候，你的目標和做事方式也是清晰的。

管理技術化也是當前的基本特點，過去都把管理看成是一個隱形的知識，現在管理要被技術化，要變成結構化的知識。過去都是領導人自己掌握一切，我們期望一個英明的領導來決策，現在靠塑造人是不行的，企業必須讓管理的技術和知識顯形化、結構化、透明化，讓所有人都參與。現在很多管理先進的企業已經設立了專門的流程部門，華為有幾百人專門做流程，美國的IBM總部有150多人專門做流程。

當然，很多人認為，流程管理、創新和戰略之間是有矛盾的。例如，戰略要不斷地根據外部的形勢來改變組織的管理，戰略要關注外部并隨時改變自己組織的走向，內部管理是提高運行的效率，而創新是不斷探索新的路徑，這些都要求靈活、多變，但流程管理實行以后就會剛性化，這就出現了一個悖論：戰略要改變，流程缺乏彈性，難以做出相應的改變。

解決這個悖論，流程就要持續改進。上文講到的流程管理并不是把流程設計出來就結束了，而是要發現問題就改進，所以IBM提倡優化。優化是無止境的，看哪里有問題就要改進。比如，如果醫院讓幾個人專門做流程改進的工作，流程人員觀察患者，發現問題立即把問題流程畫出來，立即改進，醫院的管理效率會提高很多。西方的大型企業幾乎都有這樣的專職流程工程師。ABB公司的流程工程師，在全世界跑，去發現問題。流程工程師擁有對流程有絕對的發言權，但是這個發言權并不是拍腦袋，而是用事實和證據證明他們的改進能提高效率。

技術創新是一個廣義的概念，但凡要解決“怎么做”都是技術的問題。其實，流程也是技術，流程是經營、生產等所有活動的編排，怎么編排更高效、更流暢，更有用。用信息化去體現這個編排，并把它放在計算機上顯形化、結構化——只有顯形化、結構化的東西才能被持續改進。

筆者曾經說過：“為什么冰箱生產線、洗衣機生產線、摩托生產線、電視生產線、汽車生產線，沒有一個是中國人自己的，都是國外的？生產線就是流程的自動化，而工藝過程的結構化、模塊化，并形成快節奏，就是流程顯性化。正因為我們缺乏這些，所以我們的生產線都是別人的，每一次產品升級，生產線要重新做，因此企業很難進行產業升級。這對企業發展和經濟發展的影響太大了。”從歷史上來看，中國的管理基本上是發運動、貼標語、喊口號，缺乏制度、條例和規則，按照現在的觀念來看，主要是缺乏流程。我們的規章制度其實大部分是約束我們什么不能干，而流程是告訴我們該干什么，該怎么干。隨著工業化的深入，流程缺乏的問題必然是我們必須要去改變的問題。