高校行政管理干部績效薪酬制度的思考

摘要：行政管理干部是學校各項事務的管理者，既要對教學科研人員進行管理服務，也要承擔管理學生的責任，是維持和保障學校運行和協調發展的重要角色，其績效薪酬制度的建立對學校的正常辦學和辦學水平的提升有著重要作用。在處理這個問題上，必須樹立正確的價值取向，處理好保障機制和激勵機制的關系，努力促進高校與教職工個人的共同發展。

關鍵詞：高校；行政管理干部；績效薪酬

在高校，行政管理干部是學校各項事務的管理者，既要對教學科研人員進行管理服務，也要承擔管理學生的責任，是維持和保障學校運行和協調發展的重要角色。為了鼓勵先進，激發學校活力，實行高校行政管理干部績效薪酬制度十分必要。

一、實行績效薪酬制度的重要性

1、有利于吸納優秀管理干部，增強人才隊伍建設

市場經濟條件下，在學校人才隊伍建設的過程中，薪酬水平起到了重要作用。通過富有吸引力的績效薪酬制度，高校可以吸收一部分優秀人才到關鍵崗位上工作，進而提升學校的管理水平。同時，也有助于留住本校能力強的優秀人才，加入到學校管理的隊伍當中，促進學校的發展。

2、有利于加快高等學校薪酬制度改革，調動教職工的主觀能動性

當前，國家正進一步大事業單位分配制度改革的力度，高校作為事業單位，其績效薪酬制度的改革是題中之義。績效薪酬制度的建立，改變了以往收入水平單純同職務、職稱、學歷掛鉤的情況，加大了與崗位職責完成情況的關聯。通過績效薪酬制度的建立，多勞多得，可以充分調動有能力的管理干部的積極性，尤其是青年職工，在原有的分配方案下，“多干事，少拿錢“的局面將得到改善。績效薪酬制度的建立，可以充分調動教職工的工作積極性和創造性，促進高校的良性發展。

3、有利于提升學校的管理水平，提高辦學活力和辦學效益

通過績效薪酬制度的建立，學校可以依據學校辦學目標，具體確定教職工的津貼標準，使得管理機制更加靈活，提高辦學活力和辦學效益。績效薪酬制度的實施，能夠有效激發行政管理干部從事管理、輔助工作的熱情和積極性，按勞分配，充分發揮收入分配制度的杠桿作用，提高學校的管理效率和管理水平。

二、高校行政管理干部績效薪酬制度中存在問題

1、考核的目的不清晰，定位不明確

高校行政管理人員的績效考核結果主要用作于年底獎金發放和評優的依據，考核目的較狹隘，定位不明確。一些行政管理干部僅將考核作為一項例行公事、當成了走過場的形式，甚至出現了他人代填考核表、代寫工作總結的現象，使得考核秩序混亂，考核結果有失公允。很多學校雖重視績效考核，但在實際操作卻重結果輕過程，把先進的績效考核管理當作傳統的人事管理看待，忽視了績效考核的激勵作用，績效考核沒有起到提高工作積極性、責任感的作用，導致高校行政管理干部績效管理沒有取得應有的效果。

2、績效考核方法單一，方式落后

現行的考核中，往往是按照事先制訂的幾個項目和多個指標，將考評等級分為優秀、稱職、基本稱職和不稱職四種。看似很健全很規范的考核方法，卻無法對考核結果做出有針對性的評判和分析，更別說提出相應的改進意見了，出現了“優秀”輪流坐莊，大家都是“稱職”的現象，學校管理層無法對考核結果做出有針對性的評判和分析。目前，大多數高校的考核仍是年終一次性考核制的傳統考核方式，僅從德、能、勤、績四個方面進行簡單的定性考核。落后的考核形式不容易區分每一個崗位教職員工的具體業績情況，分不出優劣次序，達不到真實評價和全面考核的目的。考核形式化和走過場的情況就是長年采取這種考核方式造成的，甚至教職工產生無所謂的心理，考核變成了領導和管理人員的“負擔”。

3、考核標準難以量化，缺乏可操作性

目前高校行政人員績效考評定性有余、定量不足，大多采用主觀描述方法。通常的做法是每人在年終填寫一份年度考評表，逐一填寫自己在一年中完成的事情，或寫述職報告，讓主管領導對員工個人的年度工作總結做出鑒定意見或者是通過召開職工代表大會進行民主測評。雖然部分高校也采用德、能、勤、績四方面定量化的考核表進行考核，但評分標準基本上采用定性的描述，使考核結果主要由考評者的主觀印象決定，容易產生暈輪效應、近因效應或個人成見等認識偏差。在操作性方面，現行的考核指標體系把德、能、勤、績四大塊作為一級考核指標，然后再逐項分解出若干二級指標，相應的給予每一指標規定分值，考核時逐項打分，匯總后得到總分。考核體系中，對每一項指標規定并不十分精確，缺乏可比性，在具體操作時只能憑印象打分，跟著感覺走。這就有可能出現同一個人卻到得了兩個不同的考核者截然相反的評價，這會使得考核失去應有的公正和真實性。

4、考評結果具有終結性

考核作為一種績效管理手段，其考核的重點應是對既往的工作進行比較全面的總結，給被考核人指出明確的努力方向，這樣的考核不僅有利于行政人員個人的成長，也有利于單位工作績效的改進。理想的考核結果能讓被考核者清晰看到自身優點及與周圍同事的對比情況，對未來的行動產生指引性。然而，目前高校對行政人員的考評主要采用獎懲性評價即總結性評價，獎懲成了考核目的，雖具有一定的實用性，但過分專注于既往工作的總結，缺乏考核信息反饋，無法對行政人員提出相應的改進意見，無助于提高廣大行政管理干部的積極性，不利于管理、服務水平的進一步提高。

三、實行績效薪酬制度的價值取向

在高校行政管理干部中實行績效薪酬制度，必須遵循正確的價值取向，主要是處理好“一個根本”、“兩個關系”和“三個結合”。

1、堅持一個根本，努力促進高校與教職工個人的共同發展

在高校，學校與行政管理干部都有其既定的目標，教職工希望自己的勞動能夠得到認可，取得盡可能高的報酬；學校則希望降低辦學成本和提高辦學收益，實現投入產出最大化。兩者的目標既存在矛盾，又是相互統一的，這就需要在二者之間找到恰當的接口。只有將學校的發展目標同教職工的薪酬分配機制統一起來，才能夠發揮薪酬的激勵作用，鼓勵教職工努力工作，提升學校的辦學水平和績效水平，進而進一步提升教職工個人的薪酬水平。因此，學校在制定行政管理干部個人績效薪酬制度時，要將學校的發展戰略、辦學目標的實現融入到管理干部的考核當中，為人才培養、科學研究、社會服務和文化傳承提供支撐保障，要將實現學校發展戰略和辦學目標的具體舉措轉化成每一個行政管理干部的努力方向，從而把促進學校的發展和個人的提升緊密結合起來。

2、處理好兩組關系，正確發揮績效薪酬功能

一是處理好保障機制和激勵機制的關系。實行績效薪酬制度，必須處理好保障機制和激勵機制的關系，即基礎性津貼和獎勵性津貼的比例要適當。以湖南大學為例，學校績效薪酬部分，分為職務津貼和業績津貼，職務津貼注重公平，按照各崗位、職務人員分等級計算額度，保障行政管理干部的基本生活，保證學校的和諧穩定；業績津貼注重效率，根據各崗位人員的工作實績計算，激勵行政管理干部努力工作，促進學校發展的速度與水平。同時，兩者之間的比例必須要恰當，如果激勵部分過高，就會出現人心惶惶的局面，嚴重影響學校的正常辦學；如果激勵部分過低，則其功能難以正常發揮。根據部分高校的經驗，獎勵部分的比例大約占到40%-60%是比較恰當的，過高過低都起不到期許的作用，甚至會適得其反。

二是處理好教學科研人員與管理人員的關系。高校行政管理干部在學校中與教學科研人員相比屬于輔助和從屬地位，從總體水平上看，他們的收入、聲望等都處于相對劣勢。在績效薪酬制度的制定中，也要處理好兩個隊伍之間的關系，既要相對獨立，又要協調一致。兩支隊伍在工作內容上存在很大差異，其可量化的水平差異較大，因此在考核內容、標準以及考核方法等方面都存在了很大的差異，如果采用同一種方法，不可能同時適用于兩支隊伍，因此必須分別為其設計相對獨立的薪酬體系。同時，高校辦學的目標是一致的，兩支隊伍的工作都是為了保證學校辦學的正常運行和提升學校的辦學水平。由于行政管理干部的服務對象是全校教師學生，其服務水平的評價很大程度上取決于教學科研隊伍的成績，因此他們的績效薪酬應當與教學科研人員的績效薪酬密切掛鉤。要在以教學科研人員為主體的前提下，高度重視行政管理干部和教學科研人員的相互依賴關系，使二者協調一致。為了將二者有效的結合在一起，應當以教學科研人員當年的平均工作量為行政管理干部工作量基礎，建立良好的對應關系，由此可設計管理人員的績效薪酬計算公式：管理人員績效薪酬=崗位職責系數×績效基數。其中崗位職責系數為行政管理干部完成崗位職責的程度，績效系數則以教學科研人員平均工作量為基礎。這樣，教學科研人員的績效薪酬增加了，行政管理干部的績效薪酬會增加。這樣就更能夠提升行政管理干部為教學科研人員服務的積極性和主動性，共同提升學校的辦學水平，實現學校的辦學目標。

3、構建三個結合，促進績效考核科學化

一是“自上而下”與“自下而上”相結合。在高校，教職員工的科學文化水平普遍較高，在考核過程中，要完善績效考核的體制機制，建立科學合理的績效薪酬制度，不宜單純的采用“自上而下”的方式進行。高校績效薪酬制度的建立，要充分依靠廣大教職員工，聽取教職工的意見和建議，重視教職工的參與。一方面，在績效薪酬方案的制定中要讓更多的教職工參與到方案的制定過程，使他們知道方案的價值取向和其實施的依據；要充分聽取教職工的意見和建議，集思廣益，廣開言路；要通過教職工代表大會等形式給予績效薪酬方案以合法性。另一方面，方案制定后要通過職工大會、座談會等方式，及時向教職工反饋，讓教職工了解方案的有關目標、工作量核算辦法以及薪酬標準等問題，并接受反饋意見。只有將“自下而上”和“自上而下”的方式相結合，才能反映大部分教職工的共同意愿，真正提高廣大教職工工作的積極性和創造性。

二是定性考核與定量考核相結合。隨著公共部門人力資源績效考核在全國公務員系統的實施，定量考核的比重逐漸加大，原有的某些定性考核指標不斷被量化，這也為高校行政管理干部的績效考核指明了方向。在實施的過程中，高校行政管理干部的績效考核應當充分利用科學的手段和方法如李克特量表等，將固有的如領導評語、學生評價等定性書面的指標轉化為定量評價。這樣一方面減輕了考核工作人員的負擔，縮減了考核的成本；另一方面可以更加科學地反映工作高校行政管理干部工作的情況。但是，高校行政管理干部的工作內容富有特殊性，某些工作內容如思想狀況和生活狀態無法用某一固定的指標來反映，因此不能全部地將原有的定性考核全部替代為定量考核。應當在堅持定量考核為主的基礎上，融入定性考核的因素，這樣才能更加科學、公正地完成高校行政管理干部的績效考核。

三是考核工作與改進工作相結合。完成高校行政管理干部的績效考核后，應當將績效考核的結果及時地反饋給考核對象。一方面可以讓高校行政管理干部認識到自身的優缺點，使其及時地改正工作中的不足，總結經驗教訓；另一方面，幫助師生和學校更加全面和深入地了解這些高校行政管理干部，有利于消除學校、高校行政管理干部和教師學生之間的隔閡，以便于更好地開展工作。績效考評結果出來后，考核負責人應與考核對象進行溝通和交流，確實落實好考核的反饋，使其了解自己取得的成績和存在的不足，共同商定努力的方向，使績效評價工作真正起到預期效果，為高校行政管理干部的個人發展提供更大的發展空間。另外，在績效考核的系統中還應設置申訴程序，給予對考核結果不滿意或認為不合理的干部以申訴的機會。這樣不僅有利于對高校行政管理干部存在的問題進行反饋，也有利于糾正在考核過程中可能存在的偏差和錯誤，使考核結果更為科學和公正。

參考文獻：

[1]周曄.論高校行政管理人員的績效考評[J].江南大學學報（人文社會科學版），2006（6）.

[2]李壯輝，肖仲思.高校行政人員的績效考核及其優化[J].廣州大學學報（社會科學版），2009（6）.

[3]譚亞偉.關于高校管理人員績效考核若干問題的思考[J].經濟師，2009（5）.

[4]梅占軍. 普通高校基層行政人員績效考核現狀及存在問題[J]. 中國管理信息化，2012（7）.