對大型國有銀行基層機構績效管理的思考

摘要：為適應經營理念的轉變、市場競爭的加劇和監管要求的提高，近年來，大型國有控股商業銀行的績效管理體系持續完善，對推進銀行經營轉型，提升綜合競爭能力與持續發展能力發揮了重要作用。與一般中小銀行相比，大型國有控股商業銀行業務規模大、經營單位分布廣、管理鏈條較長，因此其考核機制能否真正有效的發揮作用，除了上級管理行考核機制設計的科學性以外，廣大基層經營單位對考核機制的傳導落實情況也是不可忽視的重要因素。筆者通過調研幾家大型國有銀行基層機構績效管理情況，總結歸納了基層行績效管理主要特點，并從值得關注的問題及意見建議兩方面提出一些思考見解。

關鍵詞：國有銀行 基層行 績效管理

為適應經營理念的轉變、市場競爭的加劇和監管要求的提高，近年來，大型國有控股商業銀行的績效管理體系持續完善，對推進銀行經營轉型，提升綜合競爭能力與持續發展能力發揮了重要作用。與一般中小銀行相比，由于大型國有控股商業銀行業務規模大、經營單位分布廣、管理鏈條較長，其考核機制能否真正有效的發揮作用，除了上級管理行考核機制設計的科學性以外，廣大基層行對考核機制的傳導落實情況也是不可忽視的重要因素。筆者通過調研多家大型國有商業銀行基層機構績效管理情況，總結歸納了基層行績效管理主要特點，并從值得關注的問題及意見建議兩方面提出一些思考見解。

一、基層行績效管理的主要特點

（一）考核機制備受重視

隨著業務經營壓力的增大，基層行的發展意識、競爭意識明顯增強，而績效考核作為業務經營的指揮棒，作為機制建設的核心，基層行對其重視程度越來越高。從考核主體看，分、支行前中后臺等多個部門都著手研究或已經制定本層級單位或本業務條線的考核或獎勵政策，并作為業務推動的重要或輔助手段；從考核客體看，考核對象逐步實現分支機構、部門條線及各崗位員工的全覆蓋，考核機制逐漸深入人心。

（二）考核體系全面細致

基層行的績效考核體系從考核內容看，既有針對分支機構整體經營績效的綜合性考核，也有針對部分專業條線或重點業務的專項考核；從考核模式看，既有由分支行對其所直接管轄的單位或個人進行考核的模式，又有分支行跨層級對其非直接管轄的營業網點及員工進行穿透式考核的模式；從考核方式看，綜合運用了目標管理、平衡計分卡、360度評估、行為錨定、產品計價等多種考核評價方法和手段。

（三）考核掛鉤獎罰分明

為強化考核的激勵約束作用，有力調動組織各個層面員工的積極性，促進業務發展，基層行注重貫徹獎罰分明的考核理念。以考核結果與薪酬分配的掛鉤機制為例，基層行的考核掛鉤規則較之管理行而言更為簡明直接，如其多采用目標管理、產品計價等考核方式，以業務目標完成進度及產品業務拓展量作為薪酬資源配置的重要依據。此外，與管理行相比，基層行績效考核與薪酬分配的掛鉤力度也相對較大，總體浮動薪酬（績效工資）占比相對較高，基層行逐漸形成“憑業績論英雄、憑效益掙工資”的良好經營氛圍。

（四）適應環境動態調整

基層行直接面向外部的市場、客戶及競爭對手，其經營管理行為對經營環境變化的敏感度較之上級管理行相對更高。因此，績效考核作為業務經營的指揮棒，一般會隨著外部經營環境和內部發展要求的變化而進行適應性的動態調整，有時亦會根據銀行階段性經營目標或重點專項業務的發展需要，制定相應的階段性考核政策或專項業務考核政策。

二、基層行績效管理中值得關注的幾個問題

（一）考核政策應注重集約度和整體性

隨著基層行對績效管理的重視程度越來越高，其考核政策趨于全面細致，但伴隨于此，也逐漸產生了各類考核政策數量過多、交叉重疊、整體性不足等問題。客觀而言，考核政策的全面細致是落實發展要求、適應競爭環境的必然選擇，但過猶不及，若突破一定的度，忽視考核政策的集約度和整體性，則可能產生以下負面效果：一是將統籌、分解和落實的壓力與難度逐級下沉至營業網點及員工，久而久之，可能使員工疲于應對，產生麻木心態；二是易導致組織內部業務部門爭搶考核資源的不利局面，增大組織內部交易成本，不利于集合部門力量，增強管理合力；三是可能導致過度依賴績效考核等經濟手段來推動業務發展的情況，逐漸弱化其他非經濟手段的管理效用，進而影響組織的控制力和執行力。因此，考核政策的集約度和整體性是基層行績效管理中值得關注的問題。

（二）“末端分配機制”是考核傳導的重要環節

銀行的考核政策在各層級分支機構間自上而下逐級傳導，其中，處于經營鏈條最末端的營業網點所實行的績效考核與工資分配機制，即“末端分配機制”，是傳導路徑中不可忽視的重要環節。因為該環節的激勵對象是銀行的第一線員工，其考核機制的公允性和合理性直接關系到廣大一線員工業務拓展的積極性，也在較大程度上決定了上級管理行的考核導向能否真正有效地發揮應有的作用。可以說，如果管理行的考核機制未能在經營管理的最末端得到科學的分解落實，那么再先進的理念和機制，其實際效用都會大打折扣。因此，在經營末端即營業網點層面，網點負責人不僅要著重業務拓展，亦要對考核激勵機制給予必要的關注和研究，應通過建立健全簡潔、直觀、透明和相對公平的考核與工資分配機制，使一線員工充分知悉和認同接受如何通過自身努力提高績效收入，并圍繞考核的“指揮棒”努力工作，從而有力調動廣大一線員工的積極性，充分挖掘員工的潛能，真正發揮考核的導向作用。

（三）考核目標有時需要發揮“妥協”的藝術

在競爭壓力加劇的現實背景下，考核政策在銀行分支機構的傳導過程中，有時不免出現任務目標逐級加碼的情況，客觀而言，這也是層級管理體制的某種必然，但是如果在任務設定中，對實際情況研究不足，只是簡單加碼，到了營業網點層面，其面臨的目標完成難度就會苦樂不均，有的完成難度過高的目標可能會被無奈舍棄。在圍繞考核目標進行的管理博弈過程中，考核主體基于高目標牽引的理性初衷，往往定位于任務加碼的慣性思維，但并不是所有情況下，高目標牽引的執行效果都能如愿以償，如：在長期高壓力或負激勵失靈的情況下，若目標期望值過高，則易導致考核任務被無奈放棄的極端情況，甚至可能產生削弱基層單位發展的信心和動力、影響基層員工工作士氣等負面效應，產生更深層次的管理問題。因此，在競爭壓力與日俱增的背景下，考核目標的設定和分解更要基于充分的市場調研和理性分析，把握因地制宜、因勢利導、實事求是、理性務實的原則，不必所有情況下任務均一味加碼即是，有時表面看似是妥協讓步，其實反而“退一步，海闊天空”，歸根結底，妥協不是簡單讓步，妥協是門藝術，也是種力量。

（四）應盡可能降低基層行績效管理中的“時間機會成本”

隨著銀行管理分工的細化和業務流程的完善，管理的精細化水平不斷提高，對處于經營轉型中的銀行夯實可持續發展基礎發揮了重要作用，但過程中也不可避免的犧牲了時間機會成本。以績效獎勵兌現為例，由于基層行相對于更高層面的管理行而言，其資源擺布的空間相對有限，因此一般都是待管理行對基層行實施績效兌現后，基層行再對轄屬經營單位及個人進行績效兌現。如果上述流程在某一層級出現延遲，績效工資就難以及時的通過營業網點進而兌現到員工，其時間機會成本體現在：不僅影響了對一線員工的激勵效果，同時還會減弱基層單位對自身可支配資源的可控性，增加其對工資資源的統籌把控難度，并可能影響下一階段資源的計劃、安排和使用，從而降低了銀行單位資源投入的產出效率。管理中的機會成本不可避免，但卻可以控制，因此應盡可能降低基層行績效管理中的時間機會成本。

（五）價值核心理念的落實不能過多依靠“指標考核”

隨著銀監會對銀行業資本監管標準的提高以及商業銀行自身價值核心理念的增強，圍繞價值核心理念的“經濟增加值”、“經濟資本回報率”等指標，成為商業銀行考核體系的重點，對推進銀行改變傳統粗放式的發展模式，強化資本約束理念，提高價值創造能力發揮了重要作用，但值得一提的是考核機制固然是價值理念的重要傳輸器，但考核不應該也不可能解決一切問題，尤其是在基層行，體現資本約束、價值回報的“經濟增加值”、“經濟資本回報率”等指標更多的表現為抽象的概念和結果，而非具體的行為和過程，將其作為重點考核指標，不便于其理解、分解和落實。因此，在基層行傳導落實價值核心理念，不應過多通過“指標考核”進行“結果管理”，更重要的是要從定價管理、風險管控、資本管理、結構調整等多方面加強“過程管理”，要通過加強溝通、完善授權等方式，逐漸培養基層行在業務經營的過程中，從以往偏重業務規模和定價，轉變為對業務的綜合收益、風險成本、資本成本等要素均保持必要的“敏感度”，從而提高業務經營決策的科學性、全面性。

三、對強化基層行績效管理的幾點建議

基層行績效管理中遇到的困難或瓶頸，不僅需要基層單位自身結合實際情況加以修正解決；同時針對其中一些共性矛盾或關鍵問題，也需要管理行進一步加強對轄屬機構績效考核的系統性管理。基于此，本文從管理行及基層行兩個層面提出一些初步建議。

（一）管理行層面

一是要提高本層級考核體系的整體性和集約度，同時引導分支機構合理統籌各類考核政策，防止政出多門，明晰考核導向，發揮管理合力。二是要提示基層行關注轄屬經營單位對員工的考核機制，要引導其充分考慮不同崗位員工在業務經營中的貢獻，建立科學、公允的考核機制，逐步建立健全營業網點層面的“末端分配機制”，疏通績效考核政策從機構到條線、團隊及員工的傳導路徑。三是注重績效管理的時效性，既要完善管理流程，又要注重管理效率，盡可能縮短管理“時差”，合理控制管理延遲所引發的時間機會成本，提高考核政策傳導執行效率。四是做好日常績效溝通，與基層單位建立常態化溝通反饋機制，及時了解基層行績效管理動態，診斷存在的問題，學習先進的做法，根據溝通中發現的情況，有針對性的開展培訓指導及經驗分享普及，帶動基層單位跳出自己的慣性思維看問題，改進績效管理理念和方法，增強績效溝通的建設性和實效性。

（二）基層行層面

一是高度重視績效管理工作。基層單位要在注重業務拓展的同時，充分認識到考核作為機制建設核心的地位和作用，并在單位“一把手”的重視和引領下，對績效管理投入足夠的人力和精力，做好對績效管理理論及實務的研究、探索和總結，通過提高績效管理水平，夯實業務經營發展的長效機制。二是合理統籌各類考核政策。適當精簡整合不必要單獨設定的考核政策，并確保各類考核政策之間銜接互補，避免矛盾沖突，使考核政策“化繁為簡、通俗易懂”，提高考核方案的整體性和實用性。三是理性分解下達考核目標。既要注重目標的挑戰性和指向性，同時也要兼顧理性務實的原則，充分了解轄屬機構實際情況，防止目標管理苦樂不均，避免任務目標過猶不及。四是高度重視考核的“末端分配機制”。在營業網點層面，要事前建立健全科學、客觀和公允的工資分配規則，避免簡單的“事后算賬”式的績效工資分配方式，充分調動一線員工的積極性和主動性，確保考核機制真正發揮應有的作用。