供應商聯合造反單飛 宜家爲何被甩？

案例重現

2012年9月16日，一家名爲「嘉宜美」的家居連鎖超市在黑龍江省牡丹江市開業。而這家新開的家居連鎖企業，無論從裝修到産品陳列，都像極了宜家。實際上這家企業的創辦者——黑龍江耐力木葉，曾爲宜家代工16年。2009年，與宜家分道揚鑣之後，耐力木業組建了一個全新的家居連鎖企業「嘉宜美」，匯聚了大量曾為「宜家」代工的企業（資料顯示，有10多家宜家代工廠近年與宜家解除了合作），在前期市場調查的基礎上和知識産權法規的框架內，精選了最好賣的4000種產品，數量約為「宜家」單品總量四分之一，其品質與「宜家」產品完全相同。

耐力木葉董事局主席曹躍偉稱，「嘉宜美」採取特許連鎖加盟的拓展方式，佈局「宜家」市場空缺的二三線城市，預計未來3年內將在大陸開設200家大型家居商超。除了已經開業的牡丹江店外，目前昆明、哈爾濱等地的嘉宜美店正在籌建當中。

事實上，品牌商與供應商的矛盾在業內早已不是什麼新鮮事，但是像宜家這樣，鬧到十幾家供應商「揭竿起義」，另起爐灶再造一個「宜家」，與宜家針鋒相對，還實屬少見。這家頭頂著北歐家居之光的跨國企業，是如何惹怒這些任勞任怨的大陸供應商們的？

低價背後

衆所週知，宜家的策略是低價競爭。「宜家創始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）的經營理念是提供老百姓買得起的家居用品，這就決定了我們在追求産品美觀實用的基礎上要保持低價格策略。」宜家中國地區（零售業務）總裁吉麗安（GillianDrakeford）表示，「優勢在於，我們控制了供應鏈的所有環節，能使每個環節都有效地降低成本，使其貫穿於從産品設計到造型 、選材、OEM廠商的選擇/管理、物流設計、賣場管理的整個流程。」

與傳統的成本定價法不同，宜家至今能保持其特殊的「逆向定價」戰略。吉麗安表示，「我們最先設計的是價簽。」即設計師在設計産品之前，宜家就已經爲該産品設定了比較低的銷售價格及成本，然後在此價格框架之內，盡一切可能做到精美、實用，以便在同行中保持價格優勢。

的確，據宜家提供的數據，其在大陸市場，產品的銷售價格平均每年需降低2%～3%，過去10多年，宜家曾成功將全部産品的價格降低了超過20%。2011財年，其產品價格降幅亦達到2.6%。雖然價格一再降低，但並非所有人都為之叫好。宜家供應商認爲，宜家的低價是建立在對供應商壓榨的基礎之上。

一份券商數據顯示，大陸爲宜家代工的企業平均利潤率在5%左右，而非代工企業利潤率高的在40%以上，低的也差不多在15%左右，宜家確實把供應商的利潤空間壓到了極致。曾在宜家採購部門工作的人表示，與供應商談判時，在成本分析表上，宜家只能讓你在利潤一欄填5%。「相同材質的窗簾，10年前，他們給我們的採購價是82元（人民幣，下同）/平方米。現在成本漲了那麼多，採購價卻縮水到了50元/平方米。」曹躍偉說，「10年間，木材價格翻了3倍，人工成本翻了10倍，這樣的訂單誰接誰虧本。」另一位供應商透露，前年國家對外貿出口企業實行退稅政策的第二天，宜家採購部門就通知代工企業，因爲退稅政策，價格還得下降。「我們90%以上的産能爲宜家服務，但包括退稅在內的利潤還不到5%。」

老拿IWAY說事

除了沒完沒了的降價，IWAY（The IKEA way on Purchasing Home Furnishing Products，簡稱IWAY。是宜家向供應商頒佈的有關合法用工、環境保護等方面的行爲準則）也正在變成供應商的噩夢。

2007年，宜家全球的IWAY通過比例是7 1 %，大陸僅為3 . 4 %。是年年底，為大陸供應商設計的IWAY入門級標準（IWAY MUST）強勢出臺。

沒有話語權

有供應商抱怨，在擠壓成本的同時達到IWAY標準是否現實，「我就不相信哪個廠家真的按照IWAY嚴格執行『幹七天休息一天或兩天』，很多老闆偷偷摸摸連軸轉趕工期，工人也願意多掙這一天的錢」。再往後，積怨慢慢轉化為猜忌，他們開始懷疑IWAY的目的：「一個産品暢銷的時候，宜家對相關標準的執行就松了；一旦滯銷，對相關標準的執行就異常嚴格。貨不好賣，他們就用這些小伎倆逼迫工廠停產。」

有不少和宜家決裂的供應商表示，讓他們感到不習慣的是宜家採購的強勢文化——決定權永遠在宜家。曾在宜家採購部工作過7年的Max He稱，宜家進行品質檢測的是一家叫做SGS第三方驗貨機構，驗貨費用由大陸供應商承擔，而驗貨標準是由宜家提供的，「很多供貨商不滿意這種霸王條款式的檢測方式。」

宜家超過50%的採購來自大陸，80%的單品在大陸都有製造商，在大陸的東北、長三角等地區有大批靠宜家生存的代工企業。這些企業就如天上的風箏，命運時刻掌握在宜家的手裏，沒有安全感。一旦宜家的採購戰略發生轉移，而供應商不能夠跟上宜家的變化時，他們隨時都會被拋棄。「我們希望能與宜家建立朋友般商業夥伴的關係，但它只願意當家長。」一名大陸供應商說，「當企業的規模達到一定程度後，供應商也有謀求更好發展的需求。他們需要有更多的對話空間，需要企業有更強的抗風險的能力。但作爲一家單純的宜家供應商，這些要求都很難實現。」

供應商「用腳投票」

於是，不少供應商尋找新的路徑。床墊企業「喜臨門」的成長，可能具備一定的借鑒意義。在給宜家做OEM的同時，「喜臨門」創建了幾個不同定位的床墊品牌，並在大陸開出了約800家零售門店，同時還直接找到了大量的四五星級酒店作爲B2B的客戶。「現在OEM業務只占我們整體業務的30%。」「喜臨門」副總裁王珺華稱，宜家的訂單對他們企業依舊很重要，這塊利潤雖然偏低，但卻是長期穩定的。而隨著自己在設計、工藝及成本控制等方面的持續改進，宜家對他們的依賴程度也在加大。

以耐力木業爲代表的一部分供應商則選擇了與宜家徹底分手，成立新家居品牌嘉宜美。當然，嘉宜美才剛剛開業不久，未來的發展現在還很難定論。但是未來不論發展的怎麼樣希望都對宜家有所警醒：雖然大陸還有成千上萬的企業想成爲宜家的供應商，對於宜家來說損失幾家供應商也許算不上什麼，但是在一個健康的産供關係中，雙方至少是本著公平、誠信、信任的合作宗旨，如果品牌方一味的強勢施壓，導致供應商長期處於不公平待遇中，早晚還會有更多的供應商出逃，到時宜家損失的恐怕不僅僅是尋找供應商的時間成本、在市場上樹立更多的競爭對手，會更多地傷及其品牌形象，抹黑自己。