高職院校績效工資設計與績效考核應堅持的幾個基本原則

摘 要：科學設計高職院校績效工資結構，提高績效考核水平，是實現高職院校發展戰略的重要手段，是激勵教職員工工作熱情的重要杠桿。高職院校績效工資設計與績效考核應遵循四個基本原則，即堅持戰略目標導向原則、堅持外部均衡性原則、堅持系統均衡性原則、堅持有效激勵性原則。

關鍵詞：高職院校；績效工資；績效考核；基本原則

中圖分類號：G647 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）05-0164-02

一、堅持戰略目標導向原則

什么是戰略？著名的經濟學家謝林說：戰略就是一個“人”的行動，只不過這種行動可以對這個人最有利的方式影響其他人的選擇，讓人按照你的意圖來進行行動，這就是戰略。不同的高職院校的發展戰略雖然各有不同，但都有一個共同的目標，那就是都想要打造成特色鮮明、區域有影響的名校。而要實現這一戰略目標，就必須凝聚全院之合力而行之。這種合力的形成需要一個強有力的杠桿，這個杠桿就是學院的績效文化。績效文化的集中體現就是科學的績效工資設計與績效考核。科學的績效工資設計與績效考核可極大地激勵教職員工工作積極性和創新性。因此，績效工資結構及水平的確定和績效考核的方法要以緊緊圍繞學院發展戰略，向教師傾斜，向高層次人才傾斜為基本導向 [1]。

為此，學院績效考核一定要在公平、公開、公正的前提下，必須做到以下幾點：一是目標清晰。對教職員工實行績效考核的目的是為了讓員工實現學院的目標和要求，所以目標一定要清晰。二是量化的管理標準客觀。量化是最客觀的表述方式。很多時候學校的績效考核不能推行到位，都是因為標準太模糊。三是培養良好的職業化的心態。績效考核的推行要求學院必須具備相應的文化底蘊，要求教職員工具備一定的職業化的素質。四是與利益掛鉤及時兌現。與薪酬不掛鉤的績效考核是沒有意義的，不及時兌現的績效考核是痛苦的；五是具有掌控性。績效考核是學校的一種管理行為，其過程必須為組織所掌控。

二、堅持外部均衡性原則

高校確定的績效工資結構水平一般應等于或高于人才市場的平均水平，以確保學院的工資結構水平與同行業、同類學校的工資結構水平相當，即工資結構水平保持外部均衡[2] 。對每一個獨立的高職院校來說，其教職員工的績效工資結構與水平并不是孤立存在的，而是在與同行或同類學校比較與競爭中保持一個相對的平衡狀態。一般情況，學院要依據學校的知名度與社會聲譽、所需師資人才的市場供需狀況、學校所在的地區和城市的投資與生源狀況、學校的發展戰略定位和學校經濟承受能力等要素確定高校績效工資的結構和水平。

當前，這種相對的平衡往往會被學院外部對師資的搶奪、對生源的爭奪和政府的投資所打破。一是對師資的搶奪，有些學校為了吸收高水平的師資，不惜重金，有些學校之間“挖”人到了白熱化程度。二是對生源的搶奪，包括生源的數量、質量的搶奪。由于生源的驟減和本科院校的過度擴招，高職院校對生源的爭奪現已到了白熱化程度。市場經濟下生源是高校得以生存的基本條件，是高校占有高等教育市場份額的集中表現。沒有生源或生源不足將使高校教育成本難以得到補償 [3]。三是高校對政府投資的比拼。政府對教育的投入是要依據相關政策實施的，其投資方向、地區布局、投資的重點等都是不確定的，往往要參考學校的教育質量、辦學水平、招生規模、辦學層次等來確定其投資總額。高校要獲得更多的政府投資，就必須在上述參數上開展比拼。這一系列比拚的背后，歸根到底需要科學的績效工資結構和水平做保障。因此，學院領導在績效工資結構與水平設計過程中一定要頂層設計，具有戰略眼光。

三、堅持系統均衡性原則

堅持高職院校系統內部均衡原則，一方面，要堅持高校內部不同崗位的績效工資結構水平應當與這些崗位對學校的貢獻一致，亦即系統內部員工間的均衡。績效工資結構設計不僅要考慮不同系列的崗位，也要考慮同一系列不同層次的崗位，還要考慮不同系列或崗位的相互關聯性和平衡性。內部均衡問題表現為：結構水平差距過大，即優秀群體與普通群體之間的差距大于工作本身的差異，會引起普通群體的不滿。結構水平差異過小，會影響優秀群體的積極性。因此，學院應正視和關注績效工資結構的內部均衡問題，對教職工的結構差異進行有效調控 [4]。一般來講，高校績效工資結構水平確定應以教師崗位為基準，其他崗位與之相適應，達到相對平衡。充分考慮影響薪酬結構水平的主要因素，特別是與績效工資設計相關的理論根據和國家政策法規，對盡可能的影響因素進行綜合分析，從而制定符合學院實際的、更為合理的績效工資結構體系。

另一方面，要堅持個體績效與學院發展戰略的均衡。績效管理建立在目標管理的基礎上，通過目標的層層分解轉化，各部門和員工都承擔著組織目標的一部分。從理論上講，各部門員工績效的總和就構成學院發展戰略，員工個人的績效最優，就應該會實現學院的戰略目標。然而，在學院管理的實踐中很多時候卻并不是這樣。是什么原因造成了個體績效與學院發展戰略的失衡？根本的原因是學院過于依賴目標管理。具體表現有三點：一是過分強調目標的明確性；二是過于強調目標的規劃性；三是過分強調目標到人。總之，學院過于依賴目標管理，就難以引導員工設置更為挑戰性的目標，因為人們在面對獲得時是風險規避的。

如何平衡個體與學院發展戰略，達到總體最優？筆者認為，第一，目標分解要從上而下。首先，規劃學院的頂層發展目標，明確學院實現該目標需要采取的措施；其次，確定部門需要承接的目標，只有這樣才能保證學院總的目標真正落到實處。第二，指標設定要上緊下松。在設定績效指標時，越是高層越能體現總體績效，他們的指標應該是量化的，明確的，甚至說是硬性的，但是對于有些基層員工，他們的工作沒有明確可見的結果，相對而言，就可以是量化指標和非量化指標的結合。通過定量與定性的結合。第三，結果評估要計劃與變化相結合。由于績效計劃的事前制訂與事后的變化往往交織在一起，所以績效評估時，可以是事前計劃與事后變化相結合的方式。第四，結果計算要個體與團隊相結合。學院在制定績效考核政策時，對員工績效考核結果的應用上應將其個人績效成績與部門績效成績進行適當的掛鉤。第五、結果應用要與學院的效益掛鉤。這要求將學院績效獎金的總額與學院的整體績效掛鉤，學院的整體績效好，發給員工的總的績效獎金就多，反之亦然。

四、堅持有效激勵性原則

績效工資結構水平能極大地影響教職員工的工作行為和工作業績。績效工資結構設計最根本的目標是激勵效用的最大化。如何才能實現這一最大化目的？我們常規的方法是：各級各類崗位保持合理的結構水平差距，根據教職員工的實際貢獻支付績效工資，從而使業績好的教職工從中得到鼓勵，促使業績差的教職工去努力改進績效。然而在實踐中，這種業績的差距可以接受，而績效差距是教職員工無法接受的。業績好的人可能會認為他的績效無法與業績相匹配；業績差的人也可能認為同為一個崗位或層次怎么差距就那么大呢？造成這一現象的根本原因，是因為它忽視了教職員工對績效的心理預期與對結果的判斷。前景理論告訴我們：多數人對得失的判斷往往根據參照點決定。一般人對一個決策結果的評價，是通過計算該結果相對于某一參照點的變化而完成的。人們看的不是最終的結果，而是看最終結果與參照點之間的差額。一樣東西可以說成是“得”，也可以說成是“失”，這取決于參照點的不同。同時這種“得”“失”的先后也是有考究的。這種非理性的得失感受會對我們的激勵效果產生很大的影響。因此，我們要利用前景理論中的人們這一心理活動規律，克服績效工資制度設計的缺陷。一要多獎少罰，有時甚次只獎不罰；二要對各級各類崗位的激勵水準幅度要同步，即“參照點”的變化在不同崗位中漲幅同步。除此之外，對激勵的手段與方法也是很有講究的。如怎樣具體實施“獎”和“罰”，你有一項“獎”，以何種方式兌現，才能使其產生最大的激勵效果呢？而如果實施的是一項處“罰”，又該如何做才能盡量減少其不利影響呢？根據前景理論，我認為應區別情況，分別實施。如果你有多項“獎”，就分而實之。這樣的話他們會激動兩次。根據前景理論，分別經歷兩次獲得所帶來的高興程度之和，要大于把兩個獲得加起來所帶來的總的高興程度。如果你有幾次不好的“罰”，應該把它們一起在同一時間提出或執行。因為前景理論告訴我們，兩個損失結合起來所帶來的痛苦要小于分別經歷這兩次損失所帶來的痛苦之和。

要充分發揮績效工資的激勵作用需要把握幾個環節：首先，通過各種形式向教職員工宣傳績效管理的目的，贏得全體員工的理解、支持和參與。其次，在總結完善現行績效管理體系的基礎上，應加快開發科學的績效管理體系、優化指標體系和考核標準，將學院發展戰略與個人目標緊緊聯系起來，增強績效管理的戰略導向性。再次，形成績效計劃、績效監控、績效評估及反饋改進的管理閉環。定期組織召開績效分析會，通過溝通面談提出改進提高計劃，建立健全申訴機制。最后，拓寬績效結果的應用領域。不僅要健全浮動薪酬激勵機制，而且必須與人才培訓開發機制、干部選拔任用機制和員工崗位晉升機制等人力資源管理的各個方面有機結合起來，最終實現員工和學院的共同發展。

參考文獻：

[1] 楊志兵.高校績效工資結構設計探析[J].華中農業大學學報：社會科學版，2009，（1）.

[2] 塞夫 J 馬爾托奇奧.戰略薪酬[M].北京：社會科學文獻出版社，2002.

[3] 伍海泉.論高校間的競爭[J].中國電力教育，2001，（3）：11-12.

[責任編輯 柯 黎]