非項目驅動型企業中項目經理的角色

摘 要：越來越多的非項目驅動型企業為提升自身競爭力開始在企業中推行項目管理，但是，當企業建立與項目管理相適應的組織架構時，項目經理應該在此組織架構中擔任什么樣的角色卻令許多企業備受困擾。從非項目驅動型企業中項目經理的職權、資源的掌控力及項目管理自身的需要出發，把項目經理定義為項目整合者及控制者，并且描述了項目經理作為整合者及控制者在項目計劃及執行過程中須承擔的職責。

關鍵詞：項目；項目管理；項目組織；項目經理

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）05-0154-02

引言

項目管理作為一種相對現代的管理方法越來越受到企業高層管理者的認可與歡迎。許多非項目驅動型也開始在企業中推行項目管理。利用項目管理這種方式來有效控制公司資源在諸如產品開發、流程改進等活動中的使用。當企業推行項目管理時，首先便需要建立起適合企業的項目組織架構。而在組織架構中的一個基本的問題就是項目經理應該承擔什么樣的角色。在許多項目管理教科書中總是把項目經理描繪成一個的CEO，“項目經理應該承擔的責任非常廣泛，從直接指導到間接影響，從管理‘硬’的技術細節到控制‘軟’的人員問題，從開發詳細的項目計劃和預算到協調團隊成員間的分歧和調節干系人的利益。”[1]但是，在一個非項目驅動的組織中，項目經理很難承擔起此一重大角色。他們在組織中地位不高、職權不多，能控制的資源也是很少。從現實的角度出發，把項目經理當成項目的整合者及控制者更為有效些。當然，整合與控制都離不開協調與溝通。

一、項目及項目管理

（一）項目概念

PMBOOK對項目的定義是：“為完成某一獨特的產品或服務的一次性努力（a project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service）。”[2]“項目”是一系列獨特的、復雜的并相互關聯的活動，這些活動有著一個明確目標或者目的，并且必須在特定的時間和預算內依據規范完成[3]。項目具有一次性、獨特性等特點。一般而言，項目具有一定的規模及復雜性，需要多個部門的協作。

（二）項目管理概念

項目管理，顧名思義就是對項目的管理，也就是，“為了一個相對短期的目標（這個目標是為了完成一個特定的大目標和目的而建立的）去計劃、組織、指導和控制公司的資源。進一步來說，項目管理就是利用系統的管理方法將職能人員（垂直體系）安排到特定的項目中（水平體系）去。”[4]

二、非項目驅動型企業及其組織結構

（一）非項目驅動企業的概念

在某些企業中，盈虧主要是通過職能線來衡量的，各職能部門是公司的利潤及成本中心。而項目僅僅是為了支持產品線或職能部門而存在。所以，公司的資源尤其是人力資源事實上是由各職能部門所擁有，而不是項目。這種企業我們可稱做非項目驅動型企業，在PMBOOK指南中也把它稱做非基于項目的。

（二）企業的組織結構

企業的組織結構指的是“必須通過相互協作以實現共同目標的群體”。企業的組織結構在很多程度上決定了企業中人與人、群體與群體的溝通與協調方式。

大體而言，組織結構可分為職能型、項目型及矩陣型三種形式。

在職能型結構中，從事相似活動的人被組織到了一起形成一個部門。這是現今企業組織結構最常見的形式。在純粹職能型結構中當項目出現時，通常是在承擔最多責任的那個部門選擇出一位項目負責人承擔起項目溝通及協調的工作。但是，當項目跨越了某一職能的界限時，這種協調效果卻常常很差，因為某一部門項目負責人是沒有權力去協調其他部門活動的。這個項目負責人的出現常常導致了各個部門的內部矛盾。

隨著職能型組織中越來越多項目需要執行，這些項目通常都是跨部門的，需要大量的協調與整合工作，這個時候公司的高級管理層可能會意識到由某個職能部門來負責項目的執行便顯得不再合適。于是某些企業就設置了工作整合的職位，便出現了職能組織的一種變體——直線參謀組織。在直線參謀組織中項目經理從職能部門中分離了出來成為了獨立的職能。但是，項目經理在組織中只是充當了工作控制中心或是信息中心的角色。項目經理的主要職責是讓公司的高層管理者（總經理）了解項目進度并且“督促”或盡量影響各職能經理按時完成工作。但是正如Galbraith所說，“由于這些人沒有正式的權力，因而他們只有依靠自己的技術優勢和人際關系才能使工作有效進行。”[5]因此，在此種組織中只有事務的監督權，工作分配與經驗總結都是由職能經理做出。而且職能經理總是傾向于拒絕執行項目經理的命令，因為如此做就意味著他們承認項目經理有著近似于事業部經理的地位。

項目型組織。企業的結構方式是將員工分組成臨時任務的項目團隊。在項目型組織中，每個項目由專門的項目團隊負責，是組織中的業務部門。在項目型組織中，項目經理對于本部門使用的資源具有唯一的控制權。職能部門的主要作用是同項目經理協作、并確保項目經理擁有足夠的資源。項目型組織中，大家都為同一目的而努力，消除了部門之間的壁壘，大大提高了溝通效率。而且權力被項目經理與項目團隊掌握，決策的速度也得以極大地提升。因此，組織可以更為迅速的應對外界環境的變化以抓住機遇或應對挑戰。但是項目型組織通常的人員利用率會較低，導致項目團隊的維持成本過高。

矩陣型組織。企業的結構方式是創造一個雙重的層級，即職能部門與項目部門具有同等的重要性，它是職能型結構與項目活動的結合，是在職能型組織與純粹項目型組織之間尋找平衡。在矩陣型組織中，企業人員由其所屬部門與所指派的項目共享，他們受到項目經理與職能部門負責人的共同管理。矩陣結構的目標是同時關注對外部機遇的快速響應與對內部效率的提高。為了達到這個雙重目標，賦予項目部門與職能部門同等的權力。其把人員以職能部門的形式組織起來，再通過適當的方式把其調配到各個項目中。這樣既可以提高人員的利用率又避免了部門間的壁壘或職能孤立。但是，這種雙層級結構所帶來的諸如權力或控制方面的行為挑戰一直處于變化之中。使得公司的管理人員需要耗費大量的時間用于人力資源的協調。而且當項目組領導與職能部門負責人向其成員傳達了沖突的信息后會使得成員顯得無所是從而帶給其極大地挫敗感。

（三）非項目驅動型企業的組織結構形式

在非項目驅動型企業中因為其身處行業發展遲緩，市場變化也不是很快且項目看起來也不像職能組織一樣對公司的業績起到至關重要的意義，所以，常常采取以職能部門主導的純粹職能型組織或直線參謀型組織。

三、項目經理的角色及職責

（一）整合者

通常項目經理作為一個整合者在項目計劃階段體現得最為充分。計劃本身就是一項整合性的活動。項目計劃就其本質而言就是項目任務、項目進度及資源（人力的或非人力的）的整合。

作為項目計劃的整合者，項目經理需要定義項目整體的目標、確定主要的時間里程碑、定義任務完成的質量和可靠性要求及明確完成項目任務所需的資源水平，并與公司的高層管理者進行溝通以與高層管理者就項目的框架達成一致。隨后把項目的整體目標分解成具體的項目可交付物，并與各職能部門進行溝通。除了把各個可交付物的職責分配給具體的職能部門外，更重要的是讓他們理解項目的整體目標及項目在時間及成本上的約束。同時，要求各職能部門通過工作分解結構（WBS）把各個交付物分解成具體的可控制的任務，并指定任務具體負責人、預計耗時及資源需求。事實上也就是制定出各交付物的具體交付計劃。

但是項目計劃并非到此就結束啦。各職能部門所承擔的項目任務通常存在著邏輯上的聯系。一些任務的開始會依賴于另外一些的任務的結束。而且各部門的交付計劃也會與項目整體的計劃存在著沖突。所以項目經理需要把各項目任務的具體負責人組織起來，對所有的項目任務進行排序，并根據項目的里程碑計劃及整體的資源水平與質量可靠性的要求對具體的項目任務所需時間及資源進行調整，從而形成項目的整體計劃。

如果能夠制訂出完美的項目計劃，那么在實施項目時，項目經理便可以置身事外，因為項目其自身即可正常運行。當然，這種情況幾乎不會發生，所以項目實施過程中，項目經理便不可避免地承擔起控制者的角色。

（二）控制者

項目是不重復的具有一定復雜度的一系列活動和任務。項目任務常常存在著相當的不確定性。項目執行過程便極有可能出現某些任務的超期或預算超支。如不加以控制，這一現象便會蔓延進而影響最終的項目工期及成本導致項目的失敗。

控制可以分為測量、估計和糾正三大步驟。項目經理在項目執行過程中應該定期的通過正式和非正式的方式來報告項目的進度。如果與計劃有較大的偏差，便需要確定引起偏差的行為及可能的起因。最重要的是采取控制行為來修正不利的傾向或者利用有利的傾向。這樣才能有效的控制項目任務的不確定性及由之而來的風險，確保項目計劃得以成功實施。

四、結論

從根本上說，項目經理的責任就是把項目輸入（資源）轉變為項目輸出（如產品、服務等）。為了做到這一點，項目經理需要整合項目的所有資金、材料、工具、設備、信息及人力，協調各職能部門的活動，平衡項目的進度、成本及質量。但是項目整合（實施）的過程通常是存在著不確定性的，需要加以控制。所以，項目經理在項目中最重要的角色為整合者及控制者。

參考文獻：

[1] 杰弗里 K 賓圖.項目管理[M].魯耀斌，董圓圓，趙玲，譯.北京：機械工業出版社，2010.

[2] 項目管理協會.項目管理知識體系指南：第四版[M].王勇，張斌，譯.北京：電子工業出版社，2009.

[3] 威索基.有效的項目管理[M].費琳，譯.北京：電子工業出版社，2009.

[4] 哈羅德.科茲納.項目管理——計劃、進度和控制的系統方法：第十版[M].楊愛華，王麗珍，石一晨，譯.北京：電子工業出版社，2012.

[5] Jay R.Galbraith.Matrix Organization Designs[J].Business Horizons，1971，（2）.

[責任編輯 王 佳]