跨國藥企中國教訓

過去5年，在中國排名前十的跨國藥企的醫(yī)藥代表增加了19000名。輝瑞，在中國組建了超過4000h醫(yī)藥代表團隊，拜耳、默沙東、阿斯利康在這方面也所差不遠，諾和諾德也為其糖尿病產品配置了2000h的銷售隊伍。

5個原因可以解釋跨國藥企銷售人員的迅猛增加。一是，在中國上市的產品擁有不同以往的較長的生命周期，使跨國藥企在中國擁有從創(chuàng)新藥到原研藥多樣化的產品線。第二，跨國藥企熱衷于拓展市場廣度，以達到對高端醫(yī)院和資深醫(yī)生廣覆蓋。第三，一些缺少市場推廣的治療領域或者一些推廣驅動型的產品需要制藥企業(yè)增加與處方醫(yī)生的交流。第四，在一些情況下，跨國藥企需要采取單線銷售的模式，使得每一個主要產品擁有一個單獨的銷售團隊；第五，中國的文化傾向于以人為主的商務會議，同時加上日益激烈的銷售競爭，使得制藥企業(yè)不得不增加銷售力量。

這同發(fā)達市場呈現(xiàn)出完全不同的趨勢。以歐洲和美國為例，跨國藥企已經大幅度減少地面銷售部隊，從5年前最高峰的10.5萬人減少了3.3萬人。他們將資源重新定位在例如服務代表或呼叫中心等新渠道中，強調學術資源這種新的服務傾向的合作模式，來代替之前的推銷形式。這種多元化的銷售模式不只能夠降低成本，還被那些之前不喜歡僵硬、固化銷售手法的醫(yī)師接受。但這種新的銷售技術還沒有在中國大范圍推廣開來，不過變革正發(fā)生。

找到低效率的原因

從2005年到2011年，排名前十的跨國藥企年人均產出降低了2%。雖然一些公司希望通過增加工作人員來增加產出，一些則通過擴展覆蓋面來增加產出，但結果都是令人失望的。

原因首先在于，跨國藥企一直在忙于招聘人員擴大規(guī)模，并盯住對手的一舉一動，從而沒有將精力關注到能夠有效驅動銷售人員業(yè)績的能力、技巧的培訓上，使得銷售人員在客戶跟蹤潛力挖掘，包括IT支持系統(tǒng)等環(huán)節(jié)上都有待完善。

同時，缺乏有用信息同樣會阻止銷量的增加。在沒有醫(yī)生處方數(shù)據(jù)和銷售團隊有效性數(shù)據(jù)的支撐下，將投資限制在市場調查、患者反饋研究和實地調查中，導致的結果是，其醫(yī)藥代表的布局非常不理想，城市與城市之問，乃至醫(yī)院與醫(yī)院之前對某一特定品牌有完全不同的表現(xiàn)方式。

第二個原因是制藥企業(yè)開始從之前大城市的高端醫(yī)院向更小但成本更高的廣闊終端去延伸。這些新客戶有些坐落在小城市和鄉(xiāng)村，這就迫使醫(yī)藥代表為了達到相同的市場表現(xiàn)而去拜訪更多的客戶。

第三個原因是銷售人員的高流動率。據(jù)統(tǒng)計，銷售人員的流動率在大部分公司保持在20%左右，在領導層變動時人員流動更為劇烈。高流動率導致直接雇傭成本和間接團隊磨合成本的增加。

更重要的挑戰(zhàn)則來自政策方面，政府的頻繁降價使得很多大的跨國藥企專利過期的藥品將受到降價的壓力，像拜耳的拜糖平和阿斯利康的洛賽克不再享受專利保護，而這些制藥企業(yè)80%的年收入來自這些藥品。現(xiàn)有基本藥物目錄中的205種西藥產品部分同樣面臨沉重的價格壓力。盡管基本藥物制度的實施具有很多的不確定性，但是基本藥物不會停留在現(xiàn)階段，政府傾向于擴大基本藥物目錄，可能達到800種。依照今天的基本藥物的市場規(guī)模，跨國藥企的藥物在基藥中占到年銷售額的13%，隨著各省基藥目錄的擴容和國家基藥目錄的增加，這一比例將會迅速增加，影響面也會變大。

除了價格浮動帶來的影響之外，制藥企業(yè)需要供養(yǎng)那些不斷增加的全職銷售人員，目前，這批人的年薪資水平在4.5萬—5.5萬美元之間。有經驗的醫(yī)藥代表對身價的敏感和各家藥企銷售團隊的不斷擴大，必然會使得銷售人員的薪資趨于更高水平。我們預計全職銷售人員的薪資將會以每年8%的速度增加，在2016年達到8萬美元/年。

增加產出的出路

中國市場仍然是由醫(yī)生的處方習慣所驅使，即使醫(yī)保支付系統(tǒng)會慢慢影響醫(yī)生的處方行為，但影響不會太快產生。在接下來的日子里，制藥企業(yè)仍然需要醫(yī)藥代表與醫(yī)生面對面，教育他們，并同對手開展競爭。這造成的局面是接下來的幾年現(xiàn)場銷售人員仍然是占絕大部分，那么制藥企業(yè)必須考慮去處理銷售人員增加和產出降低的問題。

也許可以從下面的8種途徑中找到一些靈感。

第一，建立推動銷售人員績效增長的系統(tǒng)。很少有企業(yè)擁有足夠的數(shù)據(jù)，來分析哪些客戶或醫(yī)藥代表表現(xiàn)優(yōu)異的原因。所以需要使用嚴格的方法來回顧主要客戶和品牌的市場表現(xiàn)，銷售、市場、商務各個部門通力合作，用通用手段精確分析客戶反映好與壞的原因。一旦回顧所得數(shù)據(jù)清楚表明企業(yè)的處境，即可把改善的措施應用到之后的行為中，給予適當監(jiān)測來促進改善。

第二，重塑單一產品線銷售模式。一些企業(yè)已經開始進行這項工作，且結果顯著。這不止改變了銷售人員的激勵結構提升產品的銷售量，還能夠提升醫(yī)藥代表的能力，且可以影響已經表現(xiàn)不俗的大品牌。

第三，針對不同市場使用匹配銷售模式。中國市場的擴容為制藥企業(yè)提供了很多新的機會，比如大城市的社區(qū)衛(wèi)生中心和農村的鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院等。拓展這些市場存在的挑戰(zhàn)是需要找到與之相匹配的銷售模式。

第四，為品牌建構靈活的資源配置策略。制藥企業(yè)需要衡量每個產品的潛在實力，對需求受限的成熟產品弱化其重要性，對低需求產品采取外包，對新上市的產品哪些需要前期大筆投入、哪些需要在新治療領域構建實力等條分縷析。

第五，強調市場部的作用。在中國，市場部一直處在銷售部中心舞臺的后方擔任配角，兩部分之間的聯(lián)系與合作非常薄弱。新上市的產品面臨嚴峻的競爭格局和復雜的準入環(huán)節(jié)，這時候需要認真考量市場資源的配置。同時公司需要對市場部與銷售部之間的合作方式進行修正，明確市場部對銷售提供支持的方式，完成品牌戰(zhàn)略的實施。

第六，信奉價格彈性曲線。跨國藥企低估和忽略價格彈性對創(chuàng)造更多需求的力量，本土企業(yè)上市仿制藥的通常做法是將品牌藥的價格減去30%—50%，這能夠以低價刺激更多的追加需求。

第七，積極嘗試新的渠道拓展方式。在線學習模塊雖然不能很快取代醫(yī)師的傳統(tǒng)學習方式，但是企業(yè)應該開始在這方面提前布局。采用這種方式可以幫助企業(yè)增加醫(yī)師的忠誠度，使推廣學術活動用更節(jié)約成本的方式達到市場拓展的目的。

第八，尋找合作伙伴。合作擁有很強的戰(zhàn)略意義，通過合作可以引進更多的新產品，提升自身能力和市場覆蓋。一些跨國藥企已經非常積極地同本土企業(yè)結成合作伙伴，例如先聲默沙東、海正輝瑞等。