海正輝瑞：職業經理人新時代

看這個激動人心的地方！中國最具國際范兒的藥企與全球制藥之王在中國本土建立起最大內資控股藥企海正輝瑞制藥有限公司（以下簡稱“海正輝瑞”），這條新聞已經讓人心潮激蕩、萬感交集。整個醫藥行業翹首期盼是哪路神仙來掌管這家背景奢華的公司，一切出人意料又恰到好處，時代將這段歷史交給了一群年輕人。

是自嘲還是瘋狂，近日，這群在外企風光無限的職業經理人在其本部上海面對《E藥經理人》的獨家專訪時，他們確信不疑、正經八百地稱自己是創業者。當你看到他們因為一個新點子是否可行在飯桌上就可以展開頭腦風暴時，你怦然心動、感佩之隋油然而生。

海正輝瑞公司高管大多數曾服務于輝瑞，他們將其當做自己事業的一個新起點，準備在中國醫藥行業建立一家不同凡響的全新公司。

原本，作為輝瑞的中高層管理者，他們的職業發展道路已經非常圓滿：只需沿著一個相對穩定的職業跑道繼續下去，他們就會頭頂受人羨慕、享有高薪的全球最大藥企職業經理人的光環。現在，他們甘愿放棄這一切。

勇敢的抉擇

《勇敢抉擇》一書曾言：“說到底，商業并不是和數字打交道，而是和人打交道。”

為了給海正輝瑞尋找合適的CEO，兩家母公司可謂費盡周折——招聘范圍并不僅僅局限于海正和輝瑞公司內部，而是擴大至整個醫藥行業。然而歷時一年多，竟然沒有結果。

得知此事后，在輝瑞任職商務及多元化業務事業部總經理的肖衛紅頗感驚訝：“我以為早已經有了人選，所以之前對合資公司并沒有太多關注。”

這讓他對此職位產生了興趣：“一年多時間都沒能找到合適的人選，說明這份工作要求很高。這激發了我的斗志，我想挑戰一下自己。”

通過進一步了解，肖衛紅最終做出了應聘的決定。因為有一點很吸引他，海正輝瑞雖是合資公司，但完全獨立運作，也就是說，CEO將掌有公司發展決策的自主權。

再者，肖發現兩家母公司對新公司“創新”和“多元化”的要求，跟自己多元的工作經歷相暗合：在1999年加入輝瑞之前，肖衛紅曾任職于兩家本土大型企業和一家全球著名的美國消費品公司，加入輝瑞后從事人力資源工作8年，之后擔任輝瑞的商務及多元化業務事業部總經理，此部門經過了多次調整后，形成了行業內并不多見的復雜多元化的團隊結構——既涵蓋了商務、零售、廣闊市場、社會醫療機構、醫院大客戶管理、外包業務，又負責招標等政府事務，這煅造了肖衛紅面對復雜的格局隨機應變的能力和開闊的戰略思路。

經過兩個月的面試，肖衛紅最終在數位候選人中脫穎而出。在他看來，之所以應聘成功也許正是緣于他的態度和經歷。

不過，真正成為海正輝瑞的CEO后，肖衛紅還是感受到與以往職業經歷的諸多不同。原來他面對更多的是固定的幾個業務或管理領域的事務，考慮更多的是資源如何投入，效率如何提升以及具體業務目標的達成，而在海正輝瑞，他要做的是全面的管理，需要做大量的戰略規劃和資源整合工作。“這非常特殊、復雜，對我來講，更困難了，但視野更開闊了，會激發出很多靈感、斗志，使我不斷地快速往前走。”

很顯然，這種改變并不是每個人都可以做到。當以肖衛紅為首的輝瑞職業經理人們做出選擇的那一刻，就意味著他們要告別全球最大的制藥公司，離開早已諳熟的工作模式和奮斗十多年而得來的一份穩定的高薪收入，轉而將自己的事業軌道帶進一種不確定當中。

“有種賭一把的感覺。”海正輝瑞的一位高管描述自己離開輝瑞加入合資公司的心態很具有典型性。“然而這又不是買彩票式的完全沒有把握的賭博。”

他們之所以愿意如此，首先基于他們對海正和輝瑞這種戰略選擇的認同。

新醫改使國家在醫療衛生領域的投入翻倍，然而藥品支出的主要方向是那些價格較低的仿制藥和專利過期藥，可以預見中國的仿制藥市場蘊藏著巨大機會。對于前來趕潮的公司來說，制勝點就在于哪家企業能夠找對商業模式。在肖衛紅們看來，海正輝瑞融合了外企成熟的品牌、管理，以及本土企業的經驗等優勢，在這場大潮中理當有所斬獲。

另一個重要原因在于，這群職業經理人對個^能力的提升仍存在著渴望和激情，所以當海正輝瑞這樣一個全新的職業平臺擺在面前時，他們選擇了挑戰。他們自稱是干事業的職業經理人，是有企業家精神的創業者。過渡、生存、規劃

跟一般新公司比起來，海正輝瑞底子堅實。首先，它擁有兩家母公司所提供的2.95億美元投資。海正藥業以貨幣方式出資1250萬美元，其子公司海正杭州公司以土地使用權、廠房、設備、現金等資本資產出資1.15億美元，共占合資公司注冊資本的比例為51%。輝瑞盧森堡公司以現金方式出資1.225億美元，占合資公司注冊資本的49%。

更如虎添翼的是，兩家母公司分別向合資公司輸入了豐富的產品資源，得以讓海正輝瑞的銷售工作迅速啟動。按照兩家母公司約定，雙方向合資公司注入80多個產品，覆蓋腫瘤、心血管、抗感染、神經系統、免疫抑制劑等治療領域。其中，海正藥業注入70余個品種，輝瑞注入7個品種。

2013年1月1日起，這些產品已經開始由海正輝瑞銷售。母公司給海正輝瑞確定的銷售目標是2013年實現30億元的銷售額，比起這80多個產品前一年的銷售總額提高了30%。

不過，你若因此認為海正輝瑞無非是兩家母公司的一個新的銷售平臺，那就錯了。“它是完全獨立運作的一家公司，就我個人而言，我不代表輝瑞，也不代表海正，我是海正輝瑞董事會聘請的CEO。海正輝瑞會以自己獨特的產品、獨特的模式、獨特的文化在中國乃至全球醫藥行業快速樹立起新的旗幟。”肖衛紅說。

采訪期間，肖衛紅與海正輝瑞的6位高管都反復對《E藥經理人》強調，合資公司的目標是做一家集研發、生產、銷售于一體的綜合性公司。它的產品定位是做品牌非專利藥—既有仿制藥，也包括專利過期的原研產品。

肖衛紅說，海正輝瑞目前的狀態是“邊生存邊發展”。一方面，海正輝瑞需要盡快接過母公司的產品并盡快運轉起來；另一方面，它要打造自己的獨立發展之道。“我覺得人生的成就就在于，我創新，別人跟隨。我可以平凡但絕不能平庸，如果不能做得更好，至少我要與眾不同。”

目前，海正輝瑞的生產硬件體系一部分由海正提供，另一部分則由合資公司自己興建，要求均必須符合國際標準。按照規劃，海正輝瑞的產品將于2014年由其工廠進行生產，并冠以合資公司的品牌，由于技術轉移、GMP認證等流程需要時間，在這之前的一年內，海正輝瑞銷售的產品仍然使用母公司的品牌。

在產品研發方面，海正輝瑞給自己制定的規劃是今后每年都能有新產品上市。能讓肖衛紅稍微松口氣的是，未來3年內，海正將會為合資公司每年提供新產品以幫助其過渡。

然而，自主研發并不是海正輝瑞解決產品來源問題的唯一途徑。海正輝瑞希望打破常規，通過與其他公司開放式的戰略合作實現產品來源的多元化。事實上，在海正輝瑞還沒有正式運作的時候，很多戰略合作談判已經先行。

對于這家新公司而言，確實存在著無限可能。肖衛紅亦難掩雄心：“你可以放心，在一兩年之內，你就會看到海正輝瑞成為行業中一家有特色的公司，并快速壯大和發展，為行業樹立起新的標準。”

模式、經驗、革新

一支在外企擁有豐富工作經驗的豪華職業經理人團隊同時加盟海正輝瑞，使這家公司的未來格外令人期待。然而，他們不得不面臨的一個現實拷問是：這個諳熟原研藥推廣模式的外企經理人團隊能否開啟如今以仿制藥為主要產品的海正輝瑞的成功之門。因為海正輝瑞現有產品中除了輝瑞的7個過專利期的原研藥外，其余均為來自海正的仿制藥。

其實這也是海正輝瑞高管們—直以來思考的課題。在對跨國企業和本土品牌仿制藥企業比較分析后，他們發現的二者之間的一個不同點是：跨國企業是通過優勢產品的品牌來建立整個公司的影響力，而品牌仿制藥企業通過公司的影響力來帶動產品推廣的特點更突出。

“之前我說我是輝瑞的，可能有些患者甚至醫療專業人士并不熟悉，但一提到“萬艾可”、“立普妥”這些產品，他們馬上就知道了。”海正輝瑞市場及戰略發展總監張和平說，“然而，跨國企業的原研產品所具備的雄厚研發學術積淀，仿制藥企業很難企及。所以用公司品牌形象帶動產品品牌成為仿制藥企業的一條路徑選擇。比如恒瑞，可能它的單個產品并不為人所熟知，但公司品牌已經被認可，所以當提到某個藥品是恒瑞的產品時，自然也會得到認可。”

伴隨著這個發現，一個戰略也逐漸在海正輝瑞清晰起來：首先要把公司品牌樹立起來。

這個戰略實際上包含兩個層面的內容：一是確定品牌內涵，二是將這一內涵傳遞出去。

海正輝瑞希望質量能夠成為支撐品牌發展的基石。

“現在，無論在普通老百姓還是很多專業人士心目中，一提到仿制藥，大家普遍的印象就是沒有技術含量，質量不佳甚至在某些情況下還會和假藥聯系在一起。所以醫生的處方習慣往往是，在病人經濟承受得起的前提下，更愿意開跨國企業的專利藥；若病人經濟能力一般，才會湊和著用仿制藥。”不久前，肖衛紅從他的一位院長朋友那里聽到這樣的分析。

如果時間倒回幾個月，還沒有離開輝瑞的肖衛紅聽到這樣的話會感到慶幸，但現在，作為一家以經營仿制藥為主的企業的領軍人，他必須找到解決辦法讓這種業已形成的偏見遠離海正輝瑞。“我們要讓大眾知道仿制藥的質量也可以做到跟原研藥一樣，而且性價比更高。”

如何實現？海正輝瑞必須真正在產品質量上下功夫。“我們將產品的生產質量作為核心競爭力來下力氣打造。”肖衛紅介紹，“我們的工廠將全部按照輝瑞全球的統一標準來做，而海正提供的腫瘤藥生產設備甚至超過了輝瑞現有的裝備水平。”海正輝瑞計劃要在兩年之內完成一整套能夠達到國際標準的生產質量體系的打造。

不但要下力氣夯實質量基礎，海正輝瑞還要將自己的目標和所做的努力傳遞出去，全方位的宣傳活動就成為傳遞的媒介。

首先，海正輝瑞要讓醫藥行業盡快熟悉它，知道它是誰。為此，肖衛紅們不放過任何一個可能對品牌產生影響的細節，包括合資公司未來的名稱到底叫什么、logo如何設計往往都會引發激烈討論。他們希望能夠找到一個最有影響力的選擇，一起步就從基業常青的愿景出發，就從百年大計的角度考慮。

公司成立的幾個月來，海正輝瑞還不間斷地對醫院、商業合作伙伴以及政府部門進行溝通宣傳。他們還在密切關注戰略業務拓展，比如處方藥的零售業務，因為海正輝瑞目前所擁有的產品都是處方藥，如果能夠發展OTC產品，無疑也是推動公司品牌建設的一個辦法。

為了更好地傳遞海正輝瑞的品牌內涵，在接下來的工作中，肖衛紅要求海正輝瑞團隊開展與客戶一對一的溝通和合作，給予對方高效實用的業務支持，從而讓客戶切實了解公司的實力，感知公司的風格。“我希望將來我們的客戶會說，海正輝瑞的團隊給人印象很深，給了我們很多急需的幫助，讓我們能更好地服務患者，我很喜歡跟你們打交道。”

樹立品牌是海正輝瑞的長期任務，而如何在2013年1月1日公司正式開業后將母公司提供的產品轉變為銷售業績是當務之急。

對于海正輝瑞目前所擁有的80余個產品的銷售，肖衛紅希望“創新”和“多元化”能夠成為合資公司商業模式的關鍵詞。與一般仿制藥企業比起來，海正輝瑞的特殊之處在于，它不僅僅具有仿制藥，還有過專利期的原研藥。

海正輝瑞希望充分發揮這一特點，形成新的銷售模式。目前正在探索的是將這兩類藥搭配銷售，用原研藥的品牌帶動仿制藥的銷售，用仿制藥的渠道推動原研藥的推廣。

為了能夠有更多的創新模式涌現出來，肖衛紅對自己的思維方式也做了革新，“坦率講，在外企工作的時間長，我們往往會習慣于一種統一的模式和思路，把總部制定的戰略逐級推下去，看的是執行力。我現在倒更愿意反過來，在把握好戰略大方向的情況下，充分放權，讓每個地區的銷售負責人去因地制宜地制定自己的銷售策略。”肖衛紅說。

在肖衛紅看來，海正輝瑞并不會拘泥于某一種銷售模式，自建銷售隊伍、利用商業渠道或者外包都是可供選擇的方式。最終的模式將根據一段時間的摸索和嘗試后的結果確定。但對于公司的拳頭產品，肖衛紅則堅持，必須要自建一個王牌部隊，這是安身立命之本。

“因為中國市場太大，太復雜，如果我們都依靠總部自上而下的決策，我們會錯失很多機會，會損失很多效率，速度會慢得多。總部領導的自我感覺好壞遠沒有最終結果達成與否來得重要。”

海正輝瑞人>海正人+輝瑞人

采訪中，對于公司未來發展中存在諸多不確定因素，海正輝瑞的管理層并不掩飾他們的擔憂，從外企到本土企業的角色轉變以及兩家公司資源合并后的整合等問題，都將是他們必須跨過的坎兒。

最現實的問題莫過于：如果原海正和原輝瑞的團隊加入海正輝瑞后還是在按照各自固有的方式經營著各自的產品，合資公司就成了兩家母公司的簡單相加，也就是說1+1=2，而不是大于2。

這當然不是兩家母公司成立合資公司的初衷，更是肖衛紅最不愿意看到的結果：“我不希望一兩年后，我看到是一個小輝瑞或一個小海正，合資公司應是一個獨立的公司，我希望海正輝瑞四個字能被連起來讀，不要再說海正怎么樣，輝瑞怎么樣，我們會以一種全新的生意模式來發展，我們是海！正！輝！瑞！”

負責海正輝瑞人力資源工作的高級總監馬新無疑比誰都清楚這其中的難度。“海正輝瑞目前的團隊非常‘熱鬧’，比一般意義上的新公司人員組成要復雜得多。”

復雜首先體現在人員的來源上。目前海正輝瑞1000多人的團隊中，有一多半來自海正，由于海正本身架構的原因，他們又曾經屬于海正體系內的不同公司；剩下大部分人員來自輝瑞；其他是通過社會公開招聘而來。

另外，兩個母公司關于人員加入合資公司的協議讓團隊的精神面貌也不一致。海正要求自己的銷售團隊在合資公司中必須達到一定比例，而輝瑞則要求從輝瑞轉到合資公司的人員不能超過規定比例。“可以說一部分人是自愿加入，但還有一部分是有^拿槍逼著過來的。”

來源的不同決定了團隊內部做事風格的迥異，原海正的團隊對于仿制藥推廣有自己的經驗，而原輝瑞團隊也更傾向于按自己熟悉的方式做事。

“海正輝瑞首先必須承認這種復雜現狀的存在。我們現在對員工傳達的觀念就是海正輝瑞是Open的，是包容的，我們鼓勵多元化，包括人員的多元化，英雄不問出處，我們接受各種背景的人到這家公司，只要你有能力、有熱情、有創業的意愿。”馬新說。

但人是戰略的基礎。接下來，海正輝瑞需要讓復雜的人員通過融合變成一個可以稱作“海正輝瑞人’的群體，形成海正輝瑞自己的語言、自己的價值觀和做事風格。

在新公司的一次地區經理培訓會上，肖衛紅到場后做的第一件事就是讓原海正、原輝瑞和新加入公司的員工分別舉手，不出所料，會場被這3個不同來源的劃人員劃分成了3部分，肖衛紅于是下了一道指令：一分鐘之內重新排座位，原則就是不許挨著熟悉的人坐。

“這是一種習慣，大家總是下意識地去找自己熟悉的人，按照熟悉的方式做事，這樣感覺更安全、更踏實。”肖衛紅說。

肖衛紅正是要改變這種習慣。將兩家背景完全不同的公司整合到一起，讓合資公司能夠吸收兩個母公司良好的文化和基因，最終創造出一種新的基因和文化并向前推進。

比如說，來自輝瑞的員工接受到過很多培訓，很多人的講演能力很強，而海正來的員工解決問題的能力和執行力很強。肖衛紅希望能夠將兩者的優勢結合起來，讓員工互相包容、互相學習。

“人是最重要，也是最復雜的，我沒什么高招，但是我覺得道理很簡單，跟兩個人在一起過日子一樣，要互信、多包容、多溝通。”肖衛紅說。

海正輝瑞希望人員整合的工作能夠在兩年內完成。為了促進團隊融合，在進行銷售隊伍的組合時，特地將出處不同的員工組合在一起。

肖衛紅要求，管理團隊每一級的經理，必須將過去的習慣和判斷標準先清零，并且強調不能過早地做出過于簡單、草率的判斷。“我跟大家講得很清楚，如果原輝瑞或者原海正的人過來跟我講對方的缺點，我不聽這樣的匯報，如果是過來跟我講對方的優點，講一天都可以。我希望大家積極、正向，看優點，多包容。”

杜絕一切形式主義，杜絕虛偽

肖衛紅將海正輝瑞的成功定義在是否能夠走出自己獨立的道路，并實現母公司規定的財務指標。他對“獨立”這個詞尤為在意，在他看來，如果新公司還是走老路，即使最終業績指標達成也不能謂之真正的成功。對于“獨立之道”的解讀，如果從銷售模式上來說是“創新”和“多元化”，那么肖衛紅希望在內部管理上要做到“簡單高效”和“低成本”。

其根本的原因就在于，仿制藥的競爭要比原研藥更加殘酷。海正輝瑞在幾千家企業已經比拼的血淋淋的仿制藥戰場上橫空誕生，海正、輝瑞和肖衛紅都明白：想要生存下去，盈利是硬道理。

為此，肖衛紅干脆將海正輝瑞定義為本土化公司。“沒有新方法，開源加節流，大多數本土公司的成本意識都非常強，花錢精打細算，我們希望能將這一點融入到海正輝瑞的文化里。”

特別是擔任海正輝瑞CEO以來，肖衛紅對海正的了解逐漸加深，這家本土公司對成本控制的苛刻讓他極為震撼。“我看到海正在投入方面，成本意識非常強，很多事情都是在外企時我們理解不了的，比如海正的大老板，出差住三星級酒店；公司辦活動都是自己員工去做，不會請外面的策劃公司等，而且這種文化是貫穿到整個團隊的每一個員工身上，我很欽佩。”

的確，這跟外企的做事風格顯著不同。很多跨國企業在開銷方面已經形成了固定的標準，做什么事情就需要匹配相應的投入，比如開會、出差就要住高檔的酒店、坐飛機、吃大餐，而且這已經被員工認為是理所當然。

然而，現實逼迫肖衛紅們必須學會通過控制成本來打破業已鑄成的習慣城墻。

因此，肖衛紅現在極為強調在海正輝瑞營造一種創業氛圍，他希望公司上上下下的員工都能有主人翁精神，“只要把自己當做公司的主人，把公司的錢看作是自己的錢，自然就會想到節約。”

肖要求錢要花在刀刃上。海正輝瑞在去年底要舉辦一個客戶見面會，籌備流程里面有一頃是請公關公司做一套企業宣傳片，肖衛紅想起公司舉行開業儀式時，母公司曾經為合資公司做過一個宣傳片，雖然不盡完美，但是稍作改動就可以二次使用。肖說，現在海正輝瑞要的是雪中送炭，而不是錦上添花。

不過，這樣的節約之舉看似容易，但并不是所有人都能自覺做到。公司要盈利就必須考慮投入產出比，道理很簡單，但是操作到自己身上，問題就出現了。海正輝瑞給出的方法是嚴格執行預算制度，高標準，嚴執行，從高層管理者做起。

過去幾個月，海正輝瑞首席財務官莊康很重要的一項工作就是為公司做預算。通過總結在輝瑞工作的經驗和不足，他希望給新公司的開銷制定新的規則和標準。

首要原則是“沒大用的花費堅決不花”。在外企工作多年的莊康說，其實一個個浪費的口子經常在不知不覺中被豁開，流走的是不該花的經費，上升的則是成本。他舉例說，一般在外企里，當一個項目缺人手的時候，總是喜歡從外包勞務公司招臨時助理，但結果往往是，臨時員工并沒有隨著項目的結束而被退掉，而是長期留在了公司，沒有發揮價值。他希望通過嚴格的財務制度杜絕類似情況在海正輝瑞發生。

辦法之二是“讓不可控成本變得可控”。比如對交通費和電話費，海正輝瑞采取的就是劃定每個員工的報銷上限，如果高鐵4小時能夠到達，就不允許坐飛機。當然，盡管開銷標準相比跨國企業來說降低了，但財務處理上卻不乏人性化。比如，海正輝瑞為鼓勵員工節省住宿費用，將節省的部分費用返給員工作為獎勵。這有利于將成本控制意識轉變為一種自覺。

開源節流之外，肖衛紅倡導務實，他希望這家公司能簡單高效，杜絕一切形式主義、虛偽的東西。

因為大公司無論是國企還是外企，或多或少有形式主義的弊端，而海正輝瑞起步就是個大公司，在中國幾千家藥企里排名靠前。肖衛紅說，要像管理小公司—樣管理大公司，比大公司更加戰略性、更加有遠見地做規劃。盡可能延長高效的創業階段，讓形式主義、官僚主義的出現最大限度地推后。

要做到這些，需要體制系統的支掙更需要文化的影響，其中最重要的是提倡簡單和直接。能一句話講清楚的不要寫—頁紙，能直接說的不要繞，不要鋪墊，自己都沒說服自己，自己都不相信的東西不要要求別人。“如果一份計劃書你媽媽看不懂那就別拿出來，因為它沒做好！”肖衛紅經常對他的團隊這樣說。