新產品上市六大秘訣

上市新產品對每一個公司的來說都意義重大，而產品上市前一些錯誤判斷或滯后的市場調查可能會使新產品上市后無法達到期望結果。嚴峻的形勢下，制藥企業需要更為謹慎。以下是從跨國藥企上市新產品的經驗中總結的新產品上市關鍵6點——

眼光長遠

盡管中國市場擁有非常大的潛力，但新產品在其生命周期的前幾年并不會一帆風順，初期的產品投資需要5年的時間才能收回。產品上市時，公司內部需要組建一個囊括全球、大區、國家層面高管的執行團隊，在日常操作和短期目標之中堅定地著眼于長期目標；外部則發力應對國家醫保目錄4-5年低頻率的調整、各省單獨招標的實施、進入醫院采購目錄和中國醫生的保守經驗主義的處方特性，這些產品上市后影響市場表現的各種難題。

有一些可以借鑒的例子：2006年百時美施貴寶上市博路定時，其管理者為博路定從公司內外召集了眾多銷售精英組成專門的商業團隊來銷售這一產品，此舉給整個公司的信號是，圍繞博路定的這—項目非常重要。2010年博路定銷售額已經超過1.3億美元（8.4億元人民幣），且大部分是患者自費支付。受醫保支付的影響，博路定2011年的銷售額已經達到了2億美元（12.5億元人民幣）。

其實，十幾年前，百時美施貴寶已經將中國列為全球新品上市的重要區域?？偛繉@一產品的上市非常重視，不止將中國納入博路定全球臨床試驗當中，且有1/3的患者從中國招募。

而那些在中國上市全球“重磅炸彈”的企業們缺少對市場潛力的預估，一般體現下以幾個方面：首先，沒有將其放置在全球戰略的重要層面且在臨床試驗中缺少中國的身影，以至于產品在中國上市時間晚于全球5年。其次，還會遇到一些中國市場特有的問題，例如定價、報銷、市場準入等，這些都是企業對產品上市計劃中必須考慮的層面。缺少針對中國市場的專有戰略且管理層重視不夠，使得在中國上市新產品不得不面對投資不足、延遲上市等局面。

做透市場調查

經驗豐富的管理者都知道在中國收集可靠的數據非常不容易，但數據對做出正確的決策非常重要。所以在產品上市前需要做足功課，了解中國市場。

來得時是本世紀初的“重磅炸彈”，上市之時，中國的流行病學統計數據顯示，使用胰島素的糖尿病患者非常少，所以當時還沒有與賽諾菲合并的安萬特將其定位在針對1型糖尿病治療上，且一天一次。這一策略在全球很成功，但在中國卻遭遇障礙：在中國1型糖尿病患者非常少，很難找到相對應的患者群，且那時處方話語權掌握在專家手中，而專家對這種一天一次的使用方式并不熱衷。由于沒有掌握這方面的信息，安萬特低估了競爭對手諾和諾德和禮來一天兩次的預混胰島素的競爭力。后來賽諾菲與安萬特合并后，意識到了這些本來可以通過前期調查來避免的錯誤并且加以改正。所幸的是，之后來得時在中國的發展非常順利，2011年銷售額達到了1億美元。

牢控專家注意力

中國醫療健康領域的臨床醫生和意見領袖都希望走在臨床研究的前沿與世界同步，他們希望帶領或參與全球的臨床試驗，而他們的早期參與能夠對新產品的治療指南、臨床使用和市場接受等提供幫助。

波立維就是很好的例子。上市10年后的2011年其年銷售額達到了4億美元，成為中國最暢銷的藥品品牌。它成功的原因在于收集了大量的臨床數據并與眾多意見領袖和有影響力的醫師開展交流，同時為了拓展此藥物的適應癥，賽諾菲在2005年開展了一項歷時5年的臨床試驗，且大部分在中國。實驗中涉及的本土患者為其在醫療機構的醫療實踐提供了必要的臨床證據。

羅氏在中國上市的安維汀也是如此。它集中對中國排名前20-30位的意見領袖開展學術推廣，講述安維汀能夠達到的醫療效果。其中包括為本地專家通過一系列學術會議搭建知識交流平臺，還為本土及美國的專家創造了交流及合作的機會。羅氏發起本土醫生開展臨床學習以收集新鮮數據來證明安維汀能夠解決的未被滿足的醫療需求，同時，還與衛生部一起在醫院開設患者教育課程。

正確定價

為新產品定價是一項非常復雜的工作，需要兼顧各方面的平衡，包括患者的支付能力（自費和報銷后），藥品的明確屬性，大量的政策動向并考慮全球的價格對比。

2007年，一家制藥企業在上市一種心腦血管藥物時決定將其價格定位在比現有產品高出10%，即10毫克的藥丸比競爭對手10毫克的藥丸高出10%。如此定價的原因是公司想要突出該產品是更有效的新一代產品，但是其忽略了競爭產品的一個特性：盡管競爭產品的最初包裝是10毫克，但是其維持劑量是20毫克。于是這給醫師和患者的印象是每天使用藥物的成本少于競爭產品，以至于它更優的藥效很難被患者接受。另一個例子來自另一家制藥企業，他上市了一個抗病毒產品，在上市之前，公司決定將產品的價格定位在已有產品的三倍，以彰顯新產品的有效性，市場反響明確，盡管沒有醫保報銷但產品還是吸引了眾多患者。另一家制藥企業為其新上市的糖尿病用藥制定了相同的策略，價格比競爭者高出三倍，但適得其反，醫生和患者感覺產品太貴，因為他們沒有感受到其產品在有效性上的提升。

市場準入強有力

拓展中國市場需要在國家與各地方層面都有很強的拓展能力，企業必須結合政府事務保證產品進入國家與各省的報銷目錄。

制藥企業也需要通過商務團隊培養起同各個省與城市之間的合作關系。一些地方的分銷商同當地醫院與政府保持著長期的合作關系。意識到這些后，藥企已經對此建立了商務團隊來同地方分銷商開展基礎合作之外的關系拓展，與地方分銷商關系融洽能夠很好地理解當地政策走向。例如在新疆藥品招標期間，當地的招標辦公室就只接洽那些同本地分銷商有合作的藥企。

隨著政策環境的越來越嚴格加上醫院對成本的控制，使得醫院的管理者對采購目錄的把控越來越嚴。一線銷售人員主要向醫生傳遞藥品信息產生互動，一般情況下他們缺少同醫院管理者溝通更為廣闊戰略話題的技巧和能力。為此，一些經驗老道的跨國藥企開始設立大客戶管理部門。

正確的擴張步調

對于有多少市場和銷售人員才足以抓住市場的機會，一直存在不同的說法，有一種說法是在一個產品的頂峰時期，100～200人的全職銷售和管理團隊可以有效地照顧到全國的市場（多于1000張床的大醫院）。而對于何時是擴展市場力量的最佳時期的討論則有更為不同的意見。一種傳統的做法是推遲對產品的積極支持直到它進入報銷目錄，以保證有足夠多的患者可以負擔這一藥物，但是國家醫保目錄4～5年才重審一次，這對于某些產品來說等待時間太長了。

一些領先的企業花費了大量的時間和資源去探尋每個城市報銷目錄的情況，加上對本地政策和患者與醫生情況的調查來評估患者對自費成本的敏感度。他們同樣使用這種方法來判斷醫保目錄對醫生處方行為的影響。據此，企業能夠找到一些細分市場的市場潛力，判定哪些市場即使沒有醫保也能夠有市場爆發。新產品上市對藥企至關重要，—旦失敗損失慘重。中國市場有其獨有特征，需要企業對這里保持多樣性的視角，樹立長遠目標。