園長：建設合作型教師文化的靈魂*

【摘要】近年來，合作型教師文化的建設成為提升幼兒園教育質量的重要途徑。園長是幼兒園合作型教師文化建設的主要推動力量。要想建設合作型教師文化，園長需要轉變觀念，超越管理者成為領導者；超越監控者，成為服務者；超越教育者，成為共同成長者。幼兒園應以共同愿景為前提，以彼此互愛為要義，以人人平等為基礎，以真誠對話為核心，以正面激勵為推手，以柔性制度為保障，促進合作型教師文化建設。

【關鍵詞】教師文化；合作型教師文化；園長；策略

【中圖分類號】G617 【文獻標識碼】A 【文章編號】1004-4604（2013）1/2-0061-04

2010年，我國相繼頒布了《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010～2020年）》（簡稱《規劃綱要》）《國務院關于當前發展學前教育的若干意見》（國發〔2010〕41號），進一步明確了學前教育作為獨立學段的地位，進一步加大了對學前教育的支持力度。為促進學前教育整體質量的提升，教育部于2011年12月頒布了《幼兒園教師專業標準（試行）》（征求意見稿）。由此可見，我國學前教育的發展已經非常關注“質”的提升。而“質”的提升的落腳點則在教師。幼兒園教師的專業成長既需要個體的不斷學習，也需要幼兒園文化的熏陶。加拿大學者安迪·哈格里夫斯指出：“全球教育改革越來越被推向通過學校的結構調整、制度完善等來實現的軌道，而對教師文化卻很少顧及……因此，將來的教育改革和教師專業化運動應該更加重視教師文化的價值。”〔1〕

每個人自出生之日起就處在一定的社會文化背景下，同時，人對文化的發展與創新有能動作用。〔2〕任何一個教育機構，幼兒園也好，大學也罷，都是為“人”提供服務的專業機構，因此，20世紀30年代以來，人性的回歸與呵護進入以美國社會學家沃勒為代表的一些學者的學術視野。教師文化的建設與發展這一重大命題也成為學術界關注的焦點。

一、合作型教師文化的內涵

哈格里夫斯從內容與形式兩方面定義教師文化的內涵。他說：“教師文化的內容，是指在一個特定的教師團體內，或者在更廣泛的社區之間，各成員之間共享的實質性的態度、價值、信念、觀點和處事方式。教師文化的內容反映在教師的觀念與言行之中，分享和共識是教師文化內容觀的基本要素。教師文化的形式是指教師之間具有典型意義的相互關系的類型和特定的聯系方式。教師文化的不同形式不僅可以表現教師文化的不同內容，而且能使教師文化內容不斷再生產、再界定。”〔3〕據此，筆者認為教師文化是指長期在特定團體工作過程中形成的、為大多數教師所認同和踐行的理念、信仰、處事方式等精神特質。

哈格里夫斯還將教師文化分為五種類型：個人主義文化、派別主義文化、人為合作文化、自然合作文化和“流動的馬賽克”。其中，人為合作文化、自然合作文化、“流動的馬賽克”都具有合作的特質，即成員犧牲私人的興趣，服從共同的目的，〔4〕只不過合作的程度、形式明顯不同。在他看來，人為合作文化是一種“被合作”的形式，具有強制性、規定性，這種合作顯然是一種粗淺意義上的合作；自然合作文化是一種“主動合作”的形式，具有自發性、自由性，它是教師之間形成的“心之所向”的深層合作；“流動的馬賽克”是他本人最為推崇的文化模式，這種文化模式是學校根據教學和教師專業發展的實際需要允許若干個教師小組同時存在，每個小組的活動范圍和成員不是固定的，而是交叉重疊的。教師之間的界限也是模糊的，隨時可能更新成員和轉換職能。〔5〕筆者認為，根據我國當前的合作型教師文化的實踐，合作型文化不能簡單界定為以上的某一種，而是三種兼有：合作型文化在建設初期有人為合作的痕跡，在長期的建設過程中會逐漸被教師內化，并深植于內心，形成自然合作文化，最后可以根據不同的任務需求、不同的性格傾向達到“流動的馬賽克”式的合作。據此，本文將合作型教師文化界定為長期在特定團體共同工作的大部分教師按照某種合作方式，相互開放、支持，同心協力以達到某種目標的理念、信仰、處事方式等精神特質。

二、幼兒園建設合作型教師文化的必要性

1.促進幼兒園教師的持續專業成長

從幼兒園教師專業成長的路徑來看，短期或長期的培訓固然是一個提升專業水準的平臺，但更常見的提升途徑存在于幼兒園內部。教師之間的互動、互助、學習、分享，無疑是更為切實、更為可行的教師專業成長方式。而這些方式的順利運用，需要幼兒園文化的保障。每一所幼兒園基于自身歷史的沉淀和發展的基礎，會形成獨特的教師文化，有些幼兒園會營造和諧、寬松、民主的氛圍，鼓勵教師開誠布公、相互學習，促使教師自覺更新教育觀念，修正自身的教育教學行為，樹立堅定不移的教育信念，這樣的一種教師文化，無疑會推動教師從“心”出發，鍛造自身專業素養。

2.推進幼兒園課程建設高質量發展

目前，我國學前教育事業存在一定的“入園難”“入園貴”“質量低”等問題。“質量低”最直接的體現是幼兒園課程質量低。當前很多幼兒園教師已經關注到自身作為課程建設者的價值，并在探尋幼兒園課程的目標定位、內容選擇與組織、課程評價、課程模式等方面積累了一定的經驗，但僅僅局限在“課程”這個圈子內，是無法促使整個幼兒園課程達到更高層次的，因此，必須“跳出圈子俯瞰課程”，從其他視角審視幼兒園課程的發展。合作型教師文化的建設可以推動教師自覺學習科學的教育理念、改善教育教學行為，凝聚成一個團結、積極、好學的教師團隊，進而借助團隊的力量共同打造有品質的幼兒園課程。

3.提升學前教育的整體辦學品質

為了深入貫徹《規劃綱要》，很多幼兒園擬定了園所發展規劃，明確了階段性發展目標，制定了發展步驟與計劃，尤其是一部分有基礎、口碑佳的幼兒園，期望突破發展瓶頸，站在新的高度做好示范。合作型幼兒園教師文化的建設，無疑是幼兒園凝聚團隊力量，凝結集體智慧，明確共同愿景，齊心協力追求卓越的重要手段。

三、園長角色的轉化

一般而言，園長是一所幼兒園的行政領導核心，既具有法定的職務權力，又具有精深的業務能力，能引領全園教職工為實現共同愿景而努力。從某種意義上說，一位優秀的園長有可能打造出品質卓越的幼兒園。能夠領導幼兒園不斷超越、不斷前行的園長，其角色不能停留在是一位管理者、監控者、教育者，而應超越這些角色，實現觀念的更新。

1.超越管理者，成為領導者

“管理”指通過計劃、組織、領導、控制及創新等手段，結合人力、物力、財力、信息等資源，以高效地達到組織目標的過程。計劃、組織、控制這些管理中必要的手段蘊含了“操縱”的意味。一個卓越的教育機構或企業，僅靠“操縱”，也許秩序井然、業績突出，但整個團隊可能過于機械，缺失靈性與激情，而靈性與激情恰恰是人性的靈魂。相比而言，“領導”意味著“引導人們去旅行”，領導者就成為“引導人們去旅行的舵手”。在一個團隊中，“領導者”應引領團隊構筑一個明確而讓人振奮的愿景，指出實現愿景的途徑，激發全體人員的動機，使他們努力拼搏以實現愿景。這個過程具有“人心之所向”的特點。因此，幼兒園作為一個為“人”提供服務的場域，應該回歸“人的本真”，以“領導”為手段，多一些“人心之所向”，少一些機械“操縱”，園長自然應該成為“領頭羊”。正如H·羅斯·佩羅特所言：“人是不能被管理的，革新可以被管理，但是，人必須接受領導。”

2.超越監控者，成為服務者

幼兒園具有為社會服務、為幼兒服務、為家長服務的職責，而最大限度地發揮這些職責需要園長具備周到的服務意識。園長作為管理者和服務者，只有讓教師感受到人性關懷和優質服務，才會激發其內部動機，心甘情愿地為幼兒、家長及整個社會服務。因此，園長必須超越“監控者”的角色，轉變成為教師、幼兒、家長服務的“服務者”。

3.超越教育者，成為共同成長者

蘇霍姆林斯基在《和青年校長談話》一書中說：“校長是教師的教育者。”對幼兒園而言，園長則是幼兒園教師的教育者。“教育者”與“受教育者”是一種制度上的控制和服從的關系。一般而言，園長是幼教方面的骨干甚至專家，具有一定的權威性，而教師是需要在工作中不斷探尋個人專業成長的學習者，需要得到園長的引領、點撥。因此，園長必須和教師共同深刻領會《規劃綱要》中的科學教育理念，深入踐行《幼兒園教育指導綱要（試行）》，認真研讀《3～6歲兒童學習與發展指南》，努力提升自己的專業素養。

四、園長建設合作型教師文化的策略

1.以共同愿景為前提

對于一個團隊而言，愿景是團隊內大部分成員的共同信仰與追求。幼兒園共同愿景的構筑，需要園長與全體教師共同深思一系列的相關問題：學前教育在教育大系統中的地位怎樣？幼兒園的使命是什么？幼兒園的發展方向是什么？怎樣能夠促使團隊發展？要想建設合作型的教師文化，園長應該帶頭將這些問題的答案加以梳理從而提煉出“共同愿景”。只有共同愿景確立了，園長和教師們才會為著相同的目標共同努力。〔6〕

2.以彼此互愛為要義

一個工作團隊的正常運轉需要團隊成員之間的互愛互助。發自內心深處的關愛，即使不用華麗的語言表達，同樣能夠觸及人靈魂最為柔軟之處。〔7，8〕筆者曾訪談過一所幼兒園的園長和七位教師，其中有六位教師談及園長的管理風格時都說到這樣一句話：“園長是真心為我們好，她就像我們這個大家庭中的家長。”這位園長自己也談到：“這個幼兒園就像自己的孩子一樣。看到它好的地方我會蠻開心的，有成就感，很欣慰。一旦看到有問題就很著急。如今園里的老師多起來了，我也把她們比作自己的孩子。在管理上和工作上，應該像媽媽一樣關心她們。”應該說，最能維系一個團隊的是情感，園長和教師之間的互敬互愛可增強幼兒園的凝聚力，為幼兒園合作型文化的建設提供營養。

3.以人人平等為基礎

早在18世紀，讓·雅克·盧梭在《社會契約論》中就表達了其核心思想：“人是自由而平等的。”從此，平等理念成為人類的終極追求之一。何為平等？具體而言，就是人和人之間的一種關系、人對人的一種態度，這種關系和態度要求人與人之間在精神上互相理解，互相尊重。盡管人類一直都在為追求平等而不懈努力，但現實社會中，總是存在很多人與人之間的不平等現象。一個團隊也是如此。如果園長能夠尊重每位教師的基本權利，公正公平處事，就會贏得整個團隊的認可、尊重，整個團隊也會呈現出團結合作的發展態勢。一位園長在訪談中提到：“我們幼兒園有9位在編教師，15位聘用制教師，現在這15位教師是園里的主力，不能對她們有任何歧視。在工資方面，目前還不是同工同酬，作為分園園長我也很無奈，但是我會盡力為她們爭取福利。”筆者訪談的7位教師中有4位是聘用制教師，她們覺得自己所在的幼兒園和其他幼兒園不一樣，有家的感覺，園長會把每年的收入差距告訴她們，并且會盡力為她們爭取福利。園長平等待人有利于激發在編教師、聘用制教師、保育員、保潔員的工作熱情，有利于合作型團隊的形成。

4.以真誠對話為核心

雅斯貝爾斯認為，人與人的交往是雙方的對話，這種“我”與“你”的關系是人類歷史文化的核心。〔9〕淺層意義上的對話，是指人與人之間的交談，深層含義上的對話則是一種民主的、多元的、和合的精神。成功的對話有兩個先決條件：一是對話雙方具備愿意和能夠聽取別人見解的能力，二是參與對話的人必須公開自己的“所想”，這就需要雙方互相信任。〔10〕只有尊重、承認每個人發表見解的權利，同時有勇氣開誠布公地坦露真我，才能打造出團隊的平等氣氛，進而推動團隊發展。一位接受訪談的園長表示，自己已意識到“對話”的重要性，因此每兩周都會和每位員工進行一次深入交流，傾聽她們的心聲。這位園長還非常講究談話的場所，有時在辦公室，有時在戶外場地，有時在咖啡館，有時憑借網絡。這些員工也都愿意向園長坦露自己的困惑甚至提出質疑。開誠布公的交流，換來的是彼此之間的理解、包容與接納，該幼兒園的合作氛圍愈來愈濃厚，“彼此理解”成為園長及教師們的共同追求。

5.以正面激勵為推手

赫茨伯格的雙因素理論指出，影響員工工作滿意度的因素有激勵因素與保健因素，前者主要來自于工作本身或工作內容，后者主要指工作環境或工作關系。幼兒園的文化、工作氛圍，園長等管理者的管理方式等無疑是影響教師的保健因素。如果園長每個月圍繞考核內容對有所進步、表現突出的教師進行精神嘉獎，同時給予適當物質獎勵，可以激發教師的工作熱情，促使大家互相學習、共同努力。注重合作型教師文化的園長還會按照專業能力將教師劃分在不同的梯隊，為他們提供展示自我和學習他人的機會。一位園長這樣形象地打比方：“對一位有70分能力的教師，就不要讓他去完成要擁有100分能力的教師才能完成的任務，更不要給有60分能力就足以勝任的任務，任務的難度要適中，這才可以幫助教師達到自己的最近發展區。”園長作為幼兒園的領導者，如果能夠支持每位教師的專業成長，使他們認同自己的團隊及工作，并且感受到人生價值，將會喚醒教師的主體意識，心甘情愿地以領導者為核心，為團隊發展付出自己的努力。

6.以柔性制度為保障

一家企業為了追求高效、快捷、合理的管理效果，常需要借助剛性制度，而一所為“人”提供服務的幼兒園，如果照搬企業里的剛性管理制度，很可能導致幼兒園變成約束人性的場所。因此，在任何一個為“人”提供服務的教育機構，都需要充分考慮人的精神訴求，以柔性制度代替剛性制度。在教學方面，凡是對教學有想法，對課程有見解的教師，園長應提供機會鼓勵他們發表自己的見解，還可組織小組研討，而不是唯某某“教材”馬首是瞻。日常作息方面，園長也應柔性安排，比如有些教師孩子尚小需要喂奶，幼兒園可以給她們安排彈性工作時間。教師一旦感受到幼兒園的人性關懷，會增強對團隊的認可度，甚至提高工作的幸福度。

讓·多爾梅松說：“過去文化一直是朝后看，目的是了解世界；現在文化突然朝前看，為的是改變世界。”套用這句話，我們可以更清晰地看到幼兒園合作型教師文化建設的重要意義。園長肩負建設幼兒園合作型教師文化的重任，應該以全新的角色重新審視自己的職責，做好領頭雁，帶領整個團隊向前發展。

參考文獻：

〔1〕HARGREAVES A.Rethinking educational change：Going deeper wider in the quest for success〔J〕.Association for Supervision and Curricul，1997，（5）：1-26.

〔2〕詹柜梁.教育人類學〔M〕.臺北：五南圖書出版公司，1986：251.

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〔4〕馬凌諾斯基.文化論〔M〕.費孝通，譯.北京：華夏出版社，2002：48.

〔5〕李清臣.基于專業發展的教師精神文化研究〔D〕.蘭州：西北師范大學，2009：22.

〔6〕〔7〕戴維·W·約翰遜，羅杰·T·約翰遜.領導合作型學校〔M〕.唐宗清，等，譯.上海：上海教育出版社，2003：31，293.

〔8〕雅斯貝爾斯.什么是教育〔M〕.香港：生活·讀書·新知三聯書店，1991：92-93.

〔9〕滕守堯.文化的邊緣〔M〕.北京：作家出版社，1997：204-206.

〔10〕D·保羅·謝弗.文化引導未來〔M〕.北京：社會科學文獻出版社，2008：126.

The Director： Key to the Construction of Collaborative

Teachers’ Culture

Du Lijing

（Teacher’s College， Jinhua Polytechnic， Jinhua， 321007）

【Abstract】Currently the construction of collaborative teachers’ culture has become an important method of improving kindergarten teaching. Kindergarten directors are the major promoter of this construction. To construct collaborative teachers’ culture， directors need to change their concept from administrators to leaders， from monitors to servers， and from educators to people who are developing with teachers and children. The construction of collaborative teachers’ culture should be based on common prospect， mutual respect and love， equality， sincere conversation， positive incentives， and flexible system.

【Keywords】teachers’ culture； collaborative teachers’ culture； director； strategy