神華戰(zhàn)略轉型實踐啟示了什么？

危機更是一次創(chuàng)造性的破壞，為未來的復蘇和繁榮殺出血路，必然伴隨大治理、大重建；經(jīng)濟格局的改變，意味著企業(yè)擁有更多的主動權。

當前，國內的各大央企都在搞“戰(zhàn)略轉型”，比如中石油、中移動、鞍鋼等等。那么，究竟什么是“戰(zhàn)略轉型”？“戰(zhàn)略轉型”與一般的企業(yè)管理改進和提升有何區(qū)別？或者說，多大程度上的“轉型”才能稱之為“戰(zhàn)略轉型”？

一般來說，企業(yè)轉型是一個比較泛的稱謂，轉制、轉軌、轉行、戰(zhàn)略轉換等都可以稱為企業(yè)轉型。而從其本質來看，“轉型”往往意味著對現(xiàn)有模式的改變和革新。企業(yè)往往是由于自身在所處行業(yè)的競爭能力降低和競爭優(yōu)勢的衰退，促使企業(yè)通過組織等的變革，提升企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內的能力；或者由于所處行業(yè)的衰退，企業(yè)發(fā)展前景暗淡，迫使企業(yè)不得不主動或者被動地采取產(chǎn)業(yè)轉移的戰(zhàn)略，尋求新的經(jīng)濟增長點，使企業(yè)獲得新的生機。其主要表現(xiàn)為對企業(yè)的關鍵技術、產(chǎn)品結構、目標市場以及經(jīng)營模式進行調整，乃至重構。可見，企業(yè)戰(zhàn)略轉型的本質是，為了達到可持續(xù)發(fā)展和永續(xù)經(jīng)營的目標而進行的徹底的轉變，是企業(yè)進行的積極主動的變革。

神華集團有限責任公司（簡稱神華集團）是以煤為基礎，電力、鐵路、港口、航運、煤制油與煤化工為一體，產(chǎn)運銷一條龍經(jīng)營的特大型能源企業(yè)，是我國規(guī)模最大、現(xiàn)代化程度最高的煤炭企業(yè)和世界上最大的煤炭經(jīng)銷商。神華集團國有資本保值增值率處于行業(yè)優(yōu)秀水平，企業(yè)經(jīng)濟貢獻率連續(xù)多年居全國煤炭行業(yè)第一，年利潤總額在中央直管企業(yè)中名列前茅，安全生產(chǎn)多年來保持世界先進水平。

全球經(jīng)濟一體化背景下，世界經(jīng)濟遭遇寒流，中國難以獨善其身。當2009年美國金融危機來臨，神華和其他央企一樣，清醒地意識到，“全球共此冷熱”，中國經(jīng)濟必將受其拖累，必須做好準備，積極應對困難和挑戰(zhàn)。與此同時，神華集團領導班子敏銳察覺，與危機相伴而來的，不只挑戰(zhàn)，還有機遇。全球經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)律清楚表明：危機，是危更是機；每逢大危機，全球經(jīng)濟的短時失速只是表面，放在更長的一個時段里，危機更是一次創(chuàng)造性的破壞，為未來的復蘇和繁榮殺出血路，必然伴隨大治理、大重建；經(jīng)濟格局的改變，意味著企業(yè)擁有更多的主動權。中國企業(yè)需要在挑戰(zhàn)中看到機遇，更要在挑戰(zhàn)中把握機遇。正是基于這一基本認識和判斷，神華集團在危機面前順時應勢、運籌帷幄、創(chuàng)新謀變，進行了兩次戰(zhàn)略轉型，在危機中逆勢上揚，經(jīng)濟總量實現(xiàn)了3年翻兩番的跨越式發(fā)展。

2009—2011年，通過戰(zhàn)略轉型度過危機

神華集團對國內外的危機與挑戰(zhàn)進行了反復的分析與論證，最終得出“危機與機遇并存”的基本論斷，并認為經(jīng)過了長達10年的積累和儲備，集團完全具備了應對危機的實力和快速發(fā)展的條件。經(jīng)過多次論證和謀劃，制定了“做大、做強、做精、做優(yōu)”的戰(zhàn)略目標，努力促成第一次戰(zhàn)略轉型。

1.做大，實施大銷售戰(zhàn)略。全球經(jīng)濟最稀缺的資源是什么？神華的基本判斷是：市場。誰能夠創(chuàng)造出新的需求，誰就能在全球經(jīng)濟中處在一個主動地位；誰處在一個競爭優(yōu)勢的地位，誰就能發(fā)展。神華實施了大銷售戰(zhàn)略，并按集中整體、分層能級的管理模式，著力打造市場營銷、設計管理、采購管理、項目管理、技術創(chuàng)新、職能管理六大功能。形成了以市場開發(fā)為龍頭、快速響應市場的組織結構，為戰(zhàn)略定位和目標的實現(xiàn)提供堅實的保障。

2.做強，推動技術創(chuàng)新。央企大而不強仍不足以抵御外部沖擊。做大就是要提高產(chǎn)品的市場占有率、提高企業(yè)在行業(yè)內的影響力和話語權、提高帶動社會資源的整合能力。做強就是提高企業(yè)自主創(chuàng)新能力、提高技術開發(fā)能力、提高科學管理水平、提高發(fā)展質量。

3.做精，提升管控能力。2010年10月8日，SH217工程作為神華集團的信息化主體工程正式啟動。工程主體目標為通過產(chǎn)運銷協(xié)同調度指揮、人財物協(xié)同資源整合兩大橫向平臺與一體化縱向管控平臺的建設，全面提升集團管控、資源整合、業(yè)務協(xié)同、專業(yè)管理、本質安全管理、集約化服務、綜合管理七大業(yè)務能力，促進集團經(jīng)營管理集約化，生產(chǎn)管理效率最大化、生產(chǎn)運營流程最優(yōu)化，充分支撐管理變革和業(yè)務能力提升，最終實現(xiàn)再造神華并建設世界一流能源企業(yè)的宏偉戰(zhàn)略目標。

4.做優(yōu)，實施人才戰(zhàn)略。企業(yè)要做強做大，人才是關鍵。神華集團主要采取了五項措施提高人才質量。一是拓寬各類人才成長的綠色通道。從原來的行政管理與技術兩條通道，擴展為職能管理、營銷管理、項目管理、采購管理、施工管理、工程設計等8條通道，讓擁有不同專長的人才能夠在相應通道上加速奔跑。二是實施了薪酬制度改革，實施崗位、能力和績效收入的匹配。三是建立人才引進機制，廣泛吸納集團內外部各類人才。四是建立人才約束專項機制，探索企業(yè)年金制。五是和高校、專業(yè)培訓機構合作，全面培訓專業(yè)人才，提升人才的綜合能力。

經(jīng)過三年艱苦卓絕的奮戰(zhàn)，既定的戰(zhàn)略目標均已超額完成，可謂“全面開花”。經(jīng)濟總量方面，實現(xiàn)了三年翻兩番的跨越；技術創(chuàng)新方面，在薄煤層開采、加長工作面和大采高開采、自動化工作面開采、放頂煤開采和煤層自燃發(fā)火防控技術、煤間接直接液化方面取得一系列突破；集團管控方面，信息化水平由C級成功進入A級，信息化項目管理團隊獲得了“PMI全球項目管理大獎”；人才戰(zhàn)略方面，成功引進大量高端人才。

2012年，積極推進戰(zhàn)略轉型應對嚴冬

2012年，全球經(jīng)濟復蘇趨緩，下行風險加大。美國經(jīng)濟增長乏力，歐元區(qū)經(jīng)濟瀕臨衰退，新興經(jīng)濟體增速持續(xù)回落，世界經(jīng)濟形勢不容樂觀。國內庫存增加，原煤產(chǎn)量增加8％，凈進口增長78％，沖擊國內市場；與此同時，環(huán)渤海指數(shù)下降11％，煤炭價格持續(xù)走低，二季度煤炭發(fā)運量下降10％，企業(yè)盈利下降20多家。官方公布的中國一次能源結構中，能源剩余可開采總儲量，煤炭59％，石油3.4％，天然氣1.3％，水能36.5％，也就是說，中國在未來一定時期內，是以煤炭為主，石油、天然氣為輔，風能、核能、太陽能等其他能源為重要補充的一次能源結構。神華作為中國最大的煤炭企業(yè)，它要承擔的政治責任、經(jīng)濟責任、社會責任很重。

經(jīng)濟格局的改變，意味著企業(yè)擁有更多的主動權。有了上一輪成功渡過危機的經(jīng)驗，中國的企業(yè)在這一輪嚴峻的考驗面前，做好了過嚴冬的準備，成竹在胸。

1.促進管理提升。神華主要做出三方面的努力。一是實施煤電運一體化戰(zhàn)略、發(fā)揮一體化運營優(yōu)勢；二是深化全面預算管理、強化跟蹤、評價與考核；三是提高資金使用效率、提高精細化管理水平，對標世界一流等。

2.實施低成本戰(zhàn)略。神華主要在三個方面做工作。一是通過成本對標、雙增雙節(jié)、降本增效等，多管齊下，全面壓縮非生產(chǎn)性支出；二是系統(tǒng)提升運輸能力，完成現(xiàn)有港口二期、三期工程，加快珠海、浙江、福建港口的建設，開辟新通道（三線南下、集通鐵路至東北、海江聯(lián)運至重慶）、新市場（華東、華中、西南）、新資源（進口煤炭）；三是深層次地推進大銷售戰(zhàn)略，購銷聯(lián)運，自產(chǎn)煤、外購煤（國產(chǎn)和進口），提升國內、國際煤炭經(jīng)銷能力。

3.實現(xiàn)鐵路、港口、航運一體化運輸網(wǎng)絡建設。神華集團通過大力建設一體化的煤炭運輸網(wǎng)絡，為公司的煤炭銷售提供了穩(wěn)定和可靠的運輸保證，也有利于公司降低成本、更好地服務于客戶。

4.發(fā)展低碳經(jīng)濟。煤轉化項目是神華發(fā)展低碳經(jīng)濟的主要抓手，工程從開工至今已經(jīng)過去四年，預計到2014年6月將完成一系列研究和試驗，并實現(xiàn)注入30萬噸二氧化碳的試注目標，實現(xiàn)長周期運行，該項目標志著我國已經(jīng)擁有全套的二氧化碳地質封存技術，成為世界上第一個實現(xiàn)全流程二氧化碳捕獲及咸水層封存的國家。這將有助于我國清潔利用煤炭資源，緩解溫室氣體減排壓力。

5.積極開展海內并購。神華抓住電力板塊的特殊機遇，利用境內外資產(chǎn)價格大幅下跌，在自建大容量環(huán)保機組為主的電廠的基礎上，抓住經(jīng)濟發(fā)達、高負荷、高電價地區(qū)的火電的收購兼并，并積極推進國際化進程。

經(jīng)過此次勵精圖治，神華集團管理提升效果顯著，榮獲“國資委管理提升示范企業(yè)”；經(jīng)營業(yè)績持續(xù)攀升，經(jīng)營質量持續(xù)提升，上半年實現(xiàn)收入增長20％，煤炭單位生產(chǎn)成本有效控制在8％以內；產(chǎn)業(yè)鏈一體化低風險優(yōu)勢突顯，各板塊之間合并抵消前，經(jīng)營收益增長3％；通過并購孟津電廠、神皖能源、巴蜀電力、福建能源、重慶萬州等，神華的發(fā)電業(yè)務進入快車道，總裝機容量增長33％，發(fā)電量同比增長21％。

神華的發(fā)展戰(zhàn)略，首先是堅持自主創(chuàng)新，堅持產(chǎn)業(yè)升級，堅持國際化的技術創(chuàng)新，這是最重要的；轉變機制、提高素質、走向國際、擴大市場，增強核心競爭力。這是神華應對危機為全國煤炭企業(yè)提供的經(jīng)驗，也是神華發(fā)展轉型為全國煤炭企業(yè)所做的示范。