記者行動 康宜華：我每天都在跟危機打交道

江蘇華瑞國際集團（以下簡稱華瑞）的年會每次都趕在周末舉行，今年也不例外。董事長康宜華并不想占用大家的休息時間，只不過要想把集團一千多名中高層從全國各地召集來南京總部，這是唯一的可能。

從1993年開始創業做服裝外貿，1994年遭遇訂單損失差點破產，到2000年前后在戰事還未平息的柬埔寨、越南辦廠；從2001年開始調整內銷外銷比例，逃過2008年全球金融危機，并在美借殼上市成功。2012年，華瑞僅服裝一項的年出口額就達到了30億元人民幣。20年中，華瑞從單純的進出口業務公司，豐富成了以貿易為先導，以工廠為基礎的外貿加工企業。只有康宜華自己知道，他的企業是怎樣邁過一個個艱難險阻走過20年并發展壯大的。

“20年了，不容易，”50歲的康宜華說晚宴他得好好喝，“不光要喝得多—102桌，桌桌要敬到；還要喝得快—不然排在后面的人吃完等不及就走了。”

“30歲起航，20年的辛勞，換來今年50歲的豐收，我們更期待華瑞100歲的生日！”集團總裁辦的同事為華瑞策劃了慶生環節，晚宴主持人帶頭唱起了生日歌，幾位創始人簇擁著康宜華，讓他在生日蛋糕上切了第一刀。

但誰能想到，這樣一個目標堅定的人也會崩潰，康宜華在1998年對他們說的話卻是“對不起，你們選錯了人！”當時他真的是不想干了。

呆子都能掙錢

康宜華是江蘇南通人，1980年在南京航空航天大學讀機械制造，畢業后又進修企業管理專業，留校任教的時候都是為各大中型企業的老總們做管理培訓，“但講的東西我自己都不明白，因為就是從書本到書本，完全是紙上談兵，沒有實踐。”

1991年的時候康宜華辭職下海，去海南和深圳轉了一圈找機會。炒外匯做外貿，倒買倒賣，“后來感覺不是個事兒，那里人和人之間除了錢以外什么都沒有，就回到南京了。”1992年鄧小平南巡講話鼓舞了他，康宜華決定創辦自己的企業。

1993年，30歲的康宜華在南京租了一間200平方米的辦公室，招兵買馬，成立了華瑞貿易公司。加上司機和燒飯的阿姨才12個人，一臺車，真正干活的就仨人。康宜華拉來了兩位大學同學—閻曉東跑業務，李寧做電腦信息管理和組貨。和多數外貿企業一樣，通過中間商接單，華瑞在國內找工廠組織面料和服裝生產，然后由出口商代理出口，通過賺取差價獲利。

當時報紙上經常能看到外貿業務員拉到大宗訂單的新聞報道，1994年的《南通日報》甚至在頭版位置刊登了國有外貿企業業務員趙丹青成功獲得斯里蘭卡政府280萬美金巨額訂單的消息。當年這筆訂單趙丹青獲得的提成是5萬元人民幣，而現在的他早已是康綸纖維的發明者，轉型做了原料技術提供商。

康宜華笑稱現在南方四五十歲的老板，大都有一段做外貿的發家史。“因為確實太好做了嘛，呆子都能掙錢。”20世紀90年代初期，國內人工成本每人每月才400塊，現在要到3000元；政府為了促進出口，1993年把人民幣對美元匯率從3.7調到5.7，調劑匯率更一度達到了8.7，“這是什么概念，人民幣貶值，原來賣1塊錢的東西一下成5毛了，那時出口生意就很好做，除了搞配額有點麻煩。”

康宜華所說的出口配額是當時進口國（主要是歐美國家）對本國商品的一種貿易保護，也是對中國外貿公司的一大制約。貨物想要出口，就需要向有關外貿部門購買配額，而為了爭取歐美客戶訂單，企業不得不高價購買配額。而且每批貨物出運都需要申報許可，并采取一批一證制度，即使一批貨發到兩個目的港也不能共用一張許可證。

但當時人口紅利和制度紅利造成的價格優勢再加上海外市場的巨大需求，仍使得康宜華對自己選的路很有信心，覺得把握對了市場機遇。

而5年后—1998年的春節，康宜華卻在醫院病床上手書了一封致全體同仁的信，全文6000多字，只傳遞了一個信息—“我是一個好的商人，但不是一個好的管理者，我沒有辦法繼續將這一企業帶向更美好的未來，與其到時對不起弟兄們，還不如趁現在各方面還好時，還有資產可以分時，早些主動關門。我已失去了自信，除非誰能拿到良方能讓我恢復信心。”

單從健康狀況看，康宜華當時身體并無大礙，只是心里來氣，主動住院療養。按理說，華瑞當時的情況不但不會讓創始人動念“干脆散伙”，還應該讓他想乘勝追擊—適逢1998年金融危機，日韓、東南亞諸國忙于自救，正是華瑞實施抄底、布局海外的好時機。同事們也都不解，春節剛剛發完豐厚的獎金，為什么老板卻如此悲觀。

“花瑤事件”

康宜華不是一個輕易放棄的人，如果要散伙，1994年比1998年更有理由。那是公司成立的第二年，公司就十幾個人，尚沒有自己的工廠，也沒有大額盈利。當通過中間商接到了猶太商人的一筆大宗訂單，要求組織生產80萬件花瑤襯衣時，華瑞沒有細加思量自己的生產管控能力，便貿然同意接單了。

但當大批量的成衣、面料完成生產之時，客戶卻發出了首批出運成衣色牢度有質量問題的報告，并將已經運抵目的港的大部分貨柜私吞轉賣，集團未收到分文貨款，加上未出運的成衣及面料，共造成了幾十萬美元的巨額損失。1994年“花瑤事件”發生的時候公司已經瀕臨破產，康宜華一開始不敢向大家公布，就只能人前扮笑，背后落淚。但眼看瞞下去也解決不了問題，康宜華就跟大家說了實情，“我當時對大家說，愿意自己找門路的就找門路吧，但大家非但不走，還自己主動降工資，每月就拿300塊，仍然在一起艱苦創業”。

雖然通知大家可以自尋出路，康宜華自己卻從未動搖。現在“花瑤事件”已經成為華瑞集團人盡皆知的一個標志性事件，也是被寫進企業文化的一段往事。

“花瑤事件”帶給康宜華的一個教訓是做外貿不能光靠幾個業務員一手接單一手找廠子，還要有自己可管控的生產能力。于是1994年6月，華瑞在南京組建了第一家服裝工廠，也就是接了單能夠自行生產的就自己生產，生產能力不足的再外包給其他工廠。

此后華瑞從單純的進出口業務公司，豐富成了以貿易為先導，以工廠為基礎的外貿加工企業。這也是20世紀90年代外貿公司升級轉型選擇的主要方向。雖然“花瑤事件”的虧空和建廠的投入，讓華瑞在后來的兩年中一直處在虧本狀態，卻也迫使華瑞提前完成了轉型布局，才能在1997、1998年到達企業年收入千萬美金的量級。此后，康宜華每次企業調整都想在了前面。

1998年本是康宜華準備將企業做得更加規范化的一年，包括引入推行包括ERP在內的一系列企業和客戶管理系統。但康宜華卻發現阻力越來越大，雖然公司規模不大（不包括工廠工人），但很多事情無法推動。

從管理層來說，有些人還停留在好哥們兒創業一起光著膀子喝啤酒，有事兒口頭兒商量，犯了錯誰也不能管的階段。“像閻總、李總覺得那時候的華瑞就成功了，可以停下來享受了。”康宜華覺得干企業不進則退，做了五年要有戰略思想有大局意識，“但那種小富即安的情緒在公司里蔓延，影響很不好。”

公司里經常看到、聽到的是客戶為一件事時常打電話、發傳真多次推進才有結果，業務員總是拖著不辦讓客戶再等等；工廠急等著原、輔料供應開工生產，沒人想辦法卻都是以“再等一天有什么關系，急什么、急什么……”、“我有什么辦法……”來推卸責任。

甚至客戶來談判，資料都未準備好；更有員工坐著，讓客人長時間站著講話。客戶拿樣品本應有規定，需及時登記目的及相應安排情況，可業務員拿到后朝桌上一放了之，待客人來傳真追問時，再火急火燎安排，恨不得一天就叫工廠把樣品做好。除此之外，不斷增加的庫存、次品和質量問題，林林總總讓康宜華十分生氣、苦惱。

最后讓康宜華決定放棄的竟然是一塊臺布。當時康宜華帶著客人看樣品，推銷著華瑞的管理、員工、文化等等，可當康宜華將會議桌上的樣品拿起時，他一下子懵了。“樣品拿起來之后發現會議桌上鋪的臺布有一大塊污跡，這么長時間了都沒有人主動更換，當時如果有一地洞，我肯定會鉆進去。”康宜華一下子覺得自己很累。

在那封信里，康宜華最后寫道：弟兄們，我太累了，我不想再說了，在我嘔心瀝血，拼命想與大家共創輝煌時猛然回頭一望，很遠看不到人時，其凄慘之狀，你們也能想像得到吧？但不管怎樣，我不得不承認自己的無能，承認自己的失敗，承認對大家的不負責任。

西藏與泰坦尼克號

“我爸背包去西藏的時候我才10歲，是后來聽媽媽說的。”康宜華的兒子康華珂從加拿大留學歸來就在華瑞工作，雖然1998年時還小不怎么記事，但他一定很高興，至少爸爸不在，他調皮就不會挨打了。

“上小學的時候，我罰他跪馬桶蓋；中學的時候還讓他跪過菩薩像。我也打他，但從不是因為學習，都是教他為人處世。”康宜華其實小時候也經常被父親打，但他記得父親說的話“不要打過頭”，康華珂一滿18歲他就不再動手。

“我很怕他，也很敬重他。要是能有他一半好我就滿足了。”康華珂記得上小學時跟同學打架，老師要請家長，康宜華到學校一看兒子打的是個比他又高又壯的男生，“我爸當時就說，‘兒子打得好！記住，可以挑戰比你強的，但永遠都不要欺負弱小。’我一直記得這句話。”

康宜華出院后，并沒有回公司，而是在1998年4月份去了西藏。當時家人還很反對，怕他想不開。“我當時說誰都不要跟我去，自己背了個包就出發了，就像你們現在說的‘驢友’。”康宜華從成都坐火車到了拉薩，找了輛車外加一個導游，就去了距離拉薩90公里的羊八井地熱電站。

“當時的羊八井地熱溫泉還沒人管。”康宜華泡在里面也沒想著像后來有人評價他當時是“要滌蕩靈魂或是凈化心靈”，只是看著藍天白云，覺得整個人這幾年來頭一次徹底放松了。

一天下來，緊張感去除，在回拉薩的路上，康宜華第一次親眼看到磕長頭的藏人，其中一個藏族老太太給他留下了極其深刻的印象。“那位老太太推著一個長板車，上面都是行李。每磕完一次等身長頭，就在手觸到的地方畫根線，然后再走回去推行李。”這幾乎是所有西藏旅游者相機里都會捕捉到的畫面，但在當時當地讓康宜華備受震撼。他一直跟在旁邊看，始終沒和老太太說話。

“無論她從哪里來，都是走了原有路線的三倍才能到達心中的圣地，這就是她付出的代價。相比之下，我這些個小困難算什么？還是得堅持。”康宜華在15年后說這些時十分輕描淡寫，好像并無所謂。但在當時，這件小事卻讓他內心豁然開朗，由此下了堅持做企業的決心。

5月份旅行結束后，康宜華回到南京，召集眾人開了個會。講的是關于電影《泰坦尼克號》的觀感，對于泰坦尼克號為什么會沉沒，康宜華的解讀是因為人們太狂妄了，過分自以為是，船員自己聲稱“就是上帝親自來，他也弄不沉這艘船”，結果還來不及反應就被一個潛伏的危機點顛覆了—這也是他對企業的反思。至于Jack和Rose，康的看法很實際，如果他們能幸存并且走到一起，沒準兒以后還會分開，正因為失去了才覺得最珍貴。

講了這兩個故事，康宜華開始行動。改組管理層，閻曉東和李寧被調離重要崗位，同時康宜華清理掉了另外三名大學同學，現任華瑞服裝總裁的孫家軍和總裁辦主任高志剛相繼被委以重任；隨后1999年前往柬埔寨建廠，以繞過國內的出口配額限制，擴大歐美市場。

康宜華的危機意識和超前判斷讓他成為最先一批開拓海外生產基地的中國企業家，“我不敢說自己是最早去到東南亞建廠的，但至少也是前五名了”。2000年后，華瑞的外貿服裝出口額開始以每年30%的速度遞增，而海外工廠的價值也開始凸顯，現在公司外貿訂單的43%都是在柬、越生產完成的。

在危機到來前升級

“經過那一次崩潰，讓我爸更堅強了。后來公司又經歷了很多轉型升級，包括2008年金融危機，全球大環境都很惡劣，國內紡織業利潤那么薄，他都沒想過要放棄。”康華珂自己還沒崩潰過，“但如果來了，有我爸的前車之鑒，可能解決方式不同，但一樣會過去。”

對外，康宜華不愿意稱1998年的那次動搖為“個人崩潰”，他更愿意視其為一種自我反省和修煉，“我現在每天都在跟危機打交道，天天都在研究如何修煉。從小老板做大，就是靠一步步從危機里吸取經驗，不斷積淀”。

康宜華每天堅持看新聞聯播，“一個做企業的不了解中國的情況，不順勢而為怎么行？”康宜華總說明天不可知，但趨勢可以預測。

現在華瑞服裝已經從貿工一體的外貿加工企業轉型成為擁有自主品牌及零售渠道、同時為國際一流服裝品牌設計加工的服務型企業。這種轉型是康宜華在2001年中國加入WTO之后，對國內外貿形勢做出的判斷。

“雖然知道加入WTO之后外貿市場會有一個爆炸性增長，但是國內千軍萬馬都做國外市場必然會出現供大于求。”康宜華的危機感來得總比別人早，而事實上2002—2008年我國外貿仍保持年均增長26.1%，但服裝外貿業的利潤率卻從1998年的超過20%，到2002年縮減到12%?15%，再到2008年前為5%～8%，2008年金融危機來襲，利潤率直接下降到了3%。

“能擠的成本都已經擠得差不多了，現在是要提高產品附加價值而不是壓低價格的時候了。”康宜華從2001年開始，一方面在滁州、鳳陽投資7家新廠、建立加工基地，一方面開始轉入國內市場并籌劃自有品牌，而在外單方面則加入了設計研發等附加服務。

2005年華瑞旗下的女裝品牌伊詩夏蘭薇面世，2008年青春休閑品牌Lagogo問世，現在全國已經有超過500家店鋪。康宜華更是親自掛帥Lagogo的總裁，搭建國內的品牌零售渠道，因為這是他更為看重和看好的未來增長點。

“2001年日子好過的時候，我們折騰建廠搞品牌，因為有外貿在賺錢，可以補貼新業務；等外貿的量下來了，自主品牌上去了，還能保證企業在盈利。”現在華瑞將外銷和內銷的比例從2008年之前的95：5調整到了各占一半，有些外單甚至主動放棄和減量，以完成結構調整。

所以當2008年金融危機襲來，紡織外貿企業叫苦不迭的時候，華瑞卻在美國借殼上市了。“能完成這個生死轉型（從外貿到品牌）的企業估計只有10%，原來做外貿吃老本兒的不是關張就是活得不好。”康宜華也有很多做服裝外貿的朋友，其中不乏早早退休了事的。

康宜華為自己設定的退休期限是65歲退二線，75歲徹底退休。“65歲以后就可以隨便出去玩，75歲以后是想管也管不了了。”康宜華現在還要每周往返于南京和上海之間三四趟，一個人拎著包坐高鐵。

“現在康總恨不得吃的每頓飯都是為了企業發展，有談事的有應酬的有要合作的，他基本算是公司財產了。”高志剛也覺得當老板的太辛苦。

“沒辦法啊，我現在被這么多人‘綁架’著吶。”如果算上柬埔寨越南工廠的員工，華瑞已經擁有近萬名員工，業務領域還涉及汽車銷售、房地產、投資等多個領域，“我知道，如果1998年的時候收手了，肯定個人生活比現在更幸福；但從個人價值實現的角度看，現在更有成就感，就是沒有自己的時間了。”