記者行動 邊書平：做有使命感的企業

2013年1月底，哈爾濱森鷹窗業股份有限公司（SAYYAS，以下簡稱森鷹）董事長邊書平帶我去看他1月14日剛剛投產的新工廠。

森鷹在做的產品是鋁包木窗，別誤會，這不是那種在老舊屋子上搖曳斑駁的木質窗戶，而是德式工藝與設計，木材經過特殊處理，是防腐、防火、防變形的高級現代木窗，密閉性和保溫、隔熱性能力極強。

49歲的邊書平已經在哈爾濱郊外的王崗鎮擁有一個年總生產能力為50萬標準平方米木窗的工廠—在中國的木窗行業里，他的工廠面積未必是最大的，但生產能力和產量一直穩居第一。

新工廠距離老工廠有半小時左右的車程，位于雙城的哈南新興工業園區—這是哈爾濱市西南30公里處的一個縣級市。新興工業園區地廣人稀，在整個漫長的冬日里，松嫩平原上的積雪都無法融化，這里看上去只是一片茫茫雪原。森鷹的新工廠只有一層，但層高8米至11米，巧妙地利用了自然采光，并且應用了德國紅外線技術供暖。

在一片白雪之中，這個占地6萬平方米的龐然大物給人視覺上的沖擊極大。邊書平的合作伙伴，德國雷諾科涂料的中國公司總經理于向前也來過這個工廠，他對我解釋說：“層高是為了有效地消除噪音和工人工作時的閉塞感。”

于向前是2000年認識邊書平的，森鷹的木窗后來都采用了雷諾科生產的木窗專用水性漆，這種漆不但完全環保，也對木材有保護作用，但比一般產品的售價貴將近30%—邊書平曾經半開玩笑地說，自己在業內一向享有“什么貴愛用什么”的名頭。因此他的新工廠中，95%的加工機械都來自德國、意大利和奧地利等國家，其中還有一小部分是森鷹根據自己的生產專利和特殊要求，委托國內廠商設計和開發的。

“到目前為止，我在國內沒有見過類似水準的工廠，”于向前說，“（這樣的工廠）在德國倒是有，但是沒有規模這么大的。”

這個新工廠只是森鷹的配套工廠—他們不生產木窗，而是在為森鷹每年出品的40萬—50萬標準平方米鋁包木窗加工生產最重要的配件：中空玻璃和噴涂過的鋁材。在與它相鄰的空地上，森鷹即將開工建設一個年產能為50萬標準平方米木窗的新工廠，建成后，森鷹將總共擁有100萬標準平方米的年產能。

“我在這里還為新廠預留了10500平方米的車間。”邊書平指著配套工廠里的一大片空地說。實際上，2011年他在這個工業區買了21萬平方米的地，是奔著2018年年總生產能力達到200萬標準平方米去的。

邊書平的德國技術顧問魯道夫·約瑟夫·弗倫多夫曾經評價說，德國的企業里，有5%是頂級企業，20%是優秀企業，森鷹的老工廠經過了多年改造，目前可以列入20%的優秀企業以內。

“新工廠建成以后，與老工廠那邊形成互補，森鷹再花上兩三年時間，就能夠進入那5%的行列，”邊書平說，“而且，德國和歐洲的企業都沒有這么大規模。”

據說，目前歐洲最大的木窗廠年產能只有30萬標準平方米，德國普通的木窗廠年產能只有10萬標準平方米—當我用“高速擴張”來形容這個工程時，于向前糾正我說：“這是真正的高水準擴張。”

“而且也必須這么做。”他說。森鷹生產的德式鋁包木窗每平方米的價格高出普通塑鋼和鋁窗一倍還不止，最近幾年，隨著中國消費者對木窗的接受程度越來越高，他們也在通過改善管理、提高工藝水平正逐步降低成本，讓售價逐步下降。在保證質量的前提下，尋求規模效應是企業降低成本提高競爭力最有效的辦法之一。

但邊書平卻說，質量、管理、創新，包括規模效應，這一切確實都是做實業的人應該關注的東西，但卻不是最根本的。

“最根本在于尋找定位，看你能不能找到那個符合你價值觀的支點，這樣才能推動企業真正成長而不是盲目地追求擴張。”

在同行和合作者眼里，邊書平一直是理性、目標極其清晰并且兼具實干氣質的管理者，森鷹也一直穩居國內鋁包木窗行業第一名。但是從1998年開始創辦森鷹以來，邊書平自己卻覺得“頭幾年極其痛苦”，2003年，他找了個職業經理人代管森鷹，“干脆逃避一走了之”，這種狀態一直延續到他2007年重新回到森鷹，最終找到“支點”為止。

“也就是近兩三年我才真正找到感覺，覺得這個事情做起來挺有意思，而且可以做一輩子。”

德國木窗

邊書平大學本科是在哈爾濱工業大學讀的熱能工程，后來又念了管理學的碩士。在1991年下海之前，他一直在哈工大校門里轉。

他的創業經歷跟當時多數有商業天賦而且懂技術的企業家類似。1991年夏天，一個朋友來找他，問他愿意不愿意做個小項目，“一年掙個八萬十萬的”。這個項目是給電視機、電器做配套的鋁合金的散熱片，和他本科學的東西有關。

邊書平用1萬元買了鉆床和幾臺專用設備，用800元做了兩個案臺，就開始在一間50平方米左右的民房里按訂單生產散熱器。這個名叫亞泰的小公司一開始只有5個工人，他自己和一個工程師，他的妻子在上班閑暇之余會來幫他“管管財務”。

1991年，國內電子市場配件匱乏，邊書平這個本來打算“掙十萬八萬”的小公司在1992年銷售額就達到了92萬，利潤有六十幾萬。邊書平每天工作到晚上11點，白天出門跑銷售，晚上打包發貨。一開始是他父親幫忙用自行車推到郵局發貨，一天一箱散熱器，后來很快就變成了一天十箱，一天一卡車。

在這個看似簡單的生意里，邊書平的幾個重要的特征已經顯露出來：他懂技術，有毅力，對市場有理解力，善于理性思考，也能迅速動手將想法落實，并且還有營銷天賦—1992年，他創造性地在北京的無線電雜志上為自己的生意登了整版廣告，讓亞泰的業務量大增。這個公司目前仍在運轉，年產值一個多億，位居中國散熱器制造企業前三名。

“那個時候我做企業的目的是賺錢。什么能賺錢，我就干什么，邏輯非常簡單。”因為有經營天賦，到1996年，邊書平已經有了有七八個公司，這些公司的業務五花八門，從鍋爐、路橋、為大樓安裝中央空調到外貿，無所不包，“加在一起產值也能做到兩個來億”。

這時，邊書平身上最重要的一種品質開始逐漸露頭，那就是試圖尋找自己工作的真正意義，或者說，他希望能找到一件不光能掙錢，也能讓自己有使命感，并且能夠知行合一的事去做。當時，邊書平的七八個公司的業務都是在實際工作中衍生的，比如，當他創立為大樓安裝中央空調的公司時，會在日常工作中遇到樓宇裝修的業務。出于賺錢的邏輯，邊書平會成立一個新公司來承攬這些業務。因此這些公司有一個共性，即都是項目型公司，邊書平稱自己當時的商業模式為“酒桌模式”—在中國做和建筑、路橋或者建材有關的項目生意，往往要靠請客吃飯拉關系，在酒桌邊談定交易。他的兒子當時才7歲，看慣邊書平的工作狀態后，煞有介事地總結說，做生意其實就是“背著手來回轉”（這是指邊考慮事情時喜歡踱步），然后“晚上請人喝酒吃飯”。

“1996年，我對自己的未來產生了疑問。那時，我已經有一點錢了，但是如果你讓我為了繼續增加財富就一直過這種為了拉關系損害健康的生活，我不愿意。”

他當時已經嘗試過房地產項目，也做過外貿公司，但隱隱約約地覺得制造業才是最踏實的行業—因為可以創造一個品牌，讓它變得有價值，并且能夠傳承下去，“這一點和我的價值觀似乎是吻合的”。

在尚未挑中想做的產品之前，邊書平就買了50畝地，他的理想是在這塊地上建工廠，自己“當一個廠長”。從1996年到1998年，他花錢找人做了六七個項目的可行性調研，從化學工業到食品都有涉及，但一直都未拿定主意。

1998年3月，邊書平與家人和朋友第一次去德國度假，在法蘭克福的酒店里，他對酒店的木質窗戶發生了興趣，這種木窗以木頭為主體，裸露在建筑物外的部分包有鋁材，因此叫鋁包木窗。當時的國內流行鋁窗和塑鋼窗，與之相比，德式鋁包木窗不但配件精良，推拉方便，而且給人以溫暖舒適的感受。

“我房間里那樘窗戶是雙層玻璃，一關窗大街上的車聲就立刻聽不到了”—這只是他作為使用者的直觀感受，而現代木窗在建筑中起到的節能降耗作用，當時邊書平還一無所知。

1998年3月紐倫堡正在開每兩年一次的國際門窗幕墻展，所有歐洲的門窗幕墻大品牌及其配套產業，比如生產涂料、五金件、玻璃的企業都在展會上一字排開。邊書平的行動力極強，既然對木窗感興趣，就直奔紐倫堡，在展會上跟木窗廠商和各式配件廠商討論了很久。

“我敢斷定，中國市場當時沒有這種現代木窗，這是個好東西，應該可以帶到中國來。”

與之前謹慎地做過項目可行性調查完全相反，邊書平沒有經過任何論證，“就想把它先做出來再說”。從他決定做木窗到1999年5月16日森鷹的第一樘鋁包木窗從生產線上下來，這件事無論從哪個角度看都是違背商業運作邏輯的—但對于不少企業家們來說，他們的一生中可能都會遇到這種直覺或者沖動占上風的時刻。

我問邊書平這是否意味著他從此就找到了真正想做的事情，“恰恰相反，”他回答，“之后（鋁包木窗）這件事至少讓我痛苦了好幾年。”

木包鋁窗

邊書平后來描述說，從1999年開始，自己就陷入一堆麻煩事。現在回顧，這些麻煩分為外部環境和內部管理兩類。

一是國內當時的消費環境尚未發展到能讓鋁包木窗推廣的時候。當時鋁窗和塑鋼窗的工程批發價格，也就是賣給房地產開發商的價格在六七百元，森鷹的木窗價格是2000多元，邊書平回憶說，那時候自己的銷售人員去找房地產商談的時候都不敢開口報價，“怕被人以為是搶錢被暴打”。工程批發價都如此，針對消費者那邊的零售價格可想而知就更高。

森鷹的鋁包木窗價格居高不下的主要原因是中國市場尚未成熟，制造成本過高。1999年前后，除去五金件以外，德式鋁包木窗所有的配套設備、材料，包括雷諾科涂料在內，都尚未進入中國，邊書平要買設備和材料只能通過香港進口，“一臺設備本來賣100多萬，從香港進口就得花200萬”。

還有一部分原因是邊書平和他的管理人員對如何管理一個制造企業經驗不足，盡管當時木窗制造流程確定了，但是實業生產中有諸多竅門，例如庫存、現場管理，都只能靠管理者靠時間和經驗的積累去掌握，不能靠去德國取經或請德國專家來指導一蹴而就。他的總工程師孫春海回憶說，邊書平“每天早上7點上班，晚上10點以后下班”。森鷹當時的高層管理人員每天下班后還要開會，討論如何解決一些很現實、瑣碎的管理問題。德國顧問寫給他們的管理改善建議有“幾大本厚”，但多數人覺得看了也沒用，因為當時森鷹基礎管理都很薄弱，根本談不上優化。

還有些管理問題是產品超前帶來的。舉個例子來說，鋁包木窗的安裝技術含量很高，起步之時，森鷹找不到合適的服務商，只好“既做木窗產品又管安裝服務”，服務與制造是截然不同的管理體系，一通大包大攬下來，邊書平和管理層遇到的問題就更多了。

“當時我們想在行業里找個模仿對象都找不到，我們自己一直是被模仿對象，”孫春海說，“直到現在，我發現有的同行還在沿用森鷹當時的一些錯誤設計。”

從1999年開始的第一個財政年度，森鷹的銷售額是700萬元，利潤只有81萬，只賣出了4200平方米木窗，只比1991年邊書平的小公司亞泰第一年的收入多不到10萬塊錢。銷售不上規模，企業根本無法存活，生產管理的改進和降低成本都無從談起。不得已，邊書平變通了一下，在2001年推出一款自創的“假木窗”，它和德式的鋁包木窗完全相反，是一款掛著裝飾木板的鋁合金窗戶—邊書平叫它“木包鋁復合窗”。

這款木包鋁復合窗的價格在1000多元人民幣，是鋁窗中性價比較好的高端產品，一經推出，就成了森鷹的功臣：一方面，森鷹憑借這款木包鋁復合窗打開了渠道和銷路，尤其在長江以南，這款產品尤其暢銷；另一方面，他們也爭取到了時間逐漸降低鋁包木窗的制造成本。到2010年，森鷹年銷售額達到3.5億元人民幣時，木包鋁復合窗的銷售額是2億元，在銷售收入里占了55%，賣得還是比鋁包木窗要多一點。

但這是后話了。事實上，從1999年到2004年，邊書平一直承受著他的產品在市場上過于超前的壓力。“當時合作伙伴都沒進中國，我又想做出好產品，好產品就需要靠賣出好價格來撐著，但當時市場還沒有成熟，我個人就處在這么一個痛苦糾結的階段。”

2003年前后，邊書平逐步關閉自己從1991年開始創建的十幾個公司，其中包括他成立了十幾年的樓宇空調安裝服務公司。他創立了一個名為駿鷹的投資公司，自己轉入資本運作領域，將森鷹交給一位外聘的職業經理人，讓后者負責森鷹的日常運營。

現在，邊書平在回憶2003年到2006年自己丟開森鷹，轉去做投資的那段時間，偶爾會稱之為“逃避”—從1999年開始，他在實業上苦苦支撐，“實在太累了”。森鷹原本是賣高增值產品的，但受成本影響，它的利潤率當時大約只有8%到9%，在這個行業里，這樣低的利潤率不但嚴重影響現金流，也意味著企業始終處于舉步維艱的狀態。從客觀上看，邊書平在駿鷹3年內所做的兩筆成功的資本運作，為森鷹提供了支撐下去的現金流。

邊書平后來提到自己暫時會離開森鷹還有一個原因，“我仍舊沒有在制造木窗這件事情上找到使命感。”從這個角度上看，邊書平是一個會不斷反思，而且試圖為自己所做的事找到更深層意義的人。對這類企業家來說，如果只用世俗成功學來鞭策自己，只是做成一個產品并讓其銷量上升，其結果和之前僅僅為了掙錢辦企業是一樣的。時間一長，他們難免又開始陷入“我這樣拼死拼活工作到底是為了什么”的疑惑。

“一開始簽了幾個單確實興奮，但賣著賣著就又沒動力了。”

到底邊書平一再強調的這個使命感是什么？從他的描述來看，這是一個他自身，他所做的事情和世界之間的關系問題。也就是說，只有能準確回答森鷹到底是什么，森鷹做的鋁包木窗到底對世界來說意義何在，他才能推導出正確的戰略，才能獲得自發和持久的動力。

森鷹鋁包木窗

2007年，邊書平重回森鷹擔任董事長，全面接手之前職業經理人代理的工作，但并不是因為他想明白了，而是被迫回來救急。

“這3年讓我總結出一條經驗，中小企業特別是小型企業，必須由老板親自操控，不能使用職業經理人。因為中小型企業沒有大公司嚴密的職業經理人考核系統，老板和職業經理人的站位和責任心肯定都是不一樣的。”

為了說明2007年那幾年森鷹的管理混亂，邊書平給我看一組數據。2007年前后森鷹的銷售額在兩億元人民幣左右，公司有800人。等做出一系列管理變革和對生產進行自動化改造，2013年他預計銷售額是七個多億，員工不超過七百人—管理能帶來什么樣的改變，已經無須多說了。

“8年過去了，雖然做投資的那三年我考慮森鷹的事情不多，但我的年齡閱歷也增長了一點。重新接手森鷹，在2007年和2008年仍舊很辛苦，但跟以前有點不一樣了。我當時覺得自己處在一個能看到一點未來的位置上，覺得這個企業應該是有希望的，而且我當時有點不服輸的心理，心想我一定要把這個企業做出點樣子讓世人看一看。”

邊書平所看到的未來中有一塊要歸功于內部管理的變化。他重新接受森鷹后首先做了一次減法—把安裝服務外包給了自己在各地找到的服務商，森鷹擺脫了制造商和服務商的雙重身份，只負責給服務商做培訓。業務形式變單一后，森鷹可以專心做產品—邊書平稱之為“聚焦”。

“完成第一步聚焦，我就發現，如果集中精力只做一件事，可以想辦法讓這件事情更專業，更賺錢。”

另外一個變化來自國際。2008年，邊書平按慣例去參加兩年一次的紐倫堡國際門窗幕墻展，發現展會上關于防止氣候變暖的環保呼聲忽然占據了產品的主流。當時，正好各國為人類免受氣候變暖威脅而簽訂的《京都議定書》已開始發揮作用。2009年12月，哥本哈根世界氣候大會又要召開，各國要商討2012年至2020年的全球減排協議。地球上主要的三大耗能：建筑耗能、工業耗能、交通運輸耗能中，其中建筑耗能占45%，而在建筑耗能中，窗的耗能又占50%。也就是說，地球上20%到25%的能源是通過建筑外窗散失的。歐洲一向在環保和節能方面走在世界的前面，德式木窗由于使用的木材是可再生資源、傳熱系數遠低于鋁塑鋼任一品種、隔熱隔音效果好等特點，很快就在環保浪潮里找到了自己的定位。

“之前做了這么多年，我只覺得木窗漂亮，密閉性好，給人溫暖舒適的感受，是好產品。但是我從來沒有明確地將它跟環保節能和地球變暖掛起鉤來。”此時，中國人的消費能力和環保觀念也有了很大提升，森鷹的外部環境開始變得對它有利了。

這是一個決定性的時刻，按邊書平的話說，就是他“突然活明白了”，想清楚了。他現在能夠準確回答之前的問題了：森鷹是什么？森鷹是鋁包木窗的生產廠商；它的產品能對世界產生什么樣的作用？答案是能夠為環保節能和保護地球做出自己的一點努力。

很多人可能會認為“環保節能”、“保護地球”只是商人拿來推銷產品的一個噱頭。邊書平的合作伙伴于向前說：“如果一個人的所作所為與他的價值觀是高度一致的，這就不是噱頭。”

之后森鷹的變化可以印證這一點。從2011年7月1號開始，森鷹不再接受木包鋁復合窗的訂單，他們放棄了這款快占到森鷹銷售額一半的產品。“很多老員工從感情上都不能接受這個決定，”邊書平說，“還有不少渠道商，尤其是南方的，坐飛機過來勸我不要放棄這個產品。”

從森鷹的愿景來看，走這一步是合理的。“我們要做的是環保的鋁包木窗，而不是不環保的鋁窗，如果一直生產這個產品，我回答不了森鷹是什么這個問題。”

好的商業決策始終兼顧商業邏輯和價值觀。于向前覺得邊書平的這個舉措固然大膽，也是富于戰略意義和精明的。森鷹通過這些年管理革新已經將一些品類的木窗價格降到了與木包鋁復合窗接近的程度，他們會用木窗去替代停產的木包鋁復合窗。一開始盡管森鷹可能需要承受一些替換帶來的價差，但是只生產木窗后，森鷹的生產管理和材料采購、管理會變得更簡單，規模效應更明顯，成本還會大幅度降低。

這種從價值觀出發的思維方式，能使邊書平更“聚焦”和知行合一：只做環保性能良好的德式鋁包木窗，放棄之前涉及的美式、意大利式等式樣的木窗系列；不斷研發傳熱系數小、性價比高的產品，獲得與之相關的各種專利；使用更環保的材料和涂料，開發自動化程度更高的生產流程，給工人也制造一個良好的工作環境等等。

“這個產品的意義很真實，它給我們帶來的影響也是實實在在的。”

2012年11月，邊書平和德國被動房屋聯合會的CEO路德維希·隆恩正式簽署合作，他邀請對方對森鷹在工業園區的新工廠進行被動式建造設計指導。這個年產能為50萬標準平方米的工廠將在7月開工，就建在我所看到的配套工廠旁邊。

被動式節能屋（Passivhaus）的基本原則就是能效。靠保溫墻體、創新的門窗技術、高效的建筑通風和電器節能，被動式房屋可以用非常小的能耗將室內調節到合適的溫度，非常環保。

“隆恩曾經一再問我，是不是真的想按照德國Passivhaus的標準來建造工廠。”邊書平說。直到確信邊書平的誠意，隆恩才決定和森鷹合作。之前他在和中國房地產商的合作中，總感到對方有拿Passivhaus標準炒作之嫌。按照他的圖紙造房子，難度大、時間長、投入高，習慣了賺快錢的中國人無法和德國式的嚴謹態度相融，只要一開工建設，他們就會為了節約成本在施工上跟隆恩要求做減法，搞妥協。

“隆恩現在不但幫助我們做設計，在遇到需要采購比較貴的被動式節能房材料時，他還會幫助我們跟人家談價格。”這位德國的被動式節能房專家已經60多歲了，每次來哈爾濱都是下了飛機就直接進到會議室開始談工作，“吃飯時也不停地談，一直談到實在睜不開眼了才回去睡覺”。

“你說他是為了賺錢嗎？他的事務所已經成立幾十年了，德國建筑學的教科書是他的著作，他就是對這件事情有自己的信念，由衷地喜歡，由衷地興奮。”

“我就希望能像德國人一樣，做這種笨生意。到我60歲的時候，對森鷹和我做的事情，還能像他一樣有熱情。”