來信 做還是不做，這是一個問題

譚國韜

2013-02-04 22：44：02

From： 胡家奇

譚總，你好！

感謝你的來信！

有一點我和你的看法有些不同，我認為商業模式與經營策略是根本，技術只是手段。如果前者做對了，暫時技術跟不上，經過不斷提高、改進總會有解決的時候。如果技術很先進，沒有一個好的商業模式與經營策略，一切都等于零。

正如共產黨打天下的時候靠的是貧苦農民，這些人沒有文化，打江山可以，治天下就不行了。所以共產黨進城時所有的一切都很混亂，但是這并沒有影響共產黨得了天下，混亂局面很快就解決了。最初的亞馬遜、淘寶與今天的亞馬遜、和淘寶比都是小兒科，而他們發展到今天是不斷進步的結果。所以，我認為打下江山才是根本，這就好比商業模式與經營策略，不應該因為技術上的一些暫時困難影響了進入一個有前途的行業的決心。

春節馬上就要到了，在這里提前給你拜年。

胡家奇

2013-02-08 12：05：40

From Sidney Tam：

胡總，你好！

我也是有感而發郵件，任何事情需要溝通交流才有進步。

非常同意你的觀點：我也是推崇模式為核心，策略為根本的經營管理。任何商業，缺乏核心模式，沒有完整的策略，都很難推行下去并達到目的。技術只是“工具”，使用合適的技術就是“手段”。在這個觀點上，我們沒有差別。

胡總可能誤會了我對科技的描述。的確，這是暫時性的困難，但是，這個假設是基于我們能夠擁有不斷進步的科技人才。科技只是工具，但沒有合適的使用者，就沒法采取適當手段去改進—這是我的核心意思。寫軟件程式當然難不倒今天國內年輕的軟件工程師們，可是，軟件程式需要有系統性的設計，有突破性創新，這些創新不是指在應用層面，而是在核心操作系統內（所謂操作平臺）。否則，你的核心競爭力就只能是在市場策略和商業模式上的。

如果需要有創新，就要有非常敏銳、迅速和純熟的技術團隊，這些人才又很難瞬間出現，所以容易構成互聯網企業運作時遇到的風險。能夠克服這些風險的公司可以進入下一輪競爭，不然就會在此輪出局了。

最后，提供給你一些信息，希望有所幫助：

1）互聯網（特別是社區網站和電商）已經從計算機平臺轉變到手機移動平臺，其網絡設計和創新有很大區別，所以，招聘人手時應該考慮以移動平臺為主。

2）電子商務產品最好以潮流為主導，主要針對是北上廣深4個城市的年輕白領、中產家庭等等，要避免做大型設備器材和客戶服務要求高的業務。比如，潮流珠寶首飾、以設計理念為主的潮物—最近，一個英國主打潮流珠寶首飾的電商，以2億歐元引入了投資人。

3）由于胡總從事裝飾行業，可以考慮家具擺設、廚房和浴室用品等等，甚至家居裝飾物，如富時代感的當代藝術品、雕塑、擺設等等。

4）最后，創業者到底是希望以“收入”為主，還是以“眼球”為主？如果是收入為主，就需要考慮成本效益，小規模、聚焦、潮流、專門的潮流店；以“眼球”為主，就需要準備足夠的市場推廣資金，考慮名人與品牌效應，比如加入有潮流人物的微博、社區交友功能、點評平臺、二手交易/交換平臺等等。

舉例來說，有一個以收入為主的網站，專門為手機拍的照片提供修改、存儲和打印服務，并可以幫助設計有關的個人網站，把個人喜好或者自己拍的照片掛上。目前，市場打印照片服務約0.5元一張，成本約0.2?0.3元。用快遞運送打印后的照片，如果只是服務4個主要城市，物流成本不會很高，有可能是一個新增收入。

以“眼球”為主的網站，可以考慮奢侈品交易平臺，當然，需要考慮交易內容等等商業條件是否能夠滿足用戶需求。但是，它可以是提供奢侈品交易價格的信息平臺，這是可以吸引很多眼球的地方，不需要有很大量的實體交易。結果是利用這個所謂交易平臺，吸引看信息的人群，再利用這些人群（眼球），引入新的品牌（奢侈品），通過軟性廣告，作為主要收益。但是，這樣做必須很專業，信息量足夠大，產品范圍非常廣泛，包括衣食住行、藝術品、收藏品，從幾千到幾十萬不等。

不是很成熟的意見，請不要見笑。順祝春節愉快，闔家安康。

譚國韜

2013-02 22：44：02

From： 胡家奇

譚總好！

謝謝你給我提供的信息。

關于做電商的事我想要么不做，要做必須要有兩個特點：一是要有盈利，另一是規模要大。

目前想做電商網站的人很多，我知道要做到以上兩點很不容易，成功的概率也許不到千分之一，所以要成功必須要有自己與眾不同的地方。為此我做了相當長時間的準備，打算做一次努力，成功的信心還是很足的。當然，也許會失敗，人生只是一個過程，做了全部的努力還不能做到，對自己也有了一個交代。

胡家奇

附錄

創新比競爭更重要

Q=《連線》雜志

A= 谷歌CEO拉里·佩奇

許多企業對產品提升10%就感到滿意，但對谷歌CEO拉里·佩奇（Larry Page）而言并非如此。佩奇認為，如果產品僅僅提升10%，那么你只是在人云亦云。你可能不會失敗，但也不會取得較大成功。因此，佩奇希望谷歌員工能開發出比競爭對手好10倍的產品及服務。

10倍的改進需要重新思考整個產品，而這一過程也將帶來更多樂趣。谷歌憑借這樣的理念獲得了巨大的成功，改變了人們的生活并賺取了豐厚的利潤?！哆B線》雜志近期對佩奇進行了專訪，佩奇談到了他在谷歌早年的工作以及Google X項目。

Q：谷歌鼓勵員工接受挑戰并冒險，并以這種做法而知名。這樣做的重要性何在？

A：我擔心，我們運營公司的理念可能出現了嚴重錯誤。如果你閱讀媒體對我們公司或整個科技行業的報道，總是關于競爭。這些新聞的報道方式與體育比賽類似。然而，我們很難找到僅僅由于競爭而誕生的優秀產品。如果你傾盡全力只是為了擊敗在做同樣工作的其他公司，那么這樣的工作怎么會令人興奮？這就是許多公司逐漸衰落的原因。他們傾向于此前所做的事情，并進行微小的改進。從事所熟悉的事情，避免失敗是人類的天性，但增量式改進會逐漸變得意義不大。尤其是在科技行業，你已經知道會發生非增量式的改變。

因此，我的很大一部分工作在于鼓勵員工專注于非增量式的事情。以Gmail為例。當我們發布Gmail時，我們是一家搜索公司。推出電子郵箱產品對我們來說是一次跳躍，尤其考慮到Gmail當時提供了比其他服務多100倍的空間。如果我們只是關注增量式的改變，那么這不可能做到。

Q：但你們也需要逐漸改進現有產品，不是嗎？

A：當然。但周期性地，每隔幾年，你必須從事一些你覺得有意義的新工作。對于這些產品，你會逐漸有一些想法。我可以給你列出電子郵件服務存在的十大主要問題—我試圖在腦海中保存類似這樣的列表。

Q：目前你們有一個名為Google X的部門，專注于高新技術項目，例如無人駕駛汽車。你為何決定設置一個完整部門，從事這方面工作？

A：在整個業務中，我們都需要突破性的、非增量式的工作。但目前，Google X所做的工作相對獨立。

你知道，我們總是面臨爭議：我們擁有資金和人才，那么為何不去做更多的事？你可能會說，蘋果只做了很少很少的事情，這對他們來說已經很好，但我對此并不滿意。我感覺到，世界上有很多機會，我們可以利用技術幫助人們生活得更好。在谷歌，我們可能只專注于其中的0.1%，而所有科技公司加在一起也只瞄準了其中的1%。這意味著有99%的空白地帶。投資者總是擔心，“你們這些家伙在瘋狂的事情上花了太多錢”。但目前這些卻是令他們感到興奮的產品，包括YouTube、Chrome和Android。如果你不去做一些瘋狂的事，那么你可能就做錯了。

Q：俗話說“槍打出頭鳥”。看看施樂PARC的遭遇，偉大的創新似乎并未給該公司本身帶來幫助。

A：施樂PARC是一個龐大的研究組織，他們發明了許多現代計算工具，但他們并不關注商業化。實際上，你需要兩者并重。以我很尊重的一家公司Tesla為例：他們不僅開發了創新的汽車，同時也將99%的精力投入到如何向用戶推廣這樣的汽車上。我在成長過程中曾希望成為一名發明家，但隨后我了解到，一些偉大的發明家，例如尼可拉·特斯拉（Nicola Tesla）曾有過悲慘的遭遇。優秀的人才可能沒有發揮出影響力，因為他們沒有將發明轉化為商業產品。

Q：為何我們沒有看見更多人有這樣的志向？

A：提出突破性的想法不容易，學校也沒有教會人們如何發現這些困難的項目。我應該去什么學校，才能知道我應當從事哪些技術項目？你可能需要接受寬泛的科技教育，并對組織和企業略有所知。沒有一個學位是為此而設。我們的教育系統以專業化的方式來訓練人才，而不是指導他們如何選擇能帶來廣泛影響的項目。

Q：我知道，你和謝爾蓋·布林（Sergey Brin）在很長時間內一直思考這些挑戰。在2002年我對你們的一次采訪中，你實際上已寫出了谷歌眼鏡的參數。

A：當時我們為何不去做？我們必須有足夠的時間。這就像是無人駕駛汽車。當我還在斯坦福大學上學時，我就想要去做，那是14年前。唯一的變化在于，我們目前有資源著手去做。

Q：除了Google X的創新項目，在谷歌你的時間還花在哪些事情上？

A：我的很大一部分精力用于確保核心產品能提供優秀的用戶體驗。無論是Chrome、搜索引擎，還是Gmail，這都是谷歌的產品，需要一致的外觀和體驗。提供50種信息分享方式并不是良好的用戶體驗，這需要整合。

Q：谷歌正成為一家強大的公司，可能也是一家膽小的公司，這是否意味著執行重大的改變更困難？

A：難度在增加，但也帶來了優勢。有10億人在使用我們的產品。

Q：那么在闡述你們的意圖時，你是否做得足夠好？以圖書搜索為例。對你們來說，提供一種搜索全球所有圖書的方式不會有什么問題，但卻引起了業內反感以及曠日持久的訴訟。

A：毫無疑問，這不令人愉快。但請告訴我，哪家公司僅僅由于訴訟而走向了失?。课覜]有見過這樣的例子。公司的失敗是由于所作所為出現錯誤，或者眼光狹隘，而不是由于訴訟或競爭。

Q：史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）曾非常重視競爭，并聲稱要對Android發起“熱核戰爭”。

A：那么他們做得如何？

Q：你是否認為，Android在市場份額方面的巨大領先是決定性的？

A：Android非常成功，我們對此感到高興。

Q：當你們2005年收購安迪·魯賓（Andy Rubin）的公司時，你是否想過如此巨大的成功？

A：我們有能力設想未來的可能性，而不被現狀束縛。當我們收購Android時，很明顯當時的移動操作系統非常差勁。你無法為這些系統編寫軟件?？梢詫F在與那時進行對比。因此我并不認為，我們在Android上下的賭注非常大。你需要有信心去做一些長期投資，并相信未來會越來越好。

Q：有一個領域，人們認為谷歌是受到了市場競爭的推動，這就是社交網絡。過去2年中，你們積極開拓這一被Facebook主導的市場。是否如此？

A：我并不這樣看。用戶如何分享信息，如何表達身份，這些方面存在真正的問題。Facebook是這一領域一家強大的公司，但他們的產品做得并不好。如果我們希望獲得成功，那么其他公司是否就必須失敗？不是這樣。我們可以有所不同。如果你認為，在這些領域，市場只能容納一家公司，那么將是武斷的。當我們剛剛推出搜索服務時，所有人都說“你們會失敗，因為市場已有5家搜索公司”。而我們則認為，“我們是一家搜索公司，但我們的做法有所不同”。這就是我看待這些領域的方式。

Q：你對Google+有何評價？

A：我對Google+的進展感到高興。我們開發了一些真正出色的東西，其中有很多被競爭對手模仿。因此我認為我們干得不錯。

Q：在與蘋果相比時，Android總是自稱為更開放的平臺。當蘋果在iOS 6中移除谷歌地圖，改用自主地圖應用時，這表現得尤為明顯。蘋果這一決定引起了用戶強烈不滿，這是否證明你對開放性的堅持是正確的？

A：我不想對合作關系置評。我們已從事谷歌地圖的開發很長時間，我們很高興看見人們認可我們的工作和投資?，F在我們獲得了更多的稱贊。

你可能擁有全球最好的地圖，但如果沒有人去用，那么將無法發揮作用。我們的理念是讓產品盡可能地覆蓋更多用戶。不幸的是，在當前環境下，這并不容易?；ヂ摼W曾經很有用，我們能面向所有人，快速發布高質量產品。然而，現在出現了倒退，因為有許多平臺存在。許多公司嘗試跑馬圈地，我認為這將影響創新的速度。

Q：谷歌在專利方面遭遇了挑戰，而你們通過收購摩托羅拉的專利庫來解決這一問題。

A：我們也收購了摩托羅拉移動。