好幫手：折騰自己才能活得好

從廣州白云機場開車一個多小時，穿過三水市區最繁華的“三水廣場”，再開車走15分鐘便到了好幫手的廠區。

三水是佛山市下轄五個行政區之一，因為有北江、西江和綏江三江在此匯流，故名三水。這里也是廣東著名的僑鄉之一。20世紀90年初，健力寶在此設廠，成為該地區支柱產業，因此三水也有飲料之都的稱號。

好幫手電子產業基地位于佛山市三水區西南工業園，廠區2007年底落成，占地270畝，是中國最大的車載電子導航生產廠家。目前廠區共有員工5000余人，其中專業研發團隊500多人—在民營電子公司很少有這么大規模的研發隊伍。走進工廠大門，院子里種滿了綠色植物，紫荊花在路兩旁開得正艷，空氣里滿是桂花的香氣。

午飯時間，在這里工作的年輕人喧鬧地從身邊走過。如果不是路旁的宣傳欄里張貼著工廠未來三年發展的“宙斯計劃”和管理層在年會上的講話精神，這里更像一個大學校園，外人很難把它和印象中的珠三角勞動密集型工廠聯系起來。

2008年金融危機之后，隨著國際經濟形勢低迷和國內勞動力以及原料成本的上漲，制造企業不用太費腦筋、只要苦干就能大把賺錢的好日子已經過去了，珠三角地區一批勞動密集型加工企業隨之倒閉。根據廣東一家媒體報道，僅2008年從珠三角地區搬遷或關門的企業達到5900多家。

但廣東好幫手電子科技股份有限公司（以下簡稱好幫手）同樣身處珠三角，日子卻過得不錯。1998年，它從一個7人的工程師團隊開始創業，度過金融危機，到了2012年，經過15年的發展，已經擁有員工5000人，年銷售額達到了20個億。現在當你在汽車上播放CD，查看導航的電子地圖或是用車身電子系統檢查胎壓的時候，你都有可能在使用“好幫手”的產品。

好幫手之所以能在經濟低迷之時逆勢發展并且取得成功，用公司CEO羅大軍的話說，這是因為他們從來都不缺乏活力和應對挑戰的能力，而且每次都能比同行快上一步或者幾步， “搶到先機”。這又是怎樣做到的呢？

“我們不會滿足現狀，日子好過的時候我們就會折騰自己。”

“借船出海”

好幫手正式成立于1998年。現任好幫手董事長的盧燦光在20世紀90年代的房地產熱潮中剛剛完成最初的財富積累。由于海南地產泡沫破滅，中國的房地產市場在那個時候轉入低潮，但汽車行業的前景卻初現曙光—據統計，1998年中國汽車生產量世界排名第10位，全國千人汽車保有量卻僅為10.7。

盧燦光在做房地產之前從事的就是運輸行業，這段經歷讓他很早就熟悉了汽車，并且對和汽車有關的內飾和電子產品很有感覺。他判斷中國汽車市場肯定會有爆發式增長，但當時的汽車配件領域主要是日本和歐美的企業占領市場。除了看重商機和對汽車行業的喜愛與了解，盧燦光說自己也希望能在汽車領域和外國人拼一拼。

最初創業團隊只有7個人，大部分都是電子工程專業畢業的大學生，1954年出生的盧燦光是他們當中最年長的。有盧燦光對汽車市場的理解在先，好幫手創業團隊從一開始就將自己的產品定位在車身電子行業，給公司起名“好幫手”也是希望他們生產的產品能夠成為汽車的“好朋友”，開車人的“好幫手”。1998年，羅大軍剛從佛山大學電子技術專業畢業，就加入好幫手做了研發工程師。

7個人最初創業的辦公室只是兩間普通的平房，位于現在三水最繁華的三水廣場附近。15年前那里還是一片荒地，地點之偏僻，就連當地摩的師傅都很難找到。

他們研發的第一個項目是倒車雷達。當時國內還沒有本土品牌的倒車雷達，盧燦光自己開車的時候覺得這是個好東西，能保證倒車安全，開車人一定會喜歡。基于工程師團隊的技術背景，當時公司的想法是“以技術為導向”。辦法倒很簡單，就是模仿—盧燦光從韓國買來一個倒車雷達，讓團隊去“開發”。團隊把買來的倒車雷達拆開，日日夜夜趕著“抄”，希望 “抄”出一個能夠自己批量組裝的倒車雷達。

“開發”工作從1998年夏天持續到到1999年初。回憶那段日子，羅大軍用了“痛苦”這個字眼：他們中絕大部分人剛剛大學畢業，沒有任何生產經驗，不了解市場信息， 7個新手埋頭苦干了半年多，最后得出一個結論—做出一個不誤報的倒車雷達是幾乎不可能的。雖然“開發”方式是抄襲，但工程師們有自己對產品的底線—就是不能出現誤報。

這里有必要說明一下，倒車雷達是通過超聲波感應反射發出提醒，在反射面不同的情況下，必定會產生誤報信號，即便是現在頂級車型配置的最好的倒車雷達也會有誤報產生，這是產品原理決定的。

投入半年多時間和200多萬元資金就得出這樣的結論，大家無奈之下只好宣布產品研發失敗。可是就在他們決定放棄不久，卻發現有同行已經做出了類似的產品，而且銷量很好。一番分析之后他們發現，從研發層面看，“好幫手”這種拆解、模仿的手法并不比競爭對手差，但 “好幫手”當時沒有市場渠道，也沒有專人負責研究市場需求。沒有市場做指導，也沒有用戶反饋，幾個人只是憑著工程師那股較真兒的精神做研發，會產生很多誤判。

這時候，他們才意識到市場渠道和反饋對產品研發的重要。

經過一年的折騰，盧燦光最初投入的300萬元已經所剩無幾，公司最慘的時候可供抵押的物品只剩下一臺電腦和幾張辦公桌。此時盧燦光也沒有更多的資金可以投入，被逼之下，他們只好調整公司策略，由最初設想的“以技術為導向”改為“以業務為導向”，雇了兩個業務員天天跑市場，看市場上需要什么，他們就想辦法迅速形成產品推向市場。

1999年，就在快要山窮水盡的時候，一位在銀行工作的朋友給他們介紹了一個開發銀行運鈔車監控器的業務。這款監控器的工藝其實并不復雜，只是兩個攝像頭通過控制器連接到一塊小屏幕，押運人員可以在駕駛室內通過車載屏幕監控運鈔箱和車后部的情況。當時運鈔車剛剛引入國內市場，運鈔車監控器主要是韓國和臺灣地區的廠商制造，價格昂貴。

這次，盧燦光他們吸取了第一次的教訓，先做了市場調查，結果發現運鈔車監控器的確是一塊很好的市場—國內沒有同類型的廠商競爭，產品的利潤也非常可觀。

這套產品和現在“好幫手”生產的工藝復雜的產品相比，羅大軍說“簡單得都不能稱為產品”，但當時整個團隊還是花了幾個月的時間才研發成功。為把核心技術掌握在自己手里，他們沒有像其他廠商那樣由外包開始，而是在辦公室旁邊的平房里建了一條簡單的生產線，生產由好幫手自己研發的中央控制器，這算是這套產品里的“核心技術”。組裝需要的其他配件，比如鏡頭和屏幕都從外部采購，再在自己的生產線上把這三個部件組裝在一起。

由于運鈔車監控器的組裝和技術相對簡單，自己動手不但能讓產品質量更可靠，也使得他們的成本比同類產品降低了一半。當時一套由臺灣生產的監控器市場售價為8000多元，“好幫手”生產的運鈔車監控器市場售價雖然只有4000元，但總成本加起來不到2000元，產品利潤超過了50%。羅大軍把這種直接模仿成熟產品生產的方法，稱為“借船出海”。因為掌握了生產中央控制器的關鍵技術，他們從只有30個工人的小作坊開始，在很短時間內就做到了運鈔車監控器市場的老大。

2000年，“好幫手”產品在運鈔車市場的占有率超過了80%，把韓國、臺灣企業全部擠出了大陸市場，也因此挖到了企業的第一桶金—1000多萬元。

轉型與聚焦

2000年前后，中國每年運鈔車的銷售量為8000到一萬輛，并且國家有對運鈔車五年強制報廢的規定，以“好幫手”80%的市場占有率計算，每年穩定有一兩千萬元的利潤。羅大軍說：“其實當時拿著這塊利潤挺滋潤的，一年賺個千八百萬，而且業務成熟，關系穩定。現在銀行網點更是不斷增加，機會還是很好，但我們就是不甘于這個狀況。”

“這個市場太小了，我們要轉型，進入更大的市場，這么小的魚塘養不了我們。”

退出運鈔車監控器市場，這是好幫手的第一次轉型。除了有想把事業做得更大的野心之外，好幫手管理團隊性格中的兩個重要特點已經顯露出來了：一是大家都是技術出身，學習能力強，對科技發展的速度有一個比較準確的預估；二是性格上他們不愿意坐享現成，希望把企業做得更大。2001年，經過輝煌的“運鈔車”時代，“好幫手”的工廠規模已經由最初的三四百平方米的平房，搬到了現在三水城東南由健力寶倉庫改建的3000平方米的廠房，工人也從30人增加到了200多人。

轉型的關鍵是判斷哪里是更大的市場。他們認為中國汽車未來最大的市場還是民用車市場。這就要重新回到“以技術為導向”，要做真正的研發。鑒于當時公司實力，他們決定，未來企業的發展核心仍圍繞汽車，但要盡量收窄領域，做自己最熟悉的，除了汽車上的電子產品，其他業務都不干。

到底怎么樣才能讓新產品形成自己的競爭力？工程師出身的好幫手團隊認為要做中國市場上沒有的、有技術含量的產品，這樣一來可以暫時避開同質化競爭，二來也有高額利潤。最后他們鎖定了一款車載全自動內藏液晶顯示屏（產品型號CA2007），也就是現在汽車電子導航產品的前身。

這款全自動內藏液晶顯示屏可以用來聽收音機、CD，也可以看DVD和移動電視節目，并且有倒車監控的功能。雖然這款產品的實用性并不強—因為駕駛者不可能邊開車邊看DVD—但是看上去非常高科技，屏幕可以藏于汽車的儀表臺內，開啟之后自動伸出打開，十分符合當時擁有私人轎車的車主趕時髦的脾氣。

2000年，國內還沒有企業敢生產CA2007這樣的產品，因為這款產品對各個部分的零件精度要求都非常高，國內企業的技術達不到產品的生產要求。

“當時我們覺得手里面有錢，也敢做。打算把那一塊（運鈔車）業務賣掉，全部投入在民用車市場。”羅大軍說。

放棄運鈔車業務，固然是想表示企業轉型的決心，不給自己留后路，但多少也有些 “初生牛犢”的意氣用事。從一開始，“好幫手”的特點就是要做第一個吃螃蟹的人，但這個“螃蟹”吃得確實很痛苦。

開發全自動伸縮屏，模具制作是關鍵。“好幫手”分別考察了日本、大陸和臺灣三家企業，它們給出的價格相差非常大，日本企業光開模具就要花幾百萬元；臺灣企業價格是日企的一半，但也要一百多萬元，而國內的廠家只需要二十來萬元。出于成本的考慮，“好幫手”選擇了國內的廠家。

結果國內企業生產的模具精度不夠，生產出來的產品質量非常不穩定。預計一年投產搞了快兩年，產品還是沒過關。

等到產品2002年出來，好幫手最初投入的1000多萬元也已經消耗得差不多了。雖然質量有問題，但他們還是得硬著頭皮把這款車載自動伸縮DVD推向市場。公司組織了一個100人左右強大的營銷團隊出去找代理，一開始也是四處碰壁—這里面有部分原因是產品質量問題。羅大軍說，有時候他們在給代理商做演示時，一通電，“機器就會冒煙”。

好幫手當時的銷售策略是緊跟松下。松下代理商到哪里，好幫手就到哪里。他們能這樣做的一個原因是好幫手的產品是高增值產品，能夠給經銷商帶來高額利潤，便于建立一個穩固的銷售網絡；另外一個原因是當時公認松下代理商是最好的代理商，能夠贏得松下的渠道代理，是對“好幫手”產品競爭力的一種認可，也是為未來發展布局。

雖然產品質量不過硬，但市場上也沒有同類的競爭產品，產品的概念和高利潤足以吸引經銷商。萬元每臺的產品，經銷商和4S店可以賺到幾千元的利潤。再加上“好幫手”聽取經銷商意見改進產品質量的速度特別快，基本上每周給客戶做產品演示的時候，這款顯示屏都會比上一次更加完善。快速改進和高額利潤，慢慢讓經銷商對 “好幫手”也累積起信心。

“好幫手”管理層在2002年正式將CA2007命名為“CASKA”（中文名卡仕達），英文名稱由“汽車”“卡拉OK”幾個單詞中的關鍵字組成，意思是要成為行業內第一的汽車影音娛樂系統產品。

第一款卡仕達產品的成功，讓“好幫手”向汽車影音領域的發展邁出了關鍵一步，也為好幫手開拓了汽車4S店、汽車美容店等汽車精品配件市場的渠道。2003年，企業的整個產品渠道開始建立和完善起來。

“在那一年多的時間里，我覺得所有的事情歸結到一點，就是信念和信心很重要。”羅大軍說：“如果那時候我們稍微氣餒點，認為不行了，這個企業就沒了。”

到2003年底，“好幫手”憑著這款全自動內藏液晶顯示屏開創的全國銷售渠道數量首次超過了松下汽車音響產品在中國大陸地區的渠道總量。“好幫手”的管理層說，那時，他們第一次有了自主品牌打敗了國際品牌的自豪感。

“等死”不如“找死”

在廣東的制造企業之間流傳著一句話，叫作“不變是等死，改變是找死”。

“好幫手”的管理者們求變，愛“折騰自己”，其實有很大一部分是被逼的。2003年，他們的卡仕達自動液晶屏剛取得成功，只過了短短的一年，這個市場的競爭就變得格外激烈。很多工廠和當年他們買倒車雷達一樣，把卡仕達的產品買回去，稍作改動又重新推向市場—“借船出海”在珠三角是通用手法。這樣做的結果可想而知：產品的同質化越來越嚴重，利潤空間也被大大擠壓，藍海迅速變成了紅海。

這一現象最終讓“好幫手”的管理者們定下自己企業的發展路徑。“就是要趕在同行前面，做有差異性、有技術含量的產品。”羅大軍說：“我們不做大路貨，同時要自己掌握產品的核心技術，研發和市場并進。”

為了實現“差異化”，他們在2004年提出了“專車專用”的概念，就是做到為每一款車開發一款和該車型控制臺完全匹配的車載信息系統，每款車型的研發周期不超過新車出廠后的三個月。

這個想法的產生源于4S店的反饋。4S店是“好幫手”產品的主要銷售渠道之一。2003年，汽車的原產控制臺只有簡單的收音機和CD播放功能，形式比較單一。卡仕達車載影音系統因為集合了液晶屏幕、音樂和DVD播放功能，是作為汽車配件的升級產品在4S店內銷售安裝的，屬于“后裝市場”的高級選項（通常，在原車出廠后，對原車載設備進行改裝的產品市場，在行業內被稱為“后裝市場”）。

卡仕達車載影音系統最初推出的幾代產品主要專注于功能實現，而沒有過多注意產品與原車控制臺的匹配。顧客在花了幾千塊錢對汽車進行升級之后發現，內部接線使用原始的絕緣膠帶纏繞，產品外觀和卡口也與原車的控制臺不匹配，感覺一點也不高級，還破壞了整車的美感。

基于這樣的反饋，“好幫手”開始著手開發與原廠車型的控制臺從外形到內部配線完全配套的車載影音系統。在“專車專用”概念提出的前期，“好幫手”在各大品牌推出新車的第一時間就購買一輛樣車用于研發。目前在汽車的升級裝飾市場，“好幫手”覆蓋了標致、豐田、本田、大眾、通用等各大品牌在國內生產的各個主要車型。

要覆蓋后裝市場，就意味著“好幫手”從生產到設計都要進入到一個多品種、小批量的階段。國外汽車后裝設備制造廠商擅長大批量生產，“專車專用”對于他們而言，無論從研發還是制造、銷售、安裝服務上看都不合算，不如本地制造企業“小而靈”。

2005年，“專車專用”策略經過一年多的實施，“好幫手”的卡仕達品牌再次成為汽車配件后裝市場占有率最大的企業。有些車型的卡仕達產品在4S店的售價甚至過萬，產品利潤率接近零售價格的2/3，“好幫手”的年銷售額也達到了七八千萬元。

繼車載娛樂設備之后，“好幫手”管理層又看中了車載導航系統。2004年，中國私人轎車開始快速普及，一份中國汽車工業協會的資料顯示，2003年1—11月，全國共銷售汽車391.75萬輛，其中轎車銷售173.17萬輛，同比增長69.95%。2004年一季度，轎車市場的增長率超過了20%，北京的市場增長率更高達36%，其中絕大部分的購車者為私人。當時北京市的170萬輛轎車中，私人車占了50%；廣東省每百戶家庭的轎車擁有量也達到2.3輛。

與之相伴的是2000年以后中國公路交通的快速發展。公開數據顯示，2005年全國高速公路總里程已突破3萬公里，這一數字在隨后的幾年之內仍在不斷增加。家庭和私人開車出行旅游慢慢成為趨勢。

當時國外已經開始普及的車載導航應用，國內還沒有企業批量生產。

通過市場分析，他們發現車載導航在國內不能普及的原因主要有兩點：一是價格貴，一臺導航儀的價格在6000元左右；二是導航系統中的地圖出錯率高。造成價格貴的原因主要有兩點，一是購買地圖的費用高，二是導航需要一種特定的核心板，其對硬件和軟件的要求都非常高。軟件技術掌握在國外企業手中，購買專利技術的費用在幾十萬元到上百萬元不等。

“好幫手”先在國內找了幾家電子地圖公司進行考察。當時電子地圖因為沒有市場，國內只有寥寥幾家公司在慘淡經營。好幫手最后選擇了總部位于廣東佛山市的圖瑞萬方電子地圖公司，并采用其開發的“道道通”電子地圖用作自己的導航地圖。同時研發團隊與清華大學合作，開發導航儀的核心板。

經過一年左右的研發，2005年，“好幫手”掌握了整套產品的硬件設計和軟件制造的核心技術，生產成本大大減低。導航儀的售價降低到2000元，而利潤依然相當可觀。之后，“好幫手”又將導航系統整合進入“專車專用”的車載信息系統，這樣，好幫手專注生產的汽車電子智能娛樂導航產品系列就初步成形了。

就在同一年，“好幫手”在卡仕達之后，又建立了自己的第二個品牌—科駿達。科駿達被定位為“汽車智能娛樂系統”，以與之前的卡仕達形成區隔。卡仕達是高端品牌，側重于專業化，向未來智能車的方向發展；科駿達則更時尚化，用比卡仕達更低的售價搶占市場份額。

以大眾途觀為例：科駿達品牌的途觀車載DVD導航儀只有一個版本，售價為2898元；而卡仕達品牌則根據途觀車型的不同版本生產了4款型號的產品，價格在4000元和6000元之間。在外觀和屏幕的設計上，卡仕達比科駿達更為時尚和精細，在功能上也多了藍牙撥打電話、倒車軌跡顯示等科技含量更高的功能。

通過“專車專用”和細分品牌的方法，“好幫手”把企業規模小的劣勢變成了優勢。但與此同時，因為產品種類達到了上百種，但每個型號的產品每次只有幾百臺的訂單量，在生產過程中需要多次更換生產線，這也慢慢開始暴露出“好幫手”在產品設計和生產管理上存在的問題。

2002年，好幫手在把工廠從三水城郊搬到新廠址之后，管理者們就開始考慮自動化生產，希望借此提高生產效率，同時讓產品質量有更好的保證。他們提出“質量是企業的生命”的口號，并且花200多萬元購入了一臺當時最先進的西門子全自動貼片機，并且為了配合貼片機的生產，還花了20多萬元購入了一臺西門子自動檢測設備。

“當時，我們不懂什么生產配套，買設備時只想要買最好的，”羅大軍說：“但沒有考慮到工廠購買的生產設備應該要與自身的生產能力和管理水平相匹配，才能發揮最大功能，不然就是一種浪費。”結果，這兩臺機器成了公司里最值錢的固定資產，占用了大量資金，卻無法百分百地發揮效能。那臺自動檢測儀在廠里一閑就閑置了兩年，直到2005年才終于派上了用場。

用好“外腦”

2006年是中國汽車市場的爆發期，汽車年增長500萬輛，全國汽車保有量達到3800萬輛。中國也在那一年成了世界第三大汽車生產國和第二大新車銷售市場。

“好幫手”同樣也在2006年進入了企業規模的爆發期，一度在兩個月的時間內暴增幾百工人。之前“好幫手”的工人一直穩定在300多人。“每個人我都認識，都能叫得上名字，”羅大軍說，“突然有一天我發現有了那么多陌生面孔，別說叫什么，認都認不過來。”

“我當時就想，人都不認識了，這叫我怎么管理呀？”

早在2004年，當CA2007取得成功時，羅大軍和其他管理者就已經對企業的管理有疑惑了。“我們當時在管理上遇到很多問題都不知道該怎么解決，而且在三水也沒有可供參考的例子。”羅大軍說，“如果是在深圳，那邊的制造工廠比較多，有了問題還可以看看別家工廠是怎么做的。”

雖然沒有參考，好在管理者都比較善于學習。2004年底，羅大軍作為CEO和公司的其他高管去清華大學的總裁研修班脫產學習三個半月。回來之后，羅大軍覺得自己開始能把整個的企業經營框架搭建起來了。

他意識到，雖然大家之前一直都在為企業解決問題，但所有人包括管理層都是站在自己的位置上看問題，水來土掩兵來將擋，缺少綜合考量，更沒有相對長遠的規劃能力。企業最基本的東西，比如預算、績效、人力資源等等制度都不完善。回來后，羅大軍做了一些整改，“似乎有了些改進”。

2006年底，“好幫手”的管理者們在三水西南工業園區買下近300畝地，開始全面規劃和建設新的廠區。與此同時，管理層決定引入咨詢公司。

前一年，他們就曾與咨詢公司進行過接觸，當得知一年的咨詢費用要上百萬元的時候，“好幫手”決策層有些猶豫。“每年上百萬，在當時利潤上也要占我們幾個百分點呢。”羅大軍說，大伙猶豫再三覺得費用太貴，最終沒有與咨詢公司合作。

時隔一年，好幫手的管理者們開始意識到企業是軟件和硬件的結合，硬件是廠房、設備，資金；軟件是文化、管理，包括信息系統。他們希望朝著硬件與軟件相結合的方向。“我們想通了，給你一堆非常好的設備產品，但是你沒有匹配的管理能力也不行，正如我們當時買第一臺貼片機一樣，其他的配套匹配不上，它就是浪費。”羅大軍說。

2006年，好幫手的決策層找到中國軟實力研究中心，提出希望中國軟實力研究中心能為他們提供一個全面的企業文化建設的咨詢。

軟實力研究中心的項目負責人李天田回憶第一次去“好幫手”時說：“工廠只有很小的20畝地，建得很別扭，像個臨時建筑。工人們在流水線上的工作基本是全手工，幾乎沒有自動化的設備，全部是手工插板。感覺像進了20世紀80年代的電視劇《外來妹》。”

“辦公室的條件也非常差。我們在會議室里開會，一下雨房子就漏水。”

當時李天田發現這家企業有兩個問題，一是老板不清楚自己有多少員工，“我問老板，你們公司多少人？他說600多人。營業額多少？他說3個多億。我去問人力資源部門，人力資源部門說：‘我們有900多人啊。’之后我再回頭跟老板說你們有900多人，他說不可能，我們只有600多個人。后來一對就發現，原來工廠開始快速擴張了。”

“月初的時候你還知道是600人呢，到月底就變成了900人，再過一個月就是1500人，作為老板，他們自己當時都沒有準備。”

第二是老板弄不清楚自己的工廠有多少錢。李天田說，在2006年的時候，民營企業管理非常不規范，銷售額、利潤等等所有和錢相關的數據都不準確。當時他們就向“好幫手”的決策層提出，“好幫手”當務之急不是企業文化建設，而是應該建立完善的基礎管理。只有管理規范了才能談企業文化和企業發展。

中國軟實力中心幫“好幫手”重新梳理了企業管理的架構，在管理層上確認股東大會和各個委員的組成和關系。在生產方面，建立了人力資源、財務、生產各個中心，并且幫助他們建立了預算制度，教給他們如何利用預算來計劃未來企業如何花錢。引入財務制度和財務軟件，規范企業花錢的流程。在此之前，“好幫手”的各個業務部門之間也沒有相應的辦公操作系統，企業整體上缺少信息管理工具，業務交流就是非常傳統地召集大家開會。遇到需要審批時，員工要拿著各種文件跑來跑去。在中國軟實力研究中心幫助下，“好幫手”建立起第一個內部信息溝通系統。

2008年，經過兩年與咨詢公司的合作，“好幫手”終于有了點“正規軍”的樣子。這是“好幫手”與中國軟實力中心咨詢公司長期合作的開始，后來他們甚至還邀請中國軟實力研究中心的項目負責人加入了“好幫手”戰略投資委員會。從那之后，最多時有7家咨詢公司為“好幫手”在為生產線調整、企業文化建立、企業信息系統等不同項目服務。

“用上癮了。”羅大軍說。

在第一次與咨詢公司合作之后，“好幫手”的決策層就意識到，外腦能為他們帶來專業和規范的管理意見。“有專業人士在，我們也不需要從頭去學習，也為企業節約了在時間和經濟上的試錯成本。”

精益化生產

咨詢公司幫助理清思路搭好框架，公司日常的管理運營還需要由自己的管理層來執行。

2008年，“好幫手”搬入新廠區。隨之而來的不僅是生產線和管理體系的升級，也吸引了更多元化的人才加入。2010年，龍浩作為負責生產的副總經理加入公司，在加入“好幫手”之前，他曾在飛利浦和摩托羅拉負責生產管理。

龍浩剛剛加入“好幫手”時發現，好幫手的生產正面臨和其他生產制造企業同樣的問題：人工成本不斷提高；產品質量因為工人素質的不穩定始終得不到提高；產品庫存量很大，占用了公司非常大的資金。

“當時產品也是堆得到處都是，走廊上、生產車間到處堆，線上管理也很混亂。”

“好幫手”的卡仕達和科駿達兩個品牌雖然在汽車后裝市場占有50%以上的市場份額，但是在和汽車生產廠家合作的前裝市場起步較晚，2010年才剛剛開始。前裝市場是指汽車出廠前安裝在整車上的電子產品，是原廠車本身的組成部分。前裝產品要嚴格按照整車總線協議來造，相當于是整車的信息系統，除了導航和娛樂功能之外，它還能對整車的運行情況進行反饋。目前國際汽車品牌前裝電子導航最大的供應廠商來自德國，國內企業在這個市場占有的份額還不到德國公司的1/10。“好幫手”在前裝市場的合作廠家也主要集中在國產汽車品牌，比如長安、吉利和奇瑞這些中低端的國產車型。

如果能作為前裝供應商和大型的汽車廠商合作， “好幫手”生產的汽車電子導航儀的銷量和銷售渠道將會有大規模的提升。根據媒體2010年的報道，與全球20%的汽車導航軟件的前裝率相比，中國僅有5%不到的汽車安裝有汽車導航系統。2010年，與導航相關的產業產值達到580億元，并保持50%的年增長率，其中，增長最為穩定的就是汽車導航市場。汽車導航是整個導航業發展最大的市場機遇之一。

作為公司管理層，龍浩當然希望可以盡快開發國際汽車這塊市場，但前提是客戶能夠認可公司的生產能力。“往往客戶來的時候，比如說通用、大眾、豐田的人，他們看到我們的生產現狀都不是很滿意，所以合作也一直沒能深入談下去。”

龍浩開始整合“好幫手”的生產線，將原先一條需要30人的長流水線，拆成了3條可以同時生產不同產品的10人短流水線，以配合“好幫手”產品多批量和多批次的特點。三條線同時開工，不僅加快了生產效率，也因為減少了流水線長度，產品質量更容易控制。

與此同時，“好幫手”的管理層在他的推薦下開始嘗試推動“精益化生產”。“精益化”的概念來源于豐田，采用全自動的流水線，每條生產線只需要2到3個工人看管。但生產設備的高效，需要更完善的管理體系配合。

“精益化生產不光是提高生產效率，還包括質量水平的提升、出現質量問題之后的快速反饋。”龍浩說：“精益化生產的質量檢查體系能夠讓生產線隨時糾正錯誤，比如，我們一旦發現產品出現質量問題，員工就可以停下來迅速找出問題所在，然后繼續工作。但傳統生產線可能要生產一大堆廢品之后才能發現。”

“好幫手”在2010年開始引進精益化生產線的管理模式，到2011年共建成三條精益化生產線，到2012年共有7條生產線。流水線上的員工從1500人減少到1200人，但產品年產量卻從60萬臺增長到了100萬臺。

車聯網，新藍海？

2008年，金融危機影響珠三角，“好幫手”并未幸免。它的利潤下降了40%—年收入減少了2.89億元。但是管理層卻決定再投2000萬元到產品的研發當中，開發技術含量更高、成本更低的新產品D116系統平臺，它相比原D106平臺，單機產品平均成本可節約300元以上。羅大軍說，他們當時提出的口號是“冬泳不冬眠”。既然市場環境不利于產品銷售，他們就專心搞研發，為未來的生產做項目儲備。

因為汽車業高速發展的大環境加上產品優勢，“好幫手”的日子并沒有難過多久。因為爆發經濟危機，價格更低的新產品投入市場后反而大受歡迎。雖然售價降低，但因為技術革新降低了成本，產品利潤并沒有因為零售價格降低而有所減少。

在這一年，他們的研發團隊還在進行著更為前瞻性的研究，開發未來兩三年內市場所需的產品。羅大軍說：“我們認準了車載智能信息系統這個行業，就希望把它干到第一，從行業第一到中國第一，再到未來的世界第一。”

做成行業第一至少需要兩個先決條件：公司必須要比其他的競爭對手先走一步才能抓住機會。等產品趨勢明朗了再去做，很可能比拼不過資金條件更雄厚的對手，等市場從藍海變成紅海，高利潤更是無從談起，公司也就無法拿出錢來繼續搞技術創新；再一點就是看準方向后就在這個領域持續投入，不能偏移，一偏移前功盡棄。 “我們比他們有錢，我肯定愿意拿出額外的錢去做未來的事情，而他們只能顧眼前。” 羅大軍說，“原來我們更多是憑感覺去做，逐漸的，我們打算把它（創新）變成一個體系。每年我們都會請外部專家和自己的團隊一起研究未來三年怎么做、做什么東西。我們自己也會看國外的一些信息。”

2010年之后，“好幫手”看上了和互聯網業務相關的車聯網。外人似乎很難想象一個靠制造業成功的企業如何去適應和經營互聯網企業的發展。但他們并不認為這是一次跨行業的轉變，而是幾個行業到了一個特定時間內，必然會產生的交叉點。

2007年8月，卡仕達的研發團隊推出汽車電子導航行業獨有的公共技術操作平臺—D103公共智能技術平臺。D103平臺是“好幫手”自己研制的汽車智能操作系統，安裝了D103系統的電子導航儀除了傳統的導航和娛樂功能，還能實現胎壓檢測、汽車故障診斷、數字電視的功能。與之前的電子導航操作界面相比，開發團隊將其形容為“是計算機從DOS進入了Windows時代”。 隨后在2008年7月，卡仕達又第一個推出了“一機雙圖”GPS導航產品，實現了一個主機同時擁有兩個正版導航地圖，兩個地圖數據優勢互補。同時推出的還有卡仕達智能軌跡倒車系統，使車主“即使蒙上汽車觀后鏡，照樣精準倒車” 。

2009年2月，卡仕達在硬件上做了一次升級，推出了800×480高清晶彩數字屏并加上一流的音頻設備的家庭影院。

從2007年到2009年，“好幫手”在電子導航系統上這幾次重要的軟硬件開發，為他們進入車聯網打下了基礎。

所謂“車聯網”就是將“汽車”和“互聯網”聯系在一起，正如互聯網將單獨的每個人連接在了一起，今后汽車的發展趨勢也將是把單獨運行的車輛連接成一個網絡，這就是車聯網。羅大軍說：“實際上我們在2008年開始已經做轉型的準備，從單純的硬件制造轉向服務平臺，這是汽車從單一主機向車聯網轉變的必然趨勢。”

2011年，“好幫手”投入近2000萬元成立了“翼卡（E-Car）車聯網”，同時組建了一個100多人的呼叫中心。他們在自己的車載信息系統上加載了“一鍵通話”的功能，可以在行車的過程中一鍵連接到呼叫中心，由呼叫中心提供所需的服務。目前呼叫中心提供的服務主要以行車中的動態導航為主，服務人員根據駕駛人的要求，可以為駕駛者推送他所要到達的目的地，從一個城市到最近的加油站或者有特色的餐廳、酒店。駕駛人無需停車查詢，系統就會自動推送到車載導航上。雖然服務內容還相對單一，但是經過一年的運營，到2012年5月，每月的呼叫數量已經達到了7000通左右。

雖然“翼卡車聯網”經過一年多的運營已經達到了收支平衡，但互聯網“先燒錢，培養用戶體驗”的贏利模式一開始還是讓這些一步步靠產品踏踏實實掙錢的管理層有不少糾結。他們也在逐漸學習和適應互聯網的思維方式。羅大軍也說，“好幫手”也并不一定就是為“翼卡車聯網”未來發展燒錢的一方，作為“好幫手”產品渠道之一的4S店也許更愿意為車聯網這樣的產品埋單。

羅大軍解釋，在目前的汽車銷售環境下，整車銷售的價格利潤很低，4S店很難通過賣整車賺到錢。賺錢的渠道來自于汽車保養等售后服務和汽車配件的銷售。4S店發現，通過車聯網的服務，他們可以更好地掌握購車顧客的汽車使用情況，能夠準確、及時地向在店內購車的客人推送汽車服務與保養方面的信息和提醒。比如車行駛到相應的公里數需要保養時，可以直接通過翼卡車聯網推送到顧客的車載導航上，增加客戶的黏性和返店率。“4S店從中受益更多，他們當然更愿意埋單。”羅大軍說。

雖然車聯網在目前還是一個非常熱門的話題，但它就像當初的微博一樣，沒有人能準確預測它未來的贏利模式。這種服務收費的方式能否被沒有購買服務習慣的中國消費者接受？但憑著多年對汽車行業的了解，羅大軍說：“這塊屏幕在我手上，我已經占據了先機，未來就是誰整合誰的問題。有可能是由我來整合這些互聯網、通信企業，也有可能我被他們整合，他們搞出一個好的平臺，把我作為一個硬件加工廠加進來。”

目前，“翼卡車聯網”采取“平臺（Platform）+產品（Production）+服務（Service）”的運營模式，將服務軟件植入到卡仕達的電子導航中，以產品銷售帶動平臺服務。在“好幫手”未來的發展設想中，“翼卡車聯網”希望能以平臺服務帶動產品銷售，并且把翼卡車聯網系統做成一套行業標準，這樣就不只為購買“好幫手”品牌的電子導航儀的客人服務—已經有競爭品牌的車載導航儀向“翼卡車聯網”購買了呼叫中心的服務。車聯網對于傳統的國內汽車服務企業無疑是超前的，羅大軍的考慮是，“我們當然更愿意主動去整合，而不是被整合。如果被整合，我們的路肯定挺可悲的。電信運營商、通訊企業賺大錢，而我只能賺加工的費用了。”

羅大軍說：“互聯網時代，汽車服務這個傳統行業肯定會轉變，就看你能不能及時調整。所以干死的只有企業，行業肯定不死。”