80后知識型員工的管理問題研究

摘要：從80后知識型員工的群體特征出發，分析企業在對80后知識型員工進行管理中存在的問題，并提出了相應的改善對策，以利于企業更有效地提高其工作積極性和績效水平。

關鍵詞：80后；知識型員工；管理；對策

一、80后知識型員工的特征

彼得·德魯克首先提出知識型員工的概念，他認為是指掌握運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。管理學界認為，知識型員工就是那些利用自身的學識、經驗、獨特的想法來給自己的工作帶來更大的價值，從而創造更多的財富的人。80后知識型員工則指在1980年之后出生并且擁有高學歷、高素質的優秀人才。近幾年，隨著80后員工逐漸成為企業的骨干員工，如何吸引并留住這些知識型員工自然而然地成為了企業工作的重中之重。80后出生的新一代，因其生長環境及時代的特殊性，造就了這一代人獨特的性格特征，他們追求個性時尚，追求一定的生活享受，在工作中更是有著明確的工作目標。

（一）有較高的生活享受要求

受我國計劃生育這一國策的影響，上世紀80年代之后大多數家庭只有一個孩子，這就出現了80后多獨生子女的現象。相對于多子女家庭，獨生子女在成長過程中會受到比較多的關愛和照顧，在物質方面也會得到比較高的消費水平，因此很多80后在步入社會的時候仍然會延續其消費模式，相對于80前知識型員工，他們的生活方式比較“奢華”，追求比較高的生活水平是其考慮是否為某企業服務的標準之一。

（二）工作目標明確，期望在工作中得到成長

被父母和祖輩遷就長大的80后，他們多以自我喜好為標準，并不會在意他人的感受，他們擁有較強的自我意識。這種意識表現在工作中就是有著明確的職業目標，希望自身可以在工作過程中不斷的成長。同時這種強烈的自我意識還會使得80后知識型員工擁有較低的企業忠誠度，他們希望所在的企業可以為其提供一個施展才能、實現抱負的平臺，一旦企業無法滿足他們的要求，他們選擇毫不猶豫地離開，尋找可以實現他們職業生涯規劃的企業。

（三）崇尚自由、平等的生活工作狀態

受“改革開放”這一國策的影響，80后知識型員工的成長環境相對比較開放，所接受教育思想相比于以前也有了很大的拓展延續性，這就直接影響了他們獨特的群體特征。他們更加崇尚自由、時尚，以人人生來平等為人生信條，更以是否自由、人人平等為判定生活工作水平的標準之一，他們希望在工作中可以自我引導和自我管理，在選擇工作以及決定是否要忠誠于某企業時，能否在其中得到比較自由、平等的生活工作態度，成為他們的重要衡量指標之一。

二、80后知識型員工管理中存在的主要問題

（一）激勵手段單一，不能滿足80后知識型員工多樣化需求

根據馬斯洛需求理論，人的需求分為生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求五種，不同員工需求不同，同一個人在不同的人生階段需求也會有所區別，這要求企業在制定激勵措施的時候能夠做到統籌兼顧，能夠滿足企業不同群體員工的差異性需求，以使企業的激勵機制發揮真正的作用。然而現實中，大多數企業采用了“一刀切”的管理模式，企業對所有的員工都是采用單一的激勵措施，不能滿足員工的多樣化需求。管理猶如育人，需“因材施教”，企業在對80后知識型員工進行激勵時忽略了其群體特征，沒有做到激勵措施的針對性，與80后知識型員工追求多變、創新的個性特征相違背。

（二）缺少明確的職業發展規劃，無法滿足其職業發展需求

相對于80前，他們更加尊崇公平競爭，能者得之的工作狀態，他們期望企業的晉升機制是透明公開化的，而不是傳統的官僚化的晉升模式。然而現實中，企業很難做到晉升機制的透明公開化，缺乏統一判別標準，在企業中那些比較活躍、八面玲瓏的人總是比那些埋頭苦干的人更受上級青睞，“機靈人”晉升的機會總比“老實人”更多，不公平就此出現。初入社會的80后知識型員工多數會遵循“先就業，后擇業”的信條，但隨著他們社會經驗的豐富，并且具備一定的自主擇業條件時，如果他們發現其所在企業并沒有為員工提供明確的職業發展途徑時，那些有理想并且期望在其專業領域內有一定成就的員工必將選擇離開，高的員工流失率勢必會影響企業的發展，對企業的社會形象也會造成一定的影響。

（三）管理制度單調，缺少創新

企業的發展周期可分為初創期、高速發展期、成熟期、維持期這四個階段，一般在企業的初創期，企業的目標是生存，該階段的企業管理都應以業務和銷售為主。真正的企業管理、規章制度的建設與完善是在企業步入正軌以后，這要求企業的管理經營者必須具備系統性的管理體系，并隨著企業快速發展的需要對其進行完善、變革和創新。但是，事實上很多企業并沒有以員工的切身利益和企業的迫切發展需要為根據對企業的管理制度等進行合理改革、創新，一些僵化的規章制度已經不能適用于企業，甚至阻礙了企業創新、發展的腳步，尤其不利于激發知識型員工的創新。

三、80后知識型員工的管理對策

（一）實施自助式激勵手段，由員工自主選擇搭配激勵方案

企業在制定激勵措施的時候，應先對企業員工進行抽樣調查，了解企業不同群體員工的激勵需求，歸納總結調查結果，將員工的需求進行分類，比如，按照物質需求和精神需求進行分類，然后按照分類結果設計具有針對性的激勵方案，設計的激勵方案一定要具有市場競爭力，真正激發員工工作的積極性，尤其要關注對知識型員工的激勵。可以設計員工自主選擇激勵組合套餐，即根據員工在企業服務的年限與職位的高低來決定其套餐內激勵項目的數量與質量，比如，剛入職的新員工只享受工資以外的基本激勵項，隨著新入職員工在企業工作年限的增長可設定一定比例的年齡工資，作為對員工忠誠于企業的嘉獎；此外，新員工除了在企業有司齡工資外，一旦其職位得到晉升那么它所對應的可選擇的激勵組合中的激勵項也會有所增加。

（二）對員工進行職業發展規劃，給予員工晉升承諾

在這個講究“雙贏”與“團隊合作”的時代，一個不斷成長的企業必然離不開一個經營團隊的努力與拼搏。員工之所以愿意為企業的發展貢獻自己的力量，除了為了其基本的生存之外，還有很大一部分是希望自身可以隨著企業的不斷發展壯大得到更快的提升。既然80后知識型員工更注重職業上的晉升，因為職位上的晉升可以為他們帶來更高的生活質量和社會地位。所以，企業應該在保證企業目標和員工自身目標相一致的前提下，為每一個在職員工規劃明確的職業發展途徑，讓員工明確在企業的職業發展路徑，而且明確的職業發展規劃也可為員工制定階段性的工作目標作參考。在對員工進行職業規劃的同時，還必須保證企業的承諾有機會兌現，否則長期企業失信于員工，會增加員工的不滿，甚至導致較高的離職。

（三）采用剛柔并濟的管理方式

剛柔并濟中的剛是指剛性管理。剛性管理的本質是將管理制度最大限度的科學化和規范化，在現實中具體表現為制度面前，人人平等，想要獲得晉升的機會就要憑借個人的能力做出高水平的績效。剛柔并濟的柔是指柔性管理。相對于剛性管理，柔性管理更注重人性化管理，將企業的管理制度最大限度地賦予人情味，在管理活動中具體表現為更注重員工之間的關系、員工的個性等因素，有利于營造積極和諧的工作環境。實踐證明，單純的只使用剛性管理或柔性管理都很難達到理想的管理效果，只有剛柔并濟，也就是制度要硬、手段要軟，才能更有效地管理好一個企業。對于80后知識型員工采用剛柔并濟的管理方式會取得較好的效果。比如，在工作時間上，將上班時間分為柔性工作時間和剛性工作時間，在柔性工作時間段內，員工可以自主選擇自己的工作方式和時間，自由上下班；而剛性工作時間段員工必須按時上班；剛柔并濟的管理手段也可體現在激勵措施上，針對員工80后知識型員工有較高生活享受追求、明確職業目標等個性特征，設計科學的剛柔并濟的激勵制度，剛性的激勵方案以物質金錢為主，多用以滿足員工對比較舒服的生活環境的追求，柔性的激勵方案是從知識型員工的個性需求出發，以員工自身價值的提升為重點的激勵措施。

參考文獻：

[1]廖紅.新型知識型員工離職因素及管理對策研究[D].西南大學，2011

[2]李田.80后知識型員工離職影響因素研究[D].江蘇大學，2010

作者簡介：

王素艷，內蒙古財經大學工商管理學院，講師，碩士，研究方向：人力資源管理和中小企業管理。