綱舉目張執行力

姜汝祥

你想要什么樣的文化，你就要親自向員工做出什么樣的表率，員工就會按照你指引的方向往前走，這就是真正的執行。

很多老板總是抱怨：員工沒有執行力，原本很好的戰略構想，執行的效果卻南轅北轍，有的甚至以失敗而告終。其實這問題的根源在于自己。打造一個執行力強的團隊，有七個原則要遵守。

創造危機

《孫子兵法》講了一句非常有價值的話：“投之亡地然后存，陷于死地而后生。”意思是，把軍隊布置在無法退卻、只有戰死的境地，兵士就會奮勇前進，殺敵取勝。

一句話：機源于危。中國企業執行力中，表現最優秀的莫過于華為，而華為的總裁任正非，是個制造危機的高手：

“我們公司經過10年的順利發展，沒有經歷過挫折。不經歷挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點。”

任正非的危機論并非他個人獨創，很多優秀企業家都有類似的危機意識。

奇怪的是，往往平庸的公司，卻是那些安于現狀的公司。

著名的變革專家、哈佛大學教授約翰·科特提出了一個詞叫“No No族”——這是對那些變革，擁有既得利益的聰明人的概括，因為他們總要你拿出百分之百的證據，否則就會發動一場對你說“No”的群眾運動；或者他們會在你行動的時候，提出各種“合理化建議”，讓你發現自己有多少不合理，然后放棄行動。

如何對付他們？約翰·科特提出了三個有效方法。第一個是主動分散這些挑撥離間者的注意力，以免他們制造麻煩。第二個是把他們趕出組織。第三個是把他們的行為公之于眾，利用現成的社會力量壓制或制止。

其實，我們每個人或多或少都有“No No族”的基因，既然如此，這種時候解決的根本辦法可能要“由外而內”，也就是首先建立一個外在的參考體系，然后觸發員工或者企業組織性的對比與反省。比如，無論你談多少客戶第一，都不如建立一個客戶滿意度或者忠誠度數據的反饋體系。沒有這一類外在的“敵人機制”，主觀的危機與緊迫就很容易被稀釋，市場危機本質上是競爭危機。

行動能力是淘汰出來的

“能者上，平者讓，庸者下”，這是執行的第二大原則。行動能力是淘汰出來的：不淘汰平庸的員工，是對奮斗者的不負責任。

GE是一家百年老店，杰克·韋爾奇也是最優秀的CEO，他使GE的銷售額從250億美元攀升到1110億美元，使GE一次又一次地登上“全美最受推崇公司”的寶座。

GE為什么能夠持續20多年保持兩位數增長，這與杰克·韋爾奇的用人理念有很大關系。

韋爾奇有“三大”用人理念：

1.找到優秀的管理人員，給他們足夠的資源和權利，讓他們去充分地發揮；

2.提拔和獎勵最優秀的員工，給他們不可思議的薪資，讓他們來為你經營企業；

3.毫不遲疑地去掉不合格的經理，他們應該去能夠發揮他們特點的公司。

GE還有著名的“GE活力曲線”，就是以業績為橫軸，以組織內達到這種業績的員工數量為縱軸，得到一張正態分布圖。

GE就是利用這張正態分布圖，很容易地劃分了業績排在前面的20%員工、業績排在后面的10%員工以及中間的70%員工。這種評估組織內人力資源的方法，被韋爾奇稱之為“GE活力曲線”。

“GE活力曲線”當然不僅僅是一個劃分的工具，其產生的作用，更重要的是體現在劃分之后的嚴格區別對待。

首先是工資提升、職務晉升和股票期權等獎勵上的區別對待：

◆A類員工得到的獎勵往往是B類員工的兩倍至三倍：

◆B類員工會得到獎勵，通常他們中間的50%-60%會得到工資提升和股票期權；

◆C類員工不會得到任何獎勵。

杰克·韋爾奇用“GE活力曲線”來對員工進行分類，并且明令獎懲制度。在這樣的體制下，優秀的員工得到提拔，拙劣的員工面臨淘汰，就是這樣有法有度的治理模式使GE持續20多年保持兩位數增長！

凡決定了的，就是對的

哥倫布曾說過：“即使決定是錯的，我們也可以通過執行來把事情做對，而不是再回頭討論。”

這句話雖然說得有點奇怪，但是我卻很同意。

為什么？講一個故事。

有400人被困在緬甸原始森林里面，人們面臨逃生的問題，這時候應該聽誰的？

回答是：誰有指南針就聽誰的。這時有個人說了：“我有指南針。”于是，400雙眼睛全部都看著他，這個人就在前面拿著指南針帶領大家往前走。大家經過了三天三夜的艱苦跋涉，一路披荊斬棘，發生了很多動人心魄的事情，歷經千辛萬苦終于走了出來。

出來之后，大多數人在休息，有的人還在談這三天以來發生的難忘的事情。就在很多人放松的時候，拿著指南針的人突然又發話了：“天哪，指南針是壞的！”

這是一個十分有趣的故事，這個故事討論的是天災與人禍。沒有指南針是天災，但真正可怕的并不是天災，而是人禍，“壞指南針”解決的正是人禍。

如果沒有那個壞的指南針，會有什么結果嗎？400個人首先可能會分成幾個團隊，大家因為有不同的意見，只有沿著不同的方向去走。

這個案例告訴我們一個道理：人禍比天災更可怕，如果對企業做出的決策有異議，就輕易放棄執行，那會是什么情形？指南針的案例告訴我們，很多時候并不是企業戰略不行，而是執行乏力使戰略夭折，慢慢使得成功漸行漸遠。所以，凡是決定了的，就是對的，也是一種基本的法治思想。

人們不會做你希望的，只會做你檢查的

上學的時候，數、理、化、語、英等科目大家都很重視，但美術、自然、音樂等重視的人就少，為什么？

因為高考時不考美術、自然、音樂，所以大家就不再下功夫學習這些不檢查的科目了。

考試系統，在管理上就相當于我們的檢查系統，應試教育是不好，但不考試未必就好。這個背后存在著一個基本機制，那就是我們希望員工做什么，就要建立檢查這一行為的檢查考核系統。

同樣，GE公司通過實行“六西格瑪”質量管理體系，在幾年之內節省了20億美元。大家都非常清楚，“六西格瑪”是一套非常嚴格的質量管理方法，這種方法的核心就在于如果你強調什么就把它量化。

所以，執行力良好的領導人都要學會嚴謹地進行后續追蹤檢查：首先，確保負責計劃的人員能依照原定進度完成當初承諾的目標；其次，找出缺乏紀律或理念與行動不配合等問題；同時，也要厘清各項具體細節，讓組織中的各個運作單位的步伐協調。

如果遇到外在環境發生變化，完善的后續追蹤也可使計劃執行者迅速靈活地應變。

所有人都拒絕被改變

戴爾的總裁說過一句話：“如果你真想強調什么，那就培養習慣來解決它；如果你不能夠做得最好，那就讓做得好的人去做。”

我覺得，在這句話后面還可以加上幾句話，那就是“如果一個人做得最好，那么你就應該讓他拿到最好的回報。如果一個人能拿到最好的回報，一個人就愿意去培養習慣。如果一個人能拿到最好的回報，其他人就會學習他把事情做好”。

所以人們是愿意改變自己的，前提是人們的付出需要得到回報。

管理者通常會本能地認為，重要的事=大家做，大家做=人人做。員工卻認為，大家做=別人做——都這么想，結果就是，大家做=沒人做。

如果責任不明，那么，員工不執行大多數情況下與員工道德無關，而與責任的界定含糊有關。

如果領導喜歡像齊宣王那樣的“合奏”，同時又不對個人進行檢查與考核，那么，每個人都可能成為“南郭先生”，這是過去國有企業、人民公社制度證明了的道理。

優秀的制度把壞人變成好人，壞的制度把好人變成壞人！所有的管理都建立在一個基本的假定之下，那就是每個人都承擔自己的責任。但什么是責任？當我們講責任的時候，我們事實上是在這樣兩個前提下進行的。第一，事情與自己有沒有聯系？與自己沒有聯系的，就沒有責任。第二，事情的發生過程中，自己是不是能夠控制？不能夠控制的，就沒有責任。

所以，當我們說一個人不在責任狀態的時候，事實上是在說，第一，他認為這件事與自己沒有關系；第二，這件事的發生過程，他認為自己是無能為力的。而當我們說，一個人在執行的時候，要有責任感，講的也是兩層意思：

第一，只要是執行，那就一定是與自己有關，與自己無關，就不需要你執行。

第二，你不能夠控制一切，但你能夠控制自己，你并不是機器，你是一個有著主觀能動性、能夠解決問題的人。

也就是說，執行的起點，是執行者把執行的任務當成自己的任務，把執行的結果當成自己的利益，這樣抽行就有了起點，就有了內在的動力。

用備忘錄驅動執行力

與其說相信別人的頭腦和忠誠，還不如把它用白紙黑字寫出來。

在寶潔的訓練制度中，備忘錄這項做法是出了名的。員工必須養成一種習慣，即清楚、簡單地把信息呈給上司。

備忘錄有兩種形式。一種是“信息備忘錄”，內容包括研究分析、現狀報告、業務情況、競爭分析和市場占有率摘要，一種是“建議備忘錄”，是一種說服性的文件，重點包括：建議目的、背景信息、建議方案以及背后的邏輯討論和下一步的做法。

備忘錄大多不會超過4頁。品牌管理人員如果想要升遷，最好先學會寫備忘錄。在寶潔，備忘錄的寫作甚至被當作一種訓練工具。對資歷較淺的人員來說，一個備忘錄重寫10次是常見的事。成為品牌經理后，一個備忘錄仍有可能被要求重寫五六次。

寶潔公司通過備忘錄系統建立了一個強大的執行體系，寶潔的CEO雷富禮曾說過：“我們所有的高級管理人員都從內部提拔，但如果你想要升遷，最好先學會寫備忘錄。”

備忘錄是許多世界級公司打造執行力的重要手段。親自做出表率

俗話說得好，“火車跑得快，全靠車頭帶”。作為團隊的領導，就要做到以身作則，行勝于言。

有一次，當巴頓將軍帶領他的部隊行進的時候，汽車陷入了深泥。巴頓將軍喊道：“你們這幫混蛋趕快下車，把車推出來。”

所有的人都下了車，按照命令開始推車。在大家的努力下，車終于被推了出來。當一個士兵正準備抹去自己身上的泥污時，驚訝地發現身邊那個弄得渾身都是泥污的人竟然是巴頓將軍！

這個故事中，巴頓就是企業的老總，巴頓親自向員工做出了表率，下屬就會按照指引的方向往前走，這就是真正的執行！

反觀我們在帶團隊的時候，通常對員工說得最多的就是“這事你就照我說的做”。殊不知這樣做的結果，往往導致員工做事的成果不如人意，甚至與領頭人所設想的結果大相徑庭。

榜樣的力量是無窮的，如果領頭人能夠把上面那句話變成“這事你按我做的做”或者“這事我做給你看”，這樣不但員工會心悅誠服地按你的要求完成任務，更能夠激發員工的丁作熱情，員工也會緊緊地團結在你周圍。讓員工從簡單的服從變為發自內心地“服”你。

總裁的時間在哪里，公司的重點就在哪里，員工就從哪里去做。你想要什么樣的文化，你就要親自向員工做出表率，員工就會按照你指引的方向往前走，這就是真正的執行。

[編輯 謝康利]