基于平衡計分卡及戰(zhàn)略地圖的酒店戰(zhàn)略績效管理研究

阮曉明

摘 要：國內外成功經驗顯示，將平衡計分卡進一步細化為戰(zhàn)略地圖是實施平衡計分卡的有效保障。本文在研究總結希爾頓酒店應用平衡計分卡及戰(zhàn)略地圖成功案例的基礎上，得出了建立酒店與員工個人平衡計分卡、繪制戰(zhàn)略地圖、不同色彩的運用、平衡計分卡的設計和系統(tǒng)開發(fā)、關鍵業(yè)績指標（KPI）等值得學習與借鑒的經驗。

關鍵詞：希爾頓酒店 平衡計分卡 戰(zhàn)略地圖 KPI指標 啟示

一、問題的提出

希爾頓國際酒店于1997年在酒店業(yè)率先引入平衡計分卡，并成為其管理哲學的有機組成部分與實現(xiàn)全球服務一致性的策略性工具，全面系統(tǒng)地記錄、跟蹤和反饋了整個連鎖酒店及各個部門的財務狀況、內部運營、學習與成長和客戶滿意情況。2001年年末，希爾頓集團的市場收入指數(shù)從104%增長到106%，增長了2個百分點；顧客忠誠度從48提高到53%，提高了5個百分點；顧客滿意度由7分制的6分提高到6.25分，距離滿分僅差0.75分；反映顧客回頭率趨勢的顧客忠誠度提高了12%；顧客保持從6%上升至56%；有效客房利潤上升了2.7%；希爾頓EBITDA高于工業(yè)平均水平的300個基點；希爾頓平均毛利率較同業(yè)高出3個百分點；兩年間股票價格上升了100%。研究希爾頓國際酒店使用平衡計分卡取得顯著成效的成功經驗，對我國酒店業(yè)科學應用平衡計分卡具有十分重要的意義。

歸結起來，國內外成功實施平衡計分卡企業(yè)的共同特征有：（1）有很強勢的領導人；（2）將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為平衡計分卡來與企業(yè)的所有員工溝通；（3）將企業(yè)高層戰(zhàn)略落實到運營單位及支持部門；（4）將策略轉變?yōu)槊總€員工的日常工作，使企業(yè)的個人工作目標、薪資報酬和企業(yè)策略緊密結合在一起；（5）將平衡計分卡與企業(yè)的內部流程、營運計劃、預算等相整合，形成新的企業(yè)管理架構；（6）將企業(yè)的策略具體化、明晰化，形成企業(yè)戰(zhàn)略地圖（企業(yè)未來的發(fā)展方向），使企業(yè)的員工、運營系統(tǒng)、文化和關鍵流程與客戶的價值主張相一致。希爾頓酒店正是采取措施，同時滿足以上六個方面的基本特征或要求，平衡計分卡這一戰(zhàn)略管理的有效武器才得以成功實施。

二、希爾頓酒店平衡計分卡的維度與指標設置

希爾頓酒店平衡計分卡設計的基本思路源于其經營的四個核心價值取向，即顧客第一、關懷和鼓勵酒店內部員工的創(chuàng)新和開拓精神、全球產品或服務水準確保一致、每家酒店利潤最大化。具體說來，希爾頓酒店平衡計分卡設計了四個維度及具體指標，其中，財務維度體現(xiàn)業(yè)績評價的宗旨，是戰(zhàn)略績效評價的落腳點或歸結點，顧客、內部運營、學習與成長三個維度反映了影響和制約希爾頓酒店實現(xiàn)財務目標以及長遠發(fā)展的內部因素和外部環(huán)境。

（一）財務維度

希爾頓酒店在財務維度設置了每間可用房收入、總收入、收入增長率、市場收入指數(shù)、息稅前利潤、凈利潤、利潤增長率、應收賬款回收率、成本降低率、低值易耗品節(jié)約率、能源消耗降低率、資產負債率、競爭對手相對成本、投資報酬率等指標，分別從營業(yè)收入增長與構成、成本節(jié)約、現(xiàn)有資產利用程度、投資報酬率等方面評價酒店一定時期的經營業(yè)績。與時代的發(fā)展相適應，希爾頓酒店十分關注能耗、碳排放及可持續(xù)發(fā)展能力，率先施行環(huán)境報告系統(tǒng)，追蹤每家酒店的相關表現(xiàn)。各家酒店的燃氣用量減少了12%，用電量減少了3%。

（二）顧客維度

本層次體現(xiàn)并評價酒店為顧客創(chuàng)造的價值和利益?？蛻絷P系管理早在營銷導向理念時期就引起了經營者的普遍關注，這種理念突出的表現(xiàn)為“顧客需要什么，就生產什么，就銷售什么?！辈⒉粩嚅_發(fā)新的產品或服務，滿足和激發(fā)客戶的需要，才能生存、發(fā)展和實現(xiàn)產品價值轉化。顧客維度要求酒店以現(xiàn)有顧客及潛在顧客的需求為出發(fā)點，制定具體而準確的市場營銷策略，在滿足顧客需求的同時達到滿意的財務業(yè)績，實現(xiàn)酒店與顧客的雙贏。本維度希爾頓酒店設置有市場占有率、顧客滿意度、賓客意見卡、顧客回頭率、新產品或服務開發(fā)能力等指標。

（三）內部運營維度

希爾頓酒店認為，內部運營是酒店實現(xiàn)顧客滿意、酒店利潤或價值最大化的基礎，是在激烈競爭的酒店業(yè)長盛不衰的關鍵，也是其改善戰(zhàn)略業(yè)績的重點。內部運營維度評價的一般指標有希爾頓/Richey標準、第三方公司質量調查、資本計劃實現(xiàn)、服務等待時間等。

（四）學習和成長維度

本層次是從人力資源、組織架構等方面評價酒店的戰(zhàn)略績效。一般指標有員工的滿意度、員工忠誠度、程序和激勵機制、員工的創(chuàng)新能力、信息的反饋與溝通、員工的技能、IT系統(tǒng)、每年每人接受的培訓課時數(shù)、員工流動率等。

三、希爾頓酒店戰(zhàn)略地圖

希爾頓酒店認為，戰(zhàn)略框架有助于使有關員工清楚地看到他們的工作與組織的總體目標有何聯(lián)系，并能使他們在工作中協(xié)調合作，朝著酒店制定的戰(zhàn)略目標發(fā)展。希爾頓酒店的戰(zhàn)略地圖由財務維度、顧客維度、內部運營維度、學習和成長維度四個層面構成，與平衡計分卡相比，戰(zhàn)略地圖增加了顆粒層和動態(tài)層，是結合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制的，每一個層面都可以分解為若干要素，更加細致、具體和明確，進一步細化了平衡計分卡的內容，其執(zhí)行力更強，有助于將觀念想法實現(xiàn)為一整套價值驅動和目標的戰(zhàn)略成果。希爾頓酒店的戰(zhàn)略地圖如圖1所示。

其中，財務維度衡量酒店具體行動的經濟后果，是戰(zhàn)略地圖在財務層面首先要達到的目標。強調股東價值的長期性，一般分解為生產率戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略。顧客維度是從客戶視角衡量客戶的價值主張和顧客忠誠度，戰(zhàn)略地圖提供了一個模型，從產品服務特征、酒店與客戶關系、品牌形象三個方面加以細分。只有了解并滿足客戶需求，才能達到使股東滿意。內部運營是衡量為顧客提供價值的關鍵內部流程，戰(zhàn)略地圖將內部流程分為運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、法規(guī)與社會流程。學習與成長是衡量產生長期成長和改進的基礎要素，從無形資產的角度劃分為人力資本、信息資本和組織資本，只有與企業(yè)選定的關鍵戰(zhàn)略流程相結合，才能為酒店創(chuàng)造價值。（圖1）

四、啟示、借鑒與應用

（一）建立酒店與員工個人兩個不同層面的平衡計分卡

戰(zhàn)略平衡計分卡評價體系涉及酒店的全體員工，諸如管理層、總部支持人員與服務第一線員工等。希爾頓酒店的經驗表明，酒店低一層平衡計分卡是為高一層及酒店整體目標達成提供支持的，也是每位員工清晰了解自己、部門及酒店遠景目標的主要途徑。酒店應為每位處在不同層次的員工設計個人平衡計分卡，同時以手冊、培訓、說明溝通等形式提供具體的指導，使其明確自己的具體工作極其對酒店整體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的影響。

（二）繪制戰(zhàn)略地圖

卡普蘭和諾頓總結出確定股東價值差距、調整客戶價值主張、確定價值提升時間表、確定戰(zhàn)略主題、提升戰(zhàn)略準備度、形成行動方案等六個步驟，從動態(tài)的角度繪制戰(zhàn)略地圖。股東價值的差距，也就是企業(yè)戰(zhàn)略的目標，并通過戰(zhàn)略地圖的第三個層面，找出關鍵的流程，明確短期、中期、長期的工作任務，制定一系列的行動方案，配備資源，形成預算。

（三）色彩視覺識別系統(tǒng)的運用

為醒目、簡化并提高上下層、不同部門及員工之間溝通效率，希爾頓酒店建立了類似于交通燈信號的視覺識別系統(tǒng)。對每項經營業(yè)績指標，除用數(shù)字表示外，還以酒店的預定目標為基準，分別用綠色表示達到、黃色未表示達到、紅色表示嚴重落后，一目了然地顯示不同員工及其指標的完成情況或所處的狀態(tài)。色彩視覺標記也被廣泛運用于酒店內部各種各樣的管理表格和圖表。

（四）平衡計分卡實施系統(tǒng)軟件的開發(fā)

實施酒店平衡計分卡需要如Rapid Scorecard軟件等提供支持，提供指標錄入、智能化的變動提醒、標準報表選項系統(tǒng)的界面設計、衡量方法、分析工具、措施、用戶安全性和功能的權限管理等功能，以幫助有關部門或人員了解自己的目標、完成狀態(tài)等。同時，酒店的每項經營目標，都與策略地圖一樣，對應一個戰(zhàn)術級的計分卡。

（五）設置關鍵業(yè)績指標（KPI）

希爾頓酒店設立了每間可用房收入、息稅前利潤、市場收入指數(shù)、賓客意見卡、賓客滿意度等關鍵業(yè)績指標（KPI），以評價并提高酒店的服務質量與經營管理。上述指標為我國酒店設置關鍵業(yè)績指標（KPI）提供了參照，但基于不同的競爭戰(zhàn)略，關鍵業(yè)績指標也要根據(jù)酒店的具體特點進行設計。

（六）希爾頓價值鏈

根據(jù)國際化連鎖酒店的特點，希爾頓酒店戰(zhàn)略地圖對傳統(tǒng)平衡計分卡模型進行了調整、深化和改良，在財務、顧客、內部運營、學習與成長四個維度的基礎上，增加了品牌管理、收益最大化、經營有效性和價值中心四個價值驅動要素。