基于項目管理組織結(jié)構(gòu)的人力資源管理初探

周元元

摘 要 因為項目自身的特點是臨時性、有明確時間截點，項目組織是為項目服務的，它也是一個臨時性的組織，在這種條件下，項目對人力資源的需求以及項目人力資源的管理要求存在特殊性。

關(guān)鍵詞 項目 項目管理 人力資源管理

中圖分類號：D630.3 文獻標識碼：A

相比起日常運營管理來說，因為項目自身的特點是臨時性、有明確時間截點的，項目組織是為項目服務的，它也是一個臨時性的組織，這種條件下，項目對人力資源的需求以及項目人力資源的管理方法都與日常運營管理有較大的區(qū)別。

首先是項目的人員流動性大；其次是項目的組織通常比較松散；再次是項目的目標性更強。

一、職能型項目組織結(jié)構(gòu)下的項目人力資源管理

職能型項目組織結(jié)構(gòu)中，還沒有設置項目經(jīng)理，有時項目團隊成員都還不固定，關(guān)于項目的人力資源管理還是由職能經(jīng)理來操作。在項目的人力資源計劃階段，職能型組織結(jié)構(gòu)下，并沒有明確的項目人力資源計劃，職能經(jīng)理根據(jù)職能部門的人員來安排項目工作，將本部門負責的項目工作分配到員工，一般也不需要進行額外的項目團隊組建和建設。

在激勵機制的應用上，也同運營管理的方式基本一致，通過物質(zhì)因素、個人發(fā)展因素、專業(yè)認可等方式來去員工進行激勵，執(zhí)行者同樣是職能經(jīng)理。

績效考核方面，職能型項目組織結(jié)構(gòu)下，項目工作的分配由職能經(jīng)理作為職能部門的工作內(nèi)容來安排到具體員工，各職能部門的項目參與人員只向各自的職能經(jīng)理匯報，在項目中只負責自己部門專業(yè)職能的那一塊內(nèi)容，不參加與其它部門項目成員間的相互協(xié)調(diào)。這樣的組織結(jié)構(gòu)下，項目參與人員對項目的進度和成本等不用承擔責任。

二、矩陣型項目組織結(jié)構(gòu)下的項目人力資源管理

矩陣型項目組織結(jié)構(gòu)下，項目經(jīng)理的作用逐漸體現(xiàn)出來，在人力資源管理方面也參與的越來越多。弱矩陣、平衡矩陣、強矩陣型的組織下，人力資源管理的方法還是有差異的，下面就分三種來進行分析。

（一）弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)下的人力資源管理。

在弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)下，項目經(jīng)理的角色是協(xié)調(diào)員或聯(lián)絡員，而非真正的項目經(jīng)理。弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)保留了職能型組織的大部分特征：它的項目參與人員仍然是直接向職能經(jīng)理報告的，它的整體費用預算和控制仍然是在職能部門的框架下實施的。這樣情況下，項目人力資源管理的做法同職能型項目組織結(jié)構(gòu)有很多一樣的地方。

在激勵機制的應用上，主要還是通過職能機構(gòu)體系下的物質(zhì)因素、個人發(fā)展因素、專業(yè)認可等方式來對員工進行激勵，另外項目經(jīng)理（協(xié)調(diào)員）也可以用信息激勵和環(huán)境激勵的方式來對項目團隊進行激勵。對于一些項目生命期比較長的項目，通過向全體項目團隊成員通報項目的進度、問題點等，能夠使大家有一種參與到整體項目中的感覺，形成“這是我們的項目”這樣的主人感，能夠增強項目團隊成員工作的自主性。在弱矩陣型項目組織結(jié)構(gòu)下，績效考核同樣是由職能經(jīng)理進行的，因為報告線沒有改變，考核的方式也同職能型結(jié)構(gòu)一樣，一般在職能部門采用要素評定法來考核比較合適。

（二）平衡矩陣型組織結(jié)構(gòu)下的人力資源管理。

平衡矩陣型的項目組織中，設置了專職的項目經(jīng)理，并且項目經(jīng)理的職權(quán)比弱矩陣型時有了很大的強化，項目經(jīng)理可以與職能經(jīng)理一起制定項目的預算并對費用進行控制，項目經(jīng)理可用的資源也增加了很多。在平衡矩陣型組織結(jié)構(gòu)下，項目團隊成員的報告線有兩條：要同時向職能經(jīng)理和項目經(jīng)理報告。在這樣的組織結(jié)構(gòu)下，項目經(jīng)理更多的參與到項目人力資源管理中來。

項目人力資源計劃階段，項目經(jīng)理要根據(jù)項目需求和組織環(huán)境因素，作出項目人力資源計劃，明確項目人力資源的需求的數(shù)量以及各項目成員之間的職責關(guān)系。項目人力資源需求應結(jié)合企業(yè)職能部門的人力資源的現(xiàn)狀來確定，項目經(jīng)理在制作人力資源計劃時要同各職能部門作好溝通，項目的人力資源需求要在職能部門能夠提供的范圍內(nèi)。

在激勵機制的應用上，因為項目經(jīng)理掌握資源的增多，可用的方式也更加多樣。在平衡項目型組織結(jié)構(gòu)中，項目經(jīng)理對項目成員的績效也有一定的話語權(quán)，可以影響項目成員的績效及個人發(fā)展。因此，激勵方式可以用到考核激勵，通過設定合理的績效考核方案，將項目團隊成員的項目績效同職能部門的績效考核一定程度在結(jié)合起來，可以對項目成員起到很好的激勵效果。

績效考核方面，在平衡矩陣型組織結(jié)構(gòu)下，項目成員同時向兩位領(lǐng)導報告，工作量的安排上面，項目工作所占的比重也比前兩種組織結(jié)構(gòu)時多，職能經(jīng)理和項目經(jīng)理都很難單獨對項目成員的績效進行單方面的評定，這是平衡矩陣型組織中績效考核必須考慮的問題。當被考核者負責多項目工作由兩位評價者來進行評價的績效考核，通常可以采用歐德偉法。

（三）強矩陣型組織結(jié)構(gòu)下的人力資源管理。

強矩陣型組織結(jié)構(gòu)下，項目經(jīng)理的作用被進一步強化，項目的費用預算由項目經(jīng)理負責，項目經(jīng)理可用資源增多，并且配有專職的項目行政人員。這樣的組織結(jié)構(gòu)下，項目人力資源管理又有新的變化。

在項目人力資源計劃階段，強矩陣的項目組織結(jié)構(gòu)下，項目經(jīng)理要根據(jù)項目的目標明確人力資源需求，再結(jié)合組織環(huán)境因素，做出項目人力資源計劃，明確項目人力資源的需求的數(shù)量以及各項目團隊成員之間的職責關(guān)系。項目人力資源需求優(yōu)先考慮項目需求，項目成員在項目進行期間主要由項目經(jīng)理負責管理，同時也向職能經(jīng)理報告。

項目激勵方面，隨著項目經(jīng)理可用的資源的增加，項目團隊可用激勵的方式也更加多樣。項目經(jīng)理可以在項目進行過程中，當項目關(guān)鍵事件完成時，組織一些慶祝活動，提高團隊的凝聚力，同時可以根據(jù)項目團隊的整體績效情況，給予一定的獎勵。授權(quán)激勵也可以在強矩陣型組織中運用，項目經(jīng)理可以根據(jù)項目成員的個人發(fā)展情況，通過合理的授權(quán)，給項目成員一定的鍛煉機會，提高項目成員的工作熱情和責任心。

績效考核方面，在強矩陣型組織結(jié)構(gòu)下，項目成員仍然同時向兩位領(lǐng)導報告，項目工作所占的比重比職能部門多，因此項目經(jīng)理對項目成員的績效要有更大的話語權(quán)，通常的做法同平衡矩陣組織結(jié)構(gòu)一樣，可以采用歐德偉法和加權(quán)要素評定法，由項目經(jīng)理和職能經(jīng)理共同確定項目成員的績效。

三、項目型組織結(jié)構(gòu)下的項目人力資源管理

項目型組織結(jié)構(gòu)下，所有的人員都是為項目配備的，項目團隊成員的報告線就回歸到單一的狀態(tài)——只對項目經(jīng)理報名。項目經(jīng)理對項目的把握更強，資源是在項目間調(diào)配，而不需要同職能部門共享。通常只有大項目，或者是市場環(huán)境變化很快速的新興行業(yè)會采用這種組織結(jié)構(gòu)方式。

在項目型組織結(jié)構(gòu)下，項目經(jīng)理或者項目經(jīng)營管理團隊在項目籌劃之初起就要要負責起規(guī)劃項目人力資源的需求、獲取方式、投入和釋放時間等，作為項目管理計劃的重要部分經(jīng)批準后才能實施。一般大型項目的項目型組織結(jié)構(gòu)下，項目成員很多專職為項目工作的，項目管理團隊要花很多時間和資源來進行項目團隊建設，通過各種正式和非正式的活動來磨合團隊，打造戰(zhàn)斗力。

項目型組織結(jié)構(gòu)下，項目經(jīng)理能夠使用的資源很多，激勵的形式也更加直接多樣，對項目團隊成員通過合理的授權(quán)、適時的實時物質(zhì)、項目結(jié)束的獎金激勵等，非常靈活。

績效考核方面，項目成員在項目里的表現(xiàn)就是他工作的全部，由項目管理團隊來對項目團隊成員進行考核，考核的方法也可直接采用要素評定法、歐偉德法等。

四、結(jié)語

人力資源管理是項目人力資源管理是項目管理九大知識領(lǐng)域其中之一，是項目管理知識體系中非常重要的一部分。項目人力資源管理包括組織、管理與領(lǐng)導項目團隊的各個過程，項目團隊由為完成項目而承擔不同角色與職責的人員組成。隨著項目的進展，項目團隊成員的類型和數(shù)量可能頻繁變化，因此，項目的人力資源管理又有著特殊的要求。□

（作者單位：廣州松田職業(yè)學院管理系）

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