淺談績效管理的八項原則

摘要：企業推行績效管理，其目的是提高組織效率。從范圍大小來說，績效管理要覆蓋整個組織，它是一個立體式的管理。本文通過研究分析績效管理的八項原則，并對其進行闡述，進而為企業的發展提供參考依據。

關鍵詞：績效管理 激勵作用 八項原則

在企業內部，為了調動員工的積極性、主動性和創造性，挖掘員工的潛能，進而實施績效管理。所謂績效管理是指企業為了實現生產經營的目標，借助科學的管理模式，對員工在工作中的表現、態度、業績等進行監測、分析、考核、評估，進而提升員工的綜合業務能力，挖掘其潛能的活動過程。但是，在當前推行的績效管理的過程中，出現了一些問題，進而影響了企業的發展。因此，需要我們重新認識績效管理，調整績效管理實施中的一些偏差。在堅持績效管理的同時，還要堅持績效管理的八項原則。

1 考核內容的完整性

企業對員工進行考核時，考核的內容與內容的完整性同樣重要。在進行業績考核的同時，需要對員工的能力、態度、潛力等指標進行評價與考核。通常情況下，績效考核只是對員工在工作崗位上，對其工作結果進行考核與評價，這些測評結果反映的是表面的東西。對于企業來說，一個人貢獻的大小，只對所擔當工作完成得如何進行考核過于簡單和片面。例如，有些人在某些工作崗位上工作表現非常好，可能是職務工作簡單和容易；同樣，另外一些人擔當的工作任務非常艱難、復雜，工作的十分努力，但是工作完成得就是不出色。在這種情況下，不能簡單地認為前者的貢獻大，后者的貢獻小，通過這種方式對員工進行評價是不公平的。所以，在考核的過程中，需要加入能力的考核指標。一般說來，能力與成績成正比。可是，我們會看到這樣的現象：一個人很有能力，但是工作不出力；而另一個人能力不太強，但是工作兢兢業業，干得有聲有色。工作態度不同就會產生了不同的工作效果，這時，能力與業績沒有關系，卻與工作態度相關。在這種情況下，需要考核工作態度。

2 考核對象的差異性

在企業內部由于分工不同，導致工作類型、工作崗位，以及工作年齡等存在差異，這時被考核對象的考核指標是存在一定區別的，例如技術人員強調的是現場解決問題的能力，而專業技術人員強調的是研發方面的能力，對于管理型人員更多的是強調的溝通、協調、組織方面的能力。

對于企業的高層管理人員來說，對其考核要側重決策、授權、人事管理等方面的能力，同時也需要關注其事業心、戰略目光、創新精神、民主意識，以及自控能力等要素；對智力結構的考核要注重專、精、尖結合的能力。對于中層管理人員的考核要求其具有高度的責任感，以及以身作則、團結協作的團隊精神，并且具備一定的組織、溝通、表達能力等，以及進行綜合分析的能力。對于基層人員來說，要考核其吃苦耐勞、團結協作方面的指標，具有高效的執行力、反應力，并且具有一定的科學文化知識等。

3 績效管理的心理分析原則

通過心理分析，了解一個人的工作原因、工作方式、工作目的。在工作條件相同時，為什么有些人對工作很滿意并且工作十分努力，而有些人卻對工作充滿了抱怨，沒有工作的熱情和積極性。這時，需要從心理學的角度對人固有的公共特性進行研究和分析，進而做好績效管理工作。在對員工進行心理分析的過程中，按照馬斯洛的需求理論，結合相應的內部動機和外部動機等進行深入的研究和學習，并注重實踐活動中的應用。

4 績效管理科學辦法的運用原則

企業對員工的績效進行考核的方式很多，但歸納起來主要有兩大類，即為：直接描述式和間接描述式。對于可見性強、事件感強的成型的工作易于采用直接描述式進行評價；對于可見性、事件性都不強的非成型工作易于采用間接描述式進行考核。客觀性強、精確度高等是直接描述式的優點，其缺點是對于潛性的工作負荷難以反映，而間接描述式恰好相反。在實際的考核過程中，可供選擇的方法有報告法、工作標準法、相互考核法等多種方法。

通過對實際的考核效果進行分析可知：對員工進行考試時，沒有最好的考核方式，任何考核辦法都存在一定的弊端。對于企業來說符合實際情況的就是最好的考核辦法。通常情況下，以下兩個方面決定了績效考核的辦法：一方面是考核方法的合理性，是指考核指標清晰明確，不涉及模棱兩可的考核內容，保證考核指標的完整性；另一方面是績效考核的準確性。對于企業來說后者比前者重要。

5 正確運用考核標準的原則

企業實施績效考核的過程中，考核壓力過大，考核對象會產生沮喪，甚至產生自暴自棄的心理，難以實現考核的目的，壓力過小，考核對象輕而易舉地完成目標，不能挖掘員工的潛能，只有壓力適中的考核指標，才能確保大多數人通過努力就可以達到，這樣的壓力標準，能夠使員工充分地挖掘自身的潛力，進而有效地完成任務。通常情況下，考核指標是穩定的。對于企業來講，考核標準是對企業員工工作績效進行考核的權威性文件，需要具備一定的穩定性，進而保證考核標準的權威性。標準一經確定，一般情況下，不能隨便改變其基本框架。當然，隨著社會的進步，時代的發展，技術和知識的不斷更新，對績效考核標準提出新的要求。為了使考核更加地準確，需要對考核標準作出一定的調整和變更。

6 績效管理的激勵原則

在同一個單位、同一個崗位，任何人的工作積極性，激情、熱情等隨著時間的延續，都會出現一定程度的降低，其銳氣、進取精神都會喪失，對于企業來說，在內部如果這樣的人多了，必然導致企業出現老化和衰敗。通過績效管理，進而激發企業的活力，能夠對企業的發展起到積極的推動作用。所以，通過營造一個激勵的環境，使得企業能夠蓬勃發展。在企業內部借助績效管理的激勵作用，其目的主要體現在：一是對工作積極、成績優秀的員工給予更高的評價；二（上接第56頁）是注重管理于獎勵之間的聯系；三是充分授權，讓員工承擔更多的責任，給員工提供更為廣闊的發展空間，讓他們充分展現自身的能力。企業以戰略規劃為中心，以企業發展目標為前提，以平衡計分卡為基礎，以績效體系為載體，整合企業的各級管理工作，進而對各層人員的績效進行準確的衡量，借助薪酬、晉升等措施，通過績效管理使每個被考核對象都能夠受益，進而發揮績效考核的激勵作用，也就要充分體現每位員工的價值，將員工的個人前途與企業發展聯系在一起。

7 保證績效管理的公正性的原則

在績效管理的過程中，為了確保績效管理工作的公平性和公正性，給被考核對象創造一個發表意見的平臺系統，也就是建立考評申訴系統，進而對員工的績效進行管理。當被考核對象對自身的考核不認可時，通過申訴系統，被考核對象可以向更高一層的領導闡述他們的意見，并要求答復或解決。通過這種方式，在一定程度上，可以避免員工產生情緒波動，進而對管理活動產生不良的影響，確保績效管理的公正性。

8 績效管理失敗分析的原則

對于企業來說，如果對績效管理成效不滿意，需要從以下方面進行分析：一是主管對下屬的期望值，員工自己不清楚；二是討論業績的次數比較少，對于工作中的變化沒有進行及時協調；三是管理制度模糊了報酬與業績之間的關系；四是考核指標不完整，造成實際情況不能通過考核來反映；五是在考核結果中批評是個難題。

當然，我們更應該清醒地認識到，目前實施績效管理的過程中，尤其是績效評估制度還有一些其他方面的缺陷，如績效評估僅僅成為一個發“紅包”的手段，而且有的主管先想好了“紅包”數額，再反過來調整績效評估各檔次的比例，這就失去了績效評估的根本意義。再者主管沒能在績效評估中就員工的優點、缺點給予明確的反饋信息，沒能傳達出企業的期望。還有考核標準相當模糊，主管缺少對過去業績和行為事例的記錄，對員工的績效評分非常主觀，導致員工對評價結果的不認同。考評成了走形式，不僅沒有發揮應用的激勵作用，還影響了人際關系。

在企業人力資源管理中，績效管理作為中樞，是一種提高工作績效的有效工具。績效管理運用得當，能夠提高企業的績效，促進企業的發展，同時也有利于挖掘員工的潛能，提高員工的業務能力，尤其是將員工的個人目標與企業戰略目標相結合，實現企業與個人的共同發展，進而實現企業可持續發展。

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作者簡介：黃建凱（1972-），男，遼寧錦州人，現任錦州節能熱電股份有限公司計劃管理處長，中級職稱，長期從事公司經營管理工作。