成本管理體系的完善與創新

徐興龍

【摘要】 自20世紀80年代以來，世界油氣勘探的發現規模逐漸變小，勘探的難度逐漸加大。我國也同樣面臨這種境況，油氣資源歷經五十多年的開發，后備石油可采儲量不足，供需矛盾突出，成本不斷上升，勘探風險增大，國內很多油田均已進入產量遞減階段。東部區油田產量占全國份額有所下降，但就生產絕對量而言依然是國內油氣生產開發的主力。因此，大力研發提高采收率技術，嚴格控制成本支出，進一步挖掘老油田開發潛力，加大低滲透油氣資源的勘探投入，實現規模有效開發成為未來石油產業的發展趨勢。基于石油的戰略地位及國內石油需求的快速增長現狀，加大力度完善創新油氣產業的成本管理控制體系已成為當務之急。

【關鍵詞】 勘探； 成本； 成本管理； 成本分析

一、目前勘探行業成本管理現狀

石油企業的競爭主要是價格的競爭，價格的競爭歸根到底就是成本的競爭。成本是一個企業競爭力的重要標志，是投資者關注的焦點問題。油田要實施低成本戰略，把較高的成本降下來，就要進一步理清思路，采取有效措施控制成本的增長，縮小與國外石油公司之間成本的差距。長期以來，國內各大油田一直通過降低操作費以達到降低成本的目的，已經取得了顯著的成績。但從目前情況來看，經過近幾年的努力，生產成本節約的空間越來越小，基于成本控制帶來的經濟效益更加顯得微不足道，在形式上節約了成本支出，卻并沒有為企業帶來預想的經濟效益，反而無形中為施工生產帶來一定壓力，導致許多單位的成本控制停滯不前，經濟效益不容樂觀。歸根結底，還是對成本控制的認識不夠深刻，只停留在淺層的認識上，挖掘不到成本控制的關鍵點。要想更加準確有效地抓到成本控制的關鍵點，首先要了解什么是成本。一提到成本，人們自然而然聯想到的就是花出去的錢，所謂的控制成本就是少花錢、節約支出，其實不然。何為成本？在經濟學的角度，成本就是能用貨幣計量的，企業活動為達到一定的目標而進行的資源消耗，是一種價值犧牲。在競爭激烈的市場環境下，能否有效地控制成本是一個企業成敗的關鍵。

傳統的成本控制是以企業是否節約為依據，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，強調節約和節省，這些都是狹隘觀念?，F代成本控制是以經濟效益為導向，通過一系列的控制手段，比如項目成本管理、作業成本管理、系統節點管理、標后預算等精細化管理，分析成本構成及成本動因，降低成本支出，耗費最少的資金，創造最大的效益。

筆者看來，企業的一切成本管理活動應以成本效益觀念作為支配思想，從“投入”與“產出”的對比分析來看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出創造盡可能多的使用價值，為企業獲取更多的經濟效益，研究成本增減與收益增減的關系，以確定最有利于提高效益的成本預測和決策方案。

成本控制不是單一的事中控制，而是貫穿于整個生產運行過程中，包括事前的盈虧平衡預算、事中的單項成本費用控制，更重要的是圍繞各個環節的成本控制分析，作為一種動態監控手段，貫穿于整個生產運營，不僅僅是作為成本控制的一種成果體現，更應作為成本控制的依據，隨時為成本控制指明重點與方向，起到指示燈的作用。在項目生產的各個環節中，要做到隨時全盤掌握各項目的成本構成，通過分析各項成本支出要素，抓住重點控制、平衡費用支出，優化資源配置，把握收支配比，從宏觀上掌控項目運作，保證各項目平穩運行，促進經濟效益的提升，提高經營管理水平。

二、物探公司成本管理模式現狀及存在問題

基于成本控制手段單一這一背景，勝利油田各個單位都在實施一系列的創新成本控制管理手段，以提高經濟效益水平。物探公司在管理實踐中積極大膽地探索、嘗試新的管理體制與方法，學習各個單位的先進成本控制理念，結合發達國家物探行業先進的項目成本管理模式，創新出適合物探行業特點的“項目—班組—工序”項目成本管理模式。對成本費用的核算以班組為單位，將成本費用指標分解到班組，對勘探項目實際發生的成本費用以班組為單位進行歸集核算，并通過對班組生產活動的紀錄、分析、比較，提出措施，挖掘潛力，達到控制費用、降低成本、提高勘探項目經濟效益的目的。但是在運行過程中暴露出許多不足，比如：物探企業當前的成本核算體系沒有區分不同作業活動的成本性態，沒有按照各個作業活動與物探項目成本的關聯程度進行區分，從而導致一些間接費用的分攤不科學，不精確；成本分析方法過于單一，留于表面，不形象不具體，起不到對成本控制的指引作用。

（一）物探公司成本管理模式現狀

首先，物探公司現行項目管理是以效益為中心，以市場為導向，結合生產經營實際，實行以項目管理為中心的全面預算管理模式。橫向上分為市場項目招標中標前盈虧預測、中標后對項目操作成本的測算下達過程、預算執行中的過程管理（結合單元成本管理）、項目完工后的經營驗收考核。同時，公司年度總成本費用支出預算還按照項目成本預算、二三線費用預算和專項費用預算“三個預算框”進行預算細分，分項目分單元落實到責任單位和責任人。對項目成本預算按設備使用成本、班組控制成本和單項控制成本進行細分，直接分解落實到最基本的成本單元。公司通過不斷的體制調整、機制設計，摸索出具有物探特色的“項目—工序（班組）—崗位”項目管理模式，采取一定的方法按照一定的管理方式將工程項目的實際成本控制在一定范圍內的過程。具體地說，就是定期性、經常性地收集項目實際支出的費用，采用一定的方法對費用的計劃值和實際值進行動態的比較分析，發現偏差及時糾偏，使項目的費用目標能最大限度實現。同時在項目的基礎之上細化每一道工序，落實班組責任，將成本控制點具體落實到生產經營各環節。以全面預算管理為主線，做到運行管理到單元、指標分解到單元、責任落實到單元、考核分析到單元。項目運行過程中，通過建立健全生產經營“211”一體化運行機制，即“兩個同步（盈虧預測與施工設計方案同步，項目成本預算與生產指導書同步）、一個控制（結合項目實際進展，按照項目預算對項目費用進行實時控制）、一個驗收（項目經營驗收）”，加強了項目成本的測算分解和實時監控工作。

（二）物探公司成本管理模式存在的不足

1.公司勘探生產性質產生的局限性

由于物探施工項目屬于勞務項目，野外生產項目多，規模大，施工工期長，消耗人力物力大，工區覆蓋范圍廣，管理難度大，施工區域環境惡劣，地表特殊，工農關系復雜，尤其是東部老油區工農關系嚴峻程度尤為突出，這些都是制約成本控制的重要因素，給項目成本管理帶來一定難度。受工作性質、地域、人員、季節環境以及油地關系的影響較大，不同地區項目施工成本波動較大，例如青賠費、打井費及租賃費，尤其是在外部市場，項目成本的發生具有很大的不確定性，很難達到較高的預算符合率，項目成本分析不及時、不到位，不能夠提前發現問題并采取有效措施實施監督控制，成本控制手段單一、滯后，預警能力相對薄弱。

2.缺乏綜合的信息系統支持

在項目成本管理模式下，缺乏綜合性的信息管理手段，成本管控過程中的成本預警機制尚不完善，未能與信息化系統手段相接軌。由于基礎數據傳遞不及時導致預警時間相對滯后，尚未形成有效、完整的標準成本控制體系，正處在意見采集與討論階段。尚未編制不同區塊、不同項目的標準成本消耗定額，成本項目的標準價格和標準數量與歷史實際成本進行套算對比，未實現標準成本控制標準化、信息化。

三、對物探公司成本控制管理體系完善與創新的構想

（一）關于物探成本管理模式創新的構想

目前為止，物探公司實施了許多成本控制管理手段，包括項目成本管理、作業成本管理、單元成本管理、系統節點管理以及正在構建的標準成本定額消耗體系，還學習了勝建集團的標后預算，但是都未形成較為完善的信息化管理體系。通過學習和比對各種管理模式的優缺點以及結合物探行業特點，完全可以將以上各個管理模式的精華融為一體，在完善成本控制的基礎上，更加注重成本分析功能，做到所見即所得，更好地為成本控制指引方向，創新出物探公司三維立體成本管理模式。

所謂的三維立體成本管理模式是指在生產運行的總體上分為項目標前的總體盈虧預算、施工過程中成本預算及控制、竣工后的成本落實三大環節?？v向上分為各個項目，結合系統節點管理將項目細化到各個節點，落實責任班組及個人。將三大環節的成本分解到各個項目節點。同時，根據不同項目、不同地區、不同施工環境建立相對應的標準定額消耗，并與實際施工過程中分解到各個項目節點的成本進行對比分析，形成各個項目的三維立體圖，更加形象直觀地找到成本差異的具體所在，更加準確具體地將成本責任落實到細節，深入體現了精細化管理的精髓所在。在預算環節當中，開發物探成本預算信息管理系統，通過信息系統收集生產經營基礎數據，歸集設備使用成本和班組控制成本，對重點成本費用單項歸集，預算和核算落實到基層和關鍵崗位，形成全方位的勘探項目成本費用管理系統，達到成本費用全員全過程控制。同時與項目成本分析預警機制相結合，要求項目財務人員每周做好成本預警分析，扎實落實項目發生成本，并形成文字材料，以周報形式上報領導。健全項目成本分析機制，清晰明了地分析項目成本預算執行進度，以便準確把握總體成本分布情況及運營脈絡，對癥下藥，及時準確地采取管控手段預防成本超預算支出，必要時根據具體情況及時調整預算。高起點建標對標，在經營上實行經營壓力的層層傳遞，大力實施增收挖潛，明確責任部門，進一步加強約束激勵機制，完善全員成本目標管理指標體系、責任體系和約束激勵體系三大核心體系，在經營驗收時推行標后預算管理的項目成本終結承諾制，進一步嚴考核硬兌現，保證項目生產運行有序。

（二）開發成本預算信息系統以及標準成本控制信息化系統

信息化系統將實現預算編制上報、成本費用基礎信息維護、成本超支預警、考核評價等功能相結合，使項目成本管理更加精細明了。圖1是成本消耗定額標準體系編制的基本框架及層次。

成本消耗定額標準體系設計基于物探公司現有的項目成本核算與管理體系，結合標后預算先進理念，采取財務與非財務相結合、統計分析、系統分析等方法，結合物探公司生產經營特點及發展要求，構思不同施工區域、不同施工條件、不同施工項目下相對應的標準成本模板，編制成本消耗定額標準，形成多層次的成本消耗定額標準體系，以滿足物探公司各級生產經營管理部門及物探項目管理的不同需要。同時，針對不同的標準模板進行對比分析，在此基礎上進行應用設計，將物探公司成本消耗定額標準作為物探公司成本預算編制、成本核算基礎以及經營效益分析的重要依據和參考，促進物探成本管理模式構想的實現。

四、夯基礎，精管理，搭建成本管理新平臺

本文分析了目前勘探行業成本管理現狀以及對成本控制的理解，結合物探公司目前運行的項目成本管理模式以及在項目運行過程中發現的問題及不足，夯實基礎，在學習油田各個單位先進管理理念基礎之上，取其精華，對目前物探公司成本管理模式的完善提出意見；精細成本管理，在融合了項目成本管理模式、標準成本定額消耗體系、系統節點管理以及標后預算的精髓之后，提出三維立體成本管理體系的構想，更好地體現了油田精細化管理理念的精髓；搭建成本管理新平臺，在加強預算管理與成本過程控制的基礎上，更加關注成本分析的重要性，靈活運用成本分析結果，反作用于成本控制整個運行過程，為成本管理提供數據，保證準確把握項目生產決策，促進公司整體成本運營的順暢有效。成本全過程控制與成本分析相輔相成，相互促進，相互補充，可大大提高公司的經濟運營成果，更快、更好地實現勝利油田勘探事業的進一步飛躍。