企業績效管理淺析

摘要：主要分析了在某國有企業績效管理的實施過程中，如何通過不斷優化考核體系，設立切合實際工作的關鍵指標，制定完成關鍵指標的行動計劃，實現指標數據來源規范客觀，探索更多客觀全面的考核項目，完善業績考核體系的配套措施，使經營管理各項任務目標具有可操作性，始終處于在控、可控的范圍，實現用精細化的管理來大幅度地提升公司的管理水平。

關鍵詞：兩全；指標；提升；管理

作者簡介：易曉波（1982-），男，湖南漣源人，福建大唐國際寧德發電有限責任公司人力資源部副主任，工程師。（福建 福安

355006）

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）05-0150-02

“全面責任管理，全員業績考核”（以下簡稱“兩全”）是中國大唐集團公司提出的新的管理思路，是企業管理的一場革命，對提升公司管理水平至關重要，是中國大唐集團公司系統的一個重點工作。因此，如何把“兩全”管理工作持續向深入推進，使其體系更加完善、指標更加科學、數據更加準確、維護更加高效，與原有的管理體制相適應，得到廣大員工的擁護，是我們當前迫切需要解決的問題。

同時，在推進“兩全”管理的過程中，如何緊緊圍繞公司生產經營的中心任務，來設計“兩全”考核體系，切合公司生產經營的實際需求，最大幅度地提升管理水平，也是一個值得思考的問題。

一、應注意的問題

一是要把握正確的方向，有正確的指導思想。正確的方向是成功的一半，只有方向正確了，才有可能通過努力來實現推進“兩全”管理所期望的目標。實施“兩全”管理的總體原則應是體系合理、正向激勵、規范管理、平穩過渡。

二是要控制好“兩全”管理工作推進的速度和力度，速度和力度過小，“兩全”管理就是隔靴搔癢，形同虛設，不僅起不到應有的正向激勵作用，還會助長推諉、懶惰等壞毛病。速度和力度過大，既難以控制正確的方向，容易劍走偏鋒，又有矯枉過正的風險。

三是要做好關鍵指標、任務體系的設計。基礎不牢，地動山搖，只有把基礎工作做好、做到位，才能保證整個“兩全”管理工作健康有序推進。

四是認真編寫全面細致、精簡好用的“兩全”管理工作流程指引和操作手冊，便于所有員工使用，讓員工都能很容易參與到“兩全”管理的體系和過程中來。

五是要和督查督辦、創一流、星級考評、內控、6S等工作結合起來，形成合力，共同推動公司管理水平的提高。

六是要取得公司領導的大力支持和各個部門、廣大員工的積極配合，通過推進過程中的不斷磨合，把“兩全”管理融入到公司管理的每一個角落、每一個環節，凝煉為公司優秀的企業文化，扎根到公司所有員工的心中。

二、優化考核體系，提升管理水平

1.設立切合實際工作的關鍵指標

“兩全”管理的目的是提升公司管理水平，是為公司生產經營服務的，因此，公司所設立的每一個關鍵指標都應該是切合實際工作的。即要以經濟效益為中心，設立合理的能夠起到激勵作用的指標，突出“兩全”的效益導向和價值導向。

寧德發電公司燃煤采用海運的方式，每年由于卸船時間過長而支付船運公司上千萬元的滯期費，而卸船時間的長短與燃料部、設備部和發電部這三個部門都有密不可分的關系。針對這一現象，公司為三個部門都設立了相關的指標：針對燃料部設立了速遣指數，要求其減少滯期費的發生，轉而爭取從船運公司拿到速遣費；針對設備部設立了“卸船設備平均檢修小時數”，對影響卸船速度的設備檢修時間確立了考核標準；針對發電部設立了“卸船速度綜合評價指數”，以平均卸船時間和辦理工作票所用時間為考核標準。以上指標設立以后，平均卸船時間開始逐步縮短。

各部門、員工之間由于配合不力的問題而導致工作拖拉、互相扯皮是一個比較常見的現象，由此公司提出部門之間可以互相設立指標，用這些指標來制約其更好地做好配合工作。這樣設立的指標，基本上都能對更好地完成實際工作起到推動作用。

生產部門的指標大部分都是依據實際數據來設立的，而管理部門的很多業務沒有實際數據，這就要求我們盡量多設立一些含有獎勵、排名、數量等客觀要素的指標。

此外，指標的設立還有以下五個標準：一要能起到正向激勵作用，二要有通過工作能改善指標得分的空間，三要方便設立三線值進行量化考核，四要有可靠的數據來源，五要控制部門差距在合理范圍內。

2.制定完成關鍵指標的行動計劃

對于新設立的指標，或者連續幾個月完成得不好的指標，有必要制定專門的完成指標的行動計劃。行動計劃應由“兩全”管理者和指標責任者一同參與制定，要充分分析影響指標完成的所有因素，根據工作流程逐層分解，列出難點和重點工作，排出時間表，在最短的時間內使指標達到一個較好的完成水平。

3.實現指標數據來源的規范客觀

目前原有的一些指標存在不能量化、無法監控的情況：一是一些比較專業的指標，如合同管理、法律風險、檔案管理等；二是一些完成率、上報率指標，如招投標完成率、燃料結算單準確率、公文“三率”、物資上網采購率、采購計劃完成率、物資到貨及時率、報表上報及時率和準確率、稅務申報及時率等。

要想實現對這些指標的有效應用，大力推進信息化是一個很好的手段。在已有的各專業領域信息系統的基礎上，將它們與“兩全”管理信息系統整合起來，建立一個全面覆蓋、數據共享的新的信息系統，使“兩全”管理的指標數據來源真實、可靠，就能實現通過“兩全”監控、改進、管理日常工作的目的。同時，信息化還能極大地減少“兩全”管理工作人員的工作量，如將運行績效系統與“兩全”系統對接后，一半以上員工的指標數據錄入工作就可由系統自動完成。

引入監督機制也是一個有效的保證數據來源可靠性的方法，這里包括：第三方監督，監察審計部門應對“兩全”管理涉及的所有程序和細節進行全面的監督；上下級監督，在一個公開的平臺上，上級對下級指標數據的真實性進行監督，下級對上級審核的公平性進行監督；平行監督，仍以卸船速度所涉及指標為例，燃料部、發電部、設備部都有相關指標，各自的工作也都相互影響指標的完成，因此，組織這三個部門一起統計指標數據，互相監督，是確保數據公平、公正、公開及準確無誤的必要措施。

4.探索更多客觀全面的考核項目

對于一些難以用關鍵指標進行考量的業務，尤其是管理部門和管理崗位的部分業務，可以通過設立關鍵任務來進行考核，關鍵任務的設立應該遵循四個標準：重要（即難以推行或工作量較大或交叉任務指定主要部門負責的工作）、必要（即在關鍵指標中沒有體現、不屬于日常工作范圍的工作）、可量化、可監控。還有一些工作，適合用加減分的方式來對其進行考核，如6S管理。在推行6S管理的初級階段，需要加大考核力度來加快推進速度時，就可以將其作為一個加減分項目納入“兩全”管理。

5.完善“兩全”考核體系的配套措施

對于一些重要指標，以及具體實施過程中容易引起爭議、數據來源有主觀因素、責任不好界定的指標，應該制定詳盡的操作細則，以利于這些指標發揮真正的作用。而6S管理等加減分項目則應有配套管理辦法，與“兩全”考核體系銜接起來。

三、結論

誠然，“兩全”管理工作現在還處在起步階段，原有的一些指標存在不能量化、無法監控的情況，有的關鍵指標不盡合理、還有待改進，要想建立比較完善的“兩全”管理體系和模式，還存在很多困難。但是難點也正是我們實踐創新、做出成績、做出亮點的機會所在，只要我們圍繞經營管理各項目標來設計和優化“兩全”管理體系，逐步建立起一套“精確定位、精細管理、精準考核”的“兩全”機制，通過每一個關鍵指標和任務來促進各項目標的完成，就一定能實現真正有效的“全面責任管理、全員業績考核”，體現“兩全”對公司管理水平的提升作用。

（責任編輯：孫晴）