青年員工職業生涯發展規劃調研報告

陳波

摘要：近年來，LC分行每年都有近20名青年員工通過校園招聘加入，為我行補充了新鮮血液，增強了活力和學習力。青年員工的職業生涯發展直接影響其工作積極性和業績，為此本課題抽取近五年入行員工為調研對象，將LC分行青年員工使用情況予以分析，并提出其職業生涯發展規劃建議。

關鍵詞：銀行；員工；職業生涯；調研

一、青年員工基本情況

本課題所采取的數據涵蓋35歲以下取得全日制研究生學歷和30歲以下取得全日制本科學歷的青年員工，總計69人。

1.學歷情況

截止目前，LC分行在崗員工總量854人，按照學歷統計，碩士研究生及以上學歷25人，占比為3%；本科學歷453人，占比為53%；大專學歷278人，占比為33%；中專及以下98人，占比為11%。

69名青年員工中，碩士研究生學歷為23人，占比為38%，本科學歷46人，占比為62%。重點院校畢業人員56人，占比為81.2%，其余主要是山東財經大學畢業生。近五年來，全日制研究生學歷的青年員工占比呈逐年遞增趨勢，新員工的加入，增加了我行高學歷員工占比，為高素質人才隊伍建設補充了新鮮血液，如圖1-1所示。

從專業情況分析：財務會計專業27人，占比為39%；金融學專業15人，占比為22%；國際貿易專業6人，占比為9%；信息技術6人，占比為9%；工商管理專業5人，占比為7%；經濟管理專業4人，占比為6%；法學專業3人，占比為4%；英語專業2人，占比為3%。如圖1-2所示。

2、年齡情況

截止目前，LC分行員工平均年齡38.1歲，其中，本部員工平均年齡40.2歲，支行平均年齡38.1歲，分理處員工平均年齡35.6歲；新入行的69名青年員工平均年齡26.4歲，其中，35歲以上1人，30-35歲9人，25-29歲35人，25歲以下24人。新員工的加入，注入了活力，使原本固化的員工隊伍逐步年輕化。從圖1-3數據可看出，青年員工中30歲以下員工占比較大，為今后隊伍的梯隊建設提供了人力和智力保障。

3、崗位分布

69名新入行員工中，一線基層員工52人，一線占比75.3%，其中在營業室從事柜員崗位的27人，占比為39%，在分理處從事柜面業務的24人，占比為35%，在支行任行長助理的1人；在市分行本部的員工17名，占比為25%。其中，前臺部門13人（公司及機構業務11人，個人業務2人），后臺部門4人（從事計劃財務3人，團委副書記1人）。由圖1-4可以看出，青年員工剛入職時在大多在一線前臺熟悉建行最基本的業務，為今后在業務、服務等方面的進一步發展打下了一定基礎。

二、青年員工優缺點分析

在撰寫本課題時，分別與縣市支行、城區支行、營業部、分理處和市分行本部的青年員工進行了座談交流，了解其思想動態、基本技能、專業素養等狀況，深層次分析其使用現狀。

（一）青年員工優勢

1、入職態度端正，工作積極性高

青年員工從學校畢業后，懷著一腔激情和對未來美好憧憬，直接投入到新的工作崗位，都想發揮特長，敬業工作，實現自身價值，所以其工作積極性、主動性高，表現欲強。

2、學習力和執行力強

青年員工大都是重點院校本科和碩士研究生畢業，有較強的專業理論知識和學習能力，其求知欲、對接觸的新業務、新知識感知能力和接受能力較強。

3、可塑性強

作為剛入職人員，青年員工對每一個崗位都充滿了激情和好奇，從事過的每一個崗位都是其職業生涯的新起點，所以，新員工入職伊始，不會因一線前臺柜面業務的繁瑣而氣餒，也不會因客戶經理業務發展的壓力而困惑，所以，一旦真正融入到其中，就會有顯著的進步，很快就會成為業務骨干。

（二）青年員工存在的問題

經過訪談和問卷調查，得到青年員工存在以下方面問題：

1、三個糾結

一是理想性的高薪水與特定性的工資收入落差較大，存在收入不高、工作枯燥的心理糾結。經座談，大部分青年員工存在這種落差。需要其在工作和生活中不斷感悟，逐步從夢想回到現實。二是自傲性的高學歷與現實崗位落差較大，存在眼高手低、敷衍了事的工作糾結。在新入行員工看來，自己所掌握的專業技能、駕馭的知識廣度在基層行不能很好地派上用場，面對規范性制度性的學習、接踵而來的各種報表，而其大多處于“慢熱型”狀態，有的不重視政治業務學習，工作作風較為漂浮、精神狀態不佳、組織紀律散漫，工作表現不盡如人意。三是依賴性的好背景與現實性的期望值落差較大，存在急于求成、好高騖遠的思想糾結，不利于建立和諧的團隊人際關系。

2、比對效應

這種效應每年都有具體的例子。一起招聘進來的幾個大學生，其中一個被調配到其他基層機構倒無影響，而倘若調配到市分行本部，勢必會影響一大批同齡人的心態，甚至影響到其前后兩年內招錄的仍在基層的新入行大學生的工作積極性。基層反映，若要一個大學生熟悉基層業務、流程、知識，融入建行的企業文化，至少要五年以上的時間，才能使其徹底從性格、技能等各方面達到要求；此外，基層行普遍反映，新入行人員到基層是個好的舉措，活化了氛圍，提高了學習力，但是一旦三兩年內熟悉業務后，即離開基層行，新入行員工離開后，基層行又回到了人員緊張、老齡化嚴重的不利局面。

三、LC分行青年員工職業生涯規劃現狀及問題

省行要求對新入行員工進行職業生涯發展規劃，雖然我行做了一定工作，但通過實地調研和座談，現實操作中存在一定問題。

1、過場式的基層鍛煉，起不到真正鍛煉作用

近年來，按照省行要求，LC分行新入行員工基本充實到一線基層，期間至少從事3個及以上柜面業務或信貸業務崗位。截止目前，有近20名員工從基層行調配到本部，有7名青年員工辭職到其他商業銀行，1名離職考取碩士研究生。據調查，大部分青年員工在基層一線的時間不足三年，沒有完全浸淫基層的文化氛圍和基本業務操作技能，就調配了，起不到提升作用。

2、發展的壓力，淡化了青年員工的職業生涯發展規劃

對于青年員工所在單位來說，近年來，由于金融市場競爭日趨激烈，我行各基層機構面臨著當地同業和系統內諸如存款、貸款、產品營銷和市場營銷等業務發展的壓力，無暇顧及青年員工的職業生涯發展規劃，只有上級行要求時，才臨時為青年員工指定發展導師和輔導員，應付性地填寫一些制式的表格。同時，我行大部分基層機構人員緊張，由于基層機構負責人混淆了青年員工職業生涯規劃與員工調配的關系，認為青年員工的職業生涯發展即為調配到市分行或提拔，顧忌青年員工調配出本單位，致使人員進一步緊張。 對于青年員工來說，剛一入職即到基層機構營業室或分理處，工作緊張、營銷壓力大且值班時間長，疲于應付，業余時間大部分通過聊天等方式放松，很少自學業務。若有同齡人調離基層，則受到不小打擊，怨天尤人，托關系找人，期盼早日離開基層，心情浮躁，難以安心工作。

3、社會關系和家庭背景對青年員工的職業發展影響

近年來，新入行大學生的家庭和社會背景一直影響其入職時的第一崗位甚至整個職業生涯。背景較好的青年員工通過捷徑得到了職務提升或崗位變動，但其或多或少地存在團隊協作和業務技能等方面的欠缺，其業務技能和管理能力等各方面尚未成熟，此舉對其是一種拔苗助長的行為，對各方面條件相近或比其突出的同齡人，也不啻是一種負面影響。

4、職業通道狹窄單一，目標不清晰

當前LC分行管理人員113人，占全部在崗員工比為15%，專業技術序列職務96人，其中，專業技術四級1人，專業技術五級18人，專業技術六級30人，專業技術七級41人，專業技術八級6人，占比為13%，長期以來只升不降的體制原因，致使管理和專業技術崗位稀缺，員工的職業生涯發展通道狹窄，而當前我行并沒有為青年員工設置適宜其自身發展的專用通道，青年員工的發展目標不清晰不明確，導致在工作中沒有目標導向、期望值較低，甚至影響了工作積極性。

四、對策和建議

（一）培訓與指導結合，提供提升的平臺

實行階梯性培訓與規劃。根據入行時間及員工特點可將青年員工培養分為：適應與融合階段，職業興趣及職業規劃階段，技能強化及能力提升階段。針對不同的階段開展有效的培訓活動，幫助青年員工迅速適應崗位，找準自己的職業方向和定位。

1、脫產培訓

一是定期組織業務操作流程、營銷服務和企業文化等方面的脫產培訓，使其盡快適崗、上崗。根據崗位需要，為青年員工量體裁衣，制定合理的培訓日程和課程，開展與崗位相關的，又不拘泥于形式的培訓活動，改變以往為了考證而考試的形式，及時調整、更新、豐富培訓內容，為員工業務知識和技能提升搭建良好的學習平臺，以真正達到提高員工業務技能水平的目的。二是營造全員學習的濃厚氛圍。一方面由團委牽頭，組織各類業務競賽、知識競賽等活動，鼓勵員工發揚堅持不懈的學習精神，另一方面積極為員工文化學習創造條件，提供有力的精神和物質支持。自2013年起，LC分行在每年的培訓計劃中增加1—3期青年員工技能培訓，課程包括建設銀行發展史、合規經營、營銷技巧、團隊精神和基本業務知識等內容。

2、輪崗培訓

崗位輪換可使青年員工學習到更多知識和業務技能，提升綜合素質，為其勝任更高層次崗位打下堅實基礎。今后LC分行將為每位青年員工建立職業生涯發展規劃檔案，把其在各個崗位的工作情況、客戶和同事評價、考核等情況記錄在檔，合理利用青年員工有熱情、求知欲強等特質，通過真正實現崗位輪換制度，滿足其自身對于業務的渴求。同時，在不同的崗位鍛煉中對其進行分析、定位，選擇最適應個人特長發揮的崗位作為落腳點，打破職業生涯的瓶頸，更好實現自身價值。

3、導師指導

“導師制度”應真正落實到位。挑選熱情、認真、負責的人員作為青年員工職業生涯發展導師，對新入行員工進行“跟蹤式”傳幫帶，定期匯報思想、定期進行心理輔導、定期進行業績評價，從而激發斗志，改進不足。

4、領導引導

新入行員工對新崗位充滿了好奇心和激情，都有遠大理想，都想得到重視和提拔重用，其所在支行主要領導應該引導其工作學習、矯正其行為坐標。對基層行領導提出以下三個要求：

一是搞好情感交流。基層行領導要在感情上滿腔熱忱地歡迎他們、關心他們、幫助他們，不能心存偏見，過多計較他們一時的工作崗位和工作能力的反差，通過“以情感人”的方式更好地發揮他們自身的長處和優勢，更多地激勵和鼓勵他們在正在做的事情中、在廣闊的舞臺上施展才華、建功立業。 二是培養團隊精神，是做好新入行員工入職管理的有效方式。要求新入行員工在與人相處上做到“正確對待學歷比你低得人，懂得尊重；正確對待能力比你強的人，懂得學習”，養成虛心學習、刻苦鉆研的風氣。

三是通過考核、完善晉升制度、樹立基層員工典型等方式加強對青年員工向基層行發展的引導，使其看到在基層行一樣可以實現自身價值，解決基層行人員結構老化的現實問題，優化基層行的人員結構。

（二）工作與活動結合，打造展示的平臺

1.在市分行網站開辟“青年論壇”專欄，鼓勵青年員工結合本職工作，撰寫調查報告、心得體會和工作建議等文章，展示文采，每年根據發稿量、質量進行評比并存檔，作為其職業生涯的規劃依據之一。

2、工會和團委聯合，每年組織積極向上、適合青年員工參加的文體活動，加強新老員工、兄弟支行、城區與縣域之間的聯系，培養團隊精神，活躍工作氣氛，激發青年員工的參與熱情。定期組織競賽及主題活動，比如開展服務競技大賽、營銷方案設計大賽、辯論賽等，發揮青年員工的潛能。

3、從業務知識、技能、工作心態等方面，定期組織青年員工進行交流、溝通，獲得收益，期間邀請優秀的老員工代表給以指導，讓青年員工對自己的職業生涯規劃有更清晰、準確的認識和判斷。

4、鼓勵青年員工為建行發展建言獻策，舉辦金點子征集大賽等，聽取青年員工的意見和建議，增強員工的參與意識，讓員工感受到自己為LC分行的發展盡了一份力，受到了領導重視，從而增強員工歸屬感與忠誠度，也為員工體現個人價值提供良好的交流平臺。

（三）需求與供給接軌，創建發展的平臺

1.根據崗位需求，引導員工向崗位需求的專業發展。如，當前我行對公客戶經理隊伍青黃不接，缺少業務突出的青年員工，今后將引導青年員工向崗位需求的方向發展，認真了解，聽取青年員工的崗位興趣，讓其在適合的崗位散發最亮的光芒，最大程度上做到需有所供，供需相符。

2、對一些不受青睞的崗位，加強青年員工的思想工作，培養青年員工的適應能力，教育為主，獎勵為輔，使其認識到行行出狀元。

3、在青年員工掌握基本業務的前提下，根據其自身特點安排與其性格、能力或興趣相對應的工作，使其對某項業務向專業化、精細化方向發展，逐步成長為某項業務的專業人才。