淺談鐵路信號施工責任成本管理的有效控制

【摘 要】隨著時代的發展，施工企業，尤其是鐵路信號施工企業靠擴大規模獲取效益的時代已經成為歷史。本文對鐵路信號施工責任成本管理的控制進行了論述，并結合中鐵電氣化局三公司一段實際，對事前控制、過程控制、事后控制的步驟、有效方法、意義進行了分析，希望本文介紹的責任成本管理方法對各建筑施工企業成本控制能夠起到一定的借鑒意義。

【關鍵詞】鐵路信號；責任成本管理；控制

鐵路信號施工程序繁瑣，安全系數低，不可控因素多，成本測算和監控難度大。為了確保安全、質量、工期、效益、信譽五大目標的實現，我認為，對于鐵路信號工程特別是營業線施工，不宜實行大包，應該實行目標責任成本管理，具體要抓好事前控制、過程控制和事后控制三個方面。

一、事前控制

事前控制是相關人員運用所能得到的最新信息和長期積累的經驗教訓，反復認真地對可能出現的結果進行預測，然后將其同計劃要求進行比較，從而在必要時期調整計劃和控制影響因素，以確保目標的實現。就鐵路信號工程施工而言，事前控制的重點就是做好項目的成本預測，編制目標責任成本。以從事多年鐵路信號施工的中鐵電氣化局三公司一段為例，從2002年實行項目責任成本管理開始，對目標責任成本的測算經過了固定系數法、單項指標法、實際施工圖預算法的不斷改進和由粗到細的不斷完善過程。固定系數法就是根據以前完成的信號工程總產值和發生的總成本相比較，得出的一個比值，用這個固定的系數乘以項目建安，就是該項目的目標責任成本。因為信號專業有自閉和車站、有新建和改造、有長大干線和專用線等等，再加上工程的利潤空間不同，這種靠經驗評估一刀切的成本測算，顯然適應不了多制式的信號專業施工，所以，實行了一段時間后，逐步被單線指標法取代了。單項指標法就是根據每個單項工程核定費用成本，比如說根據現場施工的實際情況，測算出安裝一組道岔費用，然后乘以道岔總數，得出道岔安裝總成本，測算出安裝一架高柱信號機的費用，然后乘以高柱信號機總數，得出安裝高柱信號機總成本。以此類推，所以單項成本的總和，就是該項工程的責任成本。應該說，單項指標法比固定系數法要科學合理。但是，由于近幾年人口紅利時代結束，人工費用成本上升很快，單項指標需要不斷調整，比較麻煩，所以，又被更加科學合理的實際施工圖預算法所取代。

實際施工圖預算法，這也是三公司一段目前采用的目標成本測算方法。施工圖預算法，就是施工圖全部到齊后，按照圖紙及現場實際統計工程數量，并按照勞動定額編制預算，確定最終責任成本。施工圖預算法跟前兩種核定責任成本的方法相比，應該說更加科學、更加合理。因為以施工圖預算核定的目標責任成本，是以現場實際工作量為依據，根據單項工程的勞動定額，加上按比例提取的辦公費、運雜費等相關費用，因此，該測算方法和工程利潤高低沒有很大關系。

為了使事前控制落到實處，特別是為了防止出現責任成本嚴重偏離項目盈虧點的發生，在目標責任成本的測算和核定上應該堅持三個原則：一是合理成本的原則。目標責任成本的測算和核定應該堅持合理成本的原則，即核定的目標責任成本應該使項目部略有盈余，而不應該按最低價作為項目部的目標責任成本，這樣才能夠使項目部感覺到有利可圖，不至于為了盈利降低職工收入，或者反正都是虧，而出現破罐子破摔的現象。二是責權利相結合的原則。既然實行了責任成本管理，那就要堅持誰負責成本誰說了算的原則，必須做到責權利的相統一，三公司一段從2002年實行項目責任成本管理開始，項目經理就擁有獨立的簽字權，但是要接受支部書記和盯線領導的監督。三是兼顧國家、集體和個人利益的原則。實行項目責任成本管理，還要堅持兼顧國家、集體和個人的原則，項目經理作為第一責任人，不能只為了控制成本而降低職工收入。為了保證兼顧三者利益，三公司一段在核定目標責任成本的時候，除了扣除間接費之外，提前扣除稅金，并且職工獎金每月集中討論一次，按照項目部完成的實物工作量核定獎金發放數額。

二、過程控制

項目的目標責任成本確定后，就要重點組織施工過程中的成本控制，以確保目標責任成本得以實現。三公司一段在長期的項目管理實踐中逐步摸索出了簽訂內部承包合同、實行責任成本動態管理和同步監控等過程控制方法，也掌握了一套針對人工費、材料費等大額費用的行之有效的控制方法，現以此為例，逐一介紹分析。

（一）簽訂內部承包合同

為了使責任成本落到實處，甲乙雙方要及時簽訂內部責任成本承包合同。以三公司一段為例，項目管理辦法明確規定，初步責任成本確定后，由項目部與段簽訂責任成本目標控制合同。該項工作必須在工程開工后的1個月內完成。內部責任成本承包合同，包括承包合同價、工期和雙方的各自的責任和義務。

（二）材料的申請和使用

目前鐵路信號工程項目，材料費用所占建安的比例最高達到了70%，其中甲供料占建安的比例最高達到了60%。即使如此，材料費用仍然是信號責任成本控制的重點。以三公司一段為例，按照材料的采購供應方式，分為三種：第一種是甲供材料，第二種是段供材料，第三種是項目部的自購材料。但不論怎么分類，在材料費用的控制上，必須做到：一是提料準確，不能造成絲毫浪費。提料是控制材料費用的第一道關口。為了保證提料準確，三公司一段的做法是，先由項目部總工程師根據施工圖進行初提，編制物資申請計劃，由項目經理審核簽認后，交段工程部主管工程師復核，最后交物資部的物資工程師再進行核對，無誤后，方可進入采購程序。物資申請計劃必須達到三點要求：第一數量準確，不能出現多提或者漏提；第二，分類準確，理清甲供材料、段供材料和項目部自購材料；三是型號準確，材料規格嚴格按照設計要求，堅決杜絕超標準采購。二是陽光采購，盡最大努力拓展利潤空間。對于物資采購，應成立陽光采購領導小組，在小組的參與監督下，對采購物資多次進行詢價或二次報價，然后在上級紀委、物資等部門的共同參與下，進行公開招標，這樣，既可以有效降低造價，拓展項目利潤空間，又可以避免暗箱操作，杜絕腐敗行為的發生。以三公司一段為例，

2012年全年累計采購物資2017萬元，合理降造345萬元。三是限額領料，做到一個蘿卜一個坑。信號專業材料非常復雜，小到螺帽、墊片，大到機柱、電源瓶等，多達600多種，如果沒有規范的管理，極可能造成丟失浪費、重復購買，工程結束后形成庫存。所以，要積極做好限額領料工作，對每項工程、每個站（段）都要有材料定額，料庫嚴格按照限額進行發料，這樣可以有效避免重復領料現象。

（三）人工費的控制

人工費是施工過程控制的又一個關鍵，為保證人工費達到預期目標，一是要編制《勞務用工計劃》。在工程開工前，項目部根據承擔的工作量及計劃工期要求，編制總的《勞務用工計劃》，報人力資源部；由于信號施工的復雜性，使用的勞務工在數量上波動很大，所以，項目部還要根據工程進度，及時上報階段性的《勞務用工計劃》，最大程度的避免由于安排不當造成浪費或者影響工程進度。二是盡可能減少鐘點工。隨著物價持續上漲，勞務工的價格也在不斷攀升，為此，在使用零散勞務工時，可以用包工取代鐘點工，這樣，可以大大提高工作效率，減少成本支出，增強團隊整體凝聚力。三是科學組織，盡可能減少窩工現象。項目開工以后，生產組織在班組，用工的重點在工長，為了既保證生產的順利進行，又避免窩工現象，可以采取項目部總體卡控和班組靈活掌握相結合的原則，項目部規定用工上限，班組具體操作，節省有獎，超出扣罰，調動每個生產者的勞動積極性，此方法的關鍵是要做到科學組織，收放自如，合理把控，權利分解的同時責任也要分擔，嚴禁不管不問，放之任之，以防出現安全、質量等大問題。

（四）責任成本的動態管理和同步監督

對責任成本實行動態管理和同步監督，是符合工程項目流動性、分散性、復雜性等特點的，是過程控制非常重要的方法，它能最大限度的貼近工程實際，貼近一線，并對責任成本的異常狀況迅速產生反應，加以彌補解決，保證責任成本控制落到實處。以三公司一段為例，對每個工程項目，不管大小，都建立了全面的成本管理體系，以事前控制中編制的目標責任成本為最高限額，并根據按照工期管理、勞務管理、技術管理、安全質量管理等分門別類，明確各部門的成本控制指標和成本管理責任。

為了加強動態管理和同步監督，三公司一段每月初都要求項目部上報該項目上月的實際費用發生情況和本月的費用預算測算，上報項目用工計劃表、月完成工作量報表、財務預算表、用款計劃及支出表等。此舉不但使項目部的管理更加規范，更重要的是根據工期進展、工作量完成情況，同步掌握了項目的分項成本費用發生情況，發生異常，及時警示，并通過民工費、獎金等進行調節，力求把責任成本控制在合同承包價款之內。

三、事后控制

事后控制是根據項目責任成本的實際發生情況，和預期的目標責任成本進行比較，無論盈虧，都要根據預期的目標責任成本和實際發生的成本，逐項進行對比，分析原因，以便提出改進意見，從而不斷提高項目的整體盈利水平。

以三公司一段為例，項目開通銷號或者按照規定達到開通條件按照規定移交段管理后，計劃經營部牽頭對項目進行清算，財務部門按照實際發生的職工工資、獎金、民工費、招待費、差旅費等分門別類提供清單，項目部則根據項目管理辦法，列舉出不屬于項目部負擔的成本，并提請主管部門和相關領導確認，無誤后，進行核減。甲乙雙方都無異議后，根據項目管理辦法，由計劃經營部提出獎勵或者處罰意見，經研究后實施。2013年，對已完工的21項目進行了清算，共兌現獎勵44.03萬元。成本考核結束后，還應該對考核結果進行詳細的分析，積累經驗，提出今后成本控制的措施和改進方向，以便發揚成績，彌補不足，形成一個不斷完善、互相激勵、相互促進的成本考核系統和組織體系。

責任成本管理對企業的可持續發展至關重要，事前控制、過程控制、事后控制是一個環環緊扣的系統，關鍵在執行，重點在責任人，只有把責任成本管理貫穿到施工的每個角落，落實到每一個具體的工序中，建立起良好的執行力文化，形成人人參與的成本管控意識和氛圍，才能適應競爭日趨激烈的鐵路建筑市場，才能確保企業的可持續發展。

參 考 文 獻

[1]張寶嶺，高樹林.施工項目成本管理與控制[M].機械工業出版社，2009

[2]方忠良.工程成本核算與控制[M].中國電力出版社，2013