淺析昆鋼重裝集團面向訂單生產與成本控制

【摘 要】本文通過分析昆鋼重裝集團業務現狀及存在的問題，針對面向訂單生產的模式下制造行業的成本管理的特點和需求，提出運用面向訂單生產管理產銷模式，包括機械行業生產成本控制的方法和措施，實現重裝集團銷售、生產、成本的系統集成，優化生產成本控制管理，縮短了交貨期，提高了合同履約率。

【關鍵詞】機械制造行業；面向訂單；成本控制

云南昆鋼重型裝備制造集團（以下簡稱重裝集團）為了適應自身發展的要求和時代的需要，提高企業管理水平，增強企業競爭能力，推進管理的規范化和精細化，如何在客戶需求、交貨期、原材料采購和產品成本等約束條件下，進行合理的生產計劃和成本控制，是機械行業成本實現精細化管理所需解決的關鍵問題。重裝集團在詳盡剖析生產與成本管理現狀的基礎上，提出了采用“產銷一體化”的管理模式，設計出面向訂單機械行業生產成本控制系統，構建一個適合機械行業的面向訂單生產的解決方案，實現了在生產和經營過程中“產銷一體化”的運營模式。

一、重裝集團的業務現狀及存在的問題

重裝集團下屬有九個制造分廠，昆明有4家、昆鋼有5家，生產線比較分散。由于機產品存在單件小批量生產、結構和制造工藝復雜、生產設備和工裝夾具種類繁多以及生產周期長等特點，而管理中也存在生產計劃控制模式落后、信息分散、不及時、不準確、不共享以及管理工具落后等情況。

1.生產計劃控制模式落后。重裝集團普遍采用臺套計劃方式，即以產品最長生產周期作為構成產品各種物料的采購提前期和生產提前期。夸大的提前期造成庫存和在制品儲備高，流動資金占用大，生產計劃與采購計劃脫節，零件成套水平差，不能準時交貨。訂單多時，生產不能全部滿足交貨時間。定單少時，分廠又出現產能不足，均衡組織生產的難度加大，不能較好的實現產銷一體化的要求。

2.信息分散、不共享。制造業供、產、銷、人、財、物是一個有機的整體，它們之間存在大量信息交換。然而重裝集團人工管理信息分散、缺乏完善的基礎數據，信息分散、不及時、不準確、不共享、大大影響了管理決策的科學性。

3.成本管理缺乏標準化、規范化。重裝集團的成本控制還停留在成本核算上，成本核算是成本控制的基礎，是一項系統工程，要求企業有先進的管理手段和信息化管理系統，但是許多企業還不具備這些條件，造成成本核算不及時，不準確，缺乏參考價值，更談不上成本控制。公司生產制造成本、產值通過各分廠統計人員月末手工核算后報財務作帳，單據傳遞慢，財務報表主要依靠財務人員手工制作，統計周期長且容易出錯。

4.供、產、銷各自為政。采購部門不能較好掌握進貨控制，原材料供應不及時，有時會耽誤生產，有時又造成庫存積壓；產品按合同臺套計劃生產，產品結構復雜、單件產品制造周期長、價值高、投入大，零部件多且外協、自制兼有，安排生產困難，合同履約率不高；產品外協件多、外協廠家多，對外協廠家的產品質量、價格和信譽跟蹤、成本控制困難；銷售訂單時有變更，對客戶產品壓價、延時交貨等因素使生產計劃執行效率不高。

二、通過面向訂單生產實現成本控制的措施

1.面向訂單的概念。面向訂單生產英文縮寫為MTO

（Make To Order），即生產產品在收到客戶訂單后才能確定。接到訂單后，才開始組織采購和生產。

2.機械加工成本的特點。（1）產品成本可比性差。由于機械加工多按訂單組織生產，產品價值幾千萬元到幾千元的小加工件，產品間工藝要求不同，導致產品間可比性較差。（2）成本構成復雜。使用的材料種類多，各種零配件上千種，產品工序多、生產周期長。（3）成本總額波動幅度大，結構變化快。（4）生產流程長，成本滯后，效益反應慢。由于產品工期長，從合同簽訂到產品產出、結算一般要經過2～10月甚至一年以上，不僅導致存貨資金占用居高不下，也使產品效益反應滯后。所以成本的事前控制和事中控制尤為重要。

3.通過面向訂單生產實現成本控制的措施。（1）實現全過程、全要素、全員參與的成本控制。系統一切活動都是由訂單開始，建立以產品目標成本為起點的內部業務鏈，以客戶訂單信息為起點和終點，構成完整閉環的成本控制及考核體系。“全過程”控制即對設計、采購、制造、質量、財務等全過程推行目標成本管理，全過程地跟蹤核算控制，降低成本，提高效益。“全要素”控制即對成本和獲利能力有重點影響的制造成本和關鍵費用進行全面要素的剖析，逐件逐項進行核算控制。“全員參與”控制即建立系統成本管理的組織考核體系，嚴格執行成本考核制度，促使各部門以訂單為源頭，將增加產出，減少投入，提高成本經濟效益的思想，自覺地貫徹到系統流程中，財務人員通過系統的成本管理功能，挖掘減低成本潛力，科學地精細成本預測，正確地從事成本決策，有效的實施成本控制，及時完成成本核算，有力地組織成本分析和成本考核。（2）實現面向訂單的成本控制的措施。面向訂單的成本控制是構建在為客戶創造價值為前提，以供應鏈成本最小為目標，從而實現對整個產品供應鏈的成本管理。第一，產品設計成本控制。設計部根據銷售部提供的訂單的目標成本和銷售價格，將部件、零件、外購、外協等分解細化，匯制成表；參照國家、行業標準，細化零部件標準，按國家、行業、通用的標準進行分類；與采購部和財務協商，按通用性、便利性的原則，盡量少采用難采購、單價高的材料。第二，采購成本控制。采購費用約占銷售收入的40%～60%，減低采購成本，成為降低供應鏈成本的關鍵點之一。采購成本控制正是以采購為切入點，通過規范采購行動，實施科學決策和有效控制，以質量價格、技術和服務為依據，在訂單需要的時候，按系統需要的數量采購需要的物資，杜絕采購中的高價格和一切浪費。建立健全采購體系，使采購工作規范化、制度化，建立決策透明機制，在保證質量的全體下，使采購降到最低；以公正、公開的原則，選擇好的供應商，并與之建立長期、互惠互利的戰略伙伴關系，實現供應渠道的穩定和低成本；通過面向訂單系統功能實現適時采購，做到不提前、不缺貨、不壓庫，與生產需求同步；保證交貨質量的可靠性。對合同執行情況跟蹤、異常后立即采取措施。第三，生產成本控制。以訂單需求為前提，優化工序，減少工藝缺陷，嚴格控制每一道工序的質量，杜絕不良品的產出和積壓，減少返修和維修費用在確保系統必要功能的前提下，求得最低成本；定額工時的全面整頓。組織人力資源、技術、財務等部門到現場測定每種產品各工序的工時定額，定額工時的準確與否，關系到成本發生的真實性和工人收益的合理性。人力資源部可依據工時定額，考核每個工人的生產效率，獎優罰劣；依賴精益生產，加強設備管理，提高設備效率，最大限度維持生產連續性。加強生產過程質量管理，縮短交貨時間及減少資源耗用，消除一切浪費，實現精益生產成本管理；采用作業成本管理。產品加工過程中要經過很多工序，每道工序發生費用的累加構成了產品生產成本。控制時間則是降低作業成本的關鍵，有效工序控制作業時間，實現從單道工序開始到多道工序以致擴展到整個產品的加工流程的成本管理。減少材料消耗，成立配送部，實現材料定額管理，領料改送料；工具定額管理，有效控制工具消耗。培養多技能工人，將績效考核與個人計件數量和質量掛鉤，激發員工的工作積極性和多技能的學習熱情，從而有效降低人力成本，提高勞動生產生產率。第四，物流成本控制。物流成本在產品供應鏈成本中占有較高的比重，在制造業更為突出。物流成本主要包括運輸成本、存貨成本、倉儲成本和管理費用等。在保證客戶價值需求的情況下，追求物流成本最小，這是物流成本控制的根本目標。對供應鏈中的采購、產品設計、制造和分銷等每一個環節進行分析，找出不能提供增值的浪費所在。運輸減少自備車，盡量委托第三方運輸。包裝材料按適用性、適量行原則，避免過度包裝，盡量多批次小量化。根據不間斷、不退回、不倒流、不等待和不出廢品的原則，控制庫存數量，對一年以上不動用的積壓庫存進行處理，制定創造最低價值流的業務流程。及時創造由客戶驅動的價值，一旦發現有造成浪費的環節就及時消除，努力追求完美，實現物流庫存的準時、準確、快速、高效、低耗，達到物流成本管理的精細化。

三、實現全面成本核算控制

1.多種成本計算與分析工具。系統提供了量本利分析法、移動平均法成本預測及時序移動平均法成本預測等多種成本管理工具，建立包括成本預測、成本決策、成本控制、成本分析、成本考核的成本管理體系，為用戶提供全面科學的成本管理系統，是提升成本管理決策水平的有力工具。

2.ABC成本控制系統。ABC成本系統的作業成本核算是通過選取成本因素，將制造費用建立在“作業消耗資源和產品消耗作業”上。費用經過多次分攤以后，成本構成仍然可以追溯到最早的來源部門和費用明細，使管理人員可直接了解制造費用的細節，確認生產作業是否缺乏效率及存在浪費，便于評估產品成本的無效率浪費，采取措施消除不增加價值的作業，并提高增加價值的作業使用效率。一是克服傳統的成本核算方法在間接費用核算方面的不足，可以更有效地控制成本；二是提供相對準確的成本信息，精確的歸集分配費用，使生產成本更為準確；三是拓寬了成本核算范圍，消除傳統成本制度扭曲和成本信息的缺陷。

四、實現面向訂單SAP R/3系統整合模型

SAP R/3系統是以財務成本為核心，在產品生命周期的各個階段，基于面向訂單，集成了銷售、采購、生產，財務與成本等業務功能，把實物形態的物料轉化為價值形態的資金流動，實現物流、信息流、資金流的集成和統一。面向訂單SAP R/3系統整合模型如圖1。

五、系統實施效果

重裝集團通過采用“產銷一體化”的管理模式及面向訂單機械行業成本控制系統，深化了重裝集團的整體供應鏈管理，產生了巨大的經濟效益和社會效益。

1.實現了重裝集團生產制造過程中供應鏈管理的信息集成。從購進原材料、生產產品和銷售等過程均采用面向訂單的生產模式，將客戶需求與訂單計劃成本進行分析評估，有效實現無庫存、無積壓，大大提高企業資金、設備、設施的資源利用率，降低或消除重裝集團各流通環節的無效支出。

2.通過價值鏈分析，建立重裝集團面向訂單機械行業成本控制系統，將財務人員從手工記賬的繁瑣工作中解脫出來，工作重心向成本分析與控制轉移，通過系統資金流動反映物流信息和生產經營情況，隨時分析公司經濟效益，參與決策并指導和控制生產經營活動，提升集團公司及財務管理、預算分析和成本控制能力，為領導層提供真實、有效的決策信息。

3.通過系統對業務全過程的控制，有效控制物料流轉，降低庫存成本和經營風險；同時實現公司內部資金流、物流和信息流的集成一體化管理。

4.實現以銷售訂單為核心，以客戶需求為導向、產銷一體化生產管理，需求特性的傳遞及成本分析的有效控制，促進了計劃準確率和工作效率的提高，為保證供應、減少積壓與浪費創造了條件。

5.面向訂單生產管理方式得到了充分體現。銷售記錄和采購數據的快速傳遞，使得生產計劃管理體系的運行更加通暢，并由此而降低了人工統計的失誤；在全局信息共享后，也加大了生產管理信息的透明度。

6.加快了業務過程中的信息傳遞速度和時效性，擴大了各環節之間的信息覆蓋面和交換量，為生產經營信息的實時處理，進而為上層領導做出快速、高效的決策提供了扎實的信息基礎和可靠的技術手段，信息反映和傳遞速度大大加快。

六、結語

通過引入ERP信息化項目的實施與應用，重裝集團管理手段得到了加強，提高了生產計劃、成本控制、分析及決策能力，信息傳遞更加全面、準確、快捷，取得了較好的管理效果。真正實現物流、資金流、信息流的實時、集成和同步控制，提供高效、穩定、共享的信息操作平臺，為管理層的決策提供更有效的數據支持，加快了重裝集團信息化建設的步伐，提高了重裝集團的經營管理水平。

參 考 文 獻

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