基于價值鏈的企業成本控制研究

摘要：本文以前沿的價值鏈分析方法為基礎研究企業成本控制，首先對企業成本控制現狀和存在的問題進行了闡述，然后著重從理論上探討了價值鏈成本控制方法的發展、內涵、實現程序以及方法，最后理論與實踐相結合研究了企業實施價值鏈成本控制的具體途徑。因而本文的研究結論對企業加強成本控制有一定的現實意義。

關鍵詞：價值鏈 成本 控制

一、我國企業成本控制現狀及存在的問題

成本控制是指企業運用成本控制程序和方法根據成本管理目標編制成本預算，并與實際生產經營過程中的耗費相比較，找出兩者之間的差異及成因，以此采取措施進行糾偏保證目標成本的實現。企業成本控制一方面能提高企業經濟效益增加盈利，另一方面能降低成本價格取得競爭優勢。因此，企業成本控制直接關系到企業價值最大化的實現，具有非常重要的意義。

（一）我國企業成本控制現狀

企業成本控制現狀的形成受生產力發展水平、成本控制理論發展、企業管理水平的影響較大。目前我國企業采用的大工業時期傳統成本控制理念和方法在成本控制方法、成本計算方法以及成本信息各方面已與如今的制度、市場和技術相脫節，這導致成本會計在為企業制定經營戰略決策方面提供的支持十分有限。

在成本核算方法方面，我國大多數企業仍以傳統會計核算體系作為主要方法，核算程序分兩步對間接費用進行分配。具體是首先歸集維修車間、動力車間等輔助生產部門發生的費用，并將其分配到各生產部門，然后基于此將生產費用進一步分配到各類產品中，分配標準是機器工時或者直接人工工時。由于企業產品種類比較單一時制造費用在總成本中占的比重相對不大，所以此種情況下這種方法簡單且財務人員工作量較少，成本偏差也不大，產品成本信息相對比較準確。

在成本控制方法方面，我國大多數企業制定成本控制目標時的主要依據是歷史成本數據，有時還會參考下競爭對手相關產品的市場價格。企業成本控制效果的主要評價標準依然是產品成本的增減這一簡單指標，成本控制的對象主要是產品制造環節的生產成本。因而企業會選擇有價格優勢的原材料供應商，并將成本壓力層層轉移到最終原材料供應商。

（二）我國企業成本控制存在的問題

1、成本核算的誤差偏大。

改革開放以來，我國的市場經濟制度日益完善，企業之間的競爭加劇。企業的內部和外部經營環境產生了不同于以往的變化，從而傳統的成本核算方法不再適應當前環境。由于基本勞動時間的制造費用分配標準未能將調整準備時間包括在內，產品成本信息嚴重扭曲。

2、成本控制方法效果不大。

隨著企業生產自動化程度的提高，半成品和產成品的追蹤和度量耗用工時變得更加困難。傳統成本會計的適用條件是品種少和大批量生產，然而當今多品種和小批量生產是主流，這兩方面的原因使控制方法的效果大大降低。

3、對競爭者的成本分析不足。

傳統成本控制局限于企業內部，對競爭者的成本情況分析較少。然而當今市場競爭激烈，要想獲得競爭優勢取得可持續發展，必須對競爭者的成本狀況進行分析和研究，確定自身的成本定位，有利于企業及時調整戰略和實現戰略目標。

二、價值鏈成本控制理論

（一）價值鏈成本控制方法的發展

傳統的成本控制階段先后歷經了標準成本控制、責任成本控制和定額成本控制等方法，但由于經營環境的迅速變化，傳統成本控制方法逐漸暴露出許多問題，因此作業成本控制、成本企畫控制、改善成本控制、戰略成本控制和價值鏈成本控制等方法興起。可見，價值鏈成本控制方法是當前最前沿成本控制方法，對其深入研究有利于企業有效控制成本。

價值鏈是在1985年由波特提出的，主要在供應鏈管理和企業成本控制領域中得到應用。價值鏈不僅僅局限于核心企業內部，它向前涵蓋供應商，向后涵蓋客戶。因此基于價值鏈的企業成本控制是將供應商、核心企業和顧客作為一個整體，以市場作為出發點，發現不增值的業務活動并加以消除，以此提高企業的運營效率以及資源的使用效率，從而實現企業價值鏈優化、成本控制和效益增加等目的。

（二）價值鏈成本控制的內涵

價值鏈成本觀分別是投入觀、耗費觀和時間資源觀。具體來講，第一，價值鏈成本是從價值投入的角度來分析企業成本，比如首先是成本驅動為主要影響因素的項目投資分析環節，然后形成生產經營環節的固定資產，最后通過折舊將已投入的資源計入產品的生產成本。第二，價值鏈成本是從價值提供的視角來分析企業成本，比如生產經營環節中確定企業價值鏈耗費的直接材料、直接人工和間接費用等資源而形成產品的價值。第三，價值鏈成本是從包含原材料供應、生產、包裝、配送和消費在內的整個價值鏈的角度來分析企業成本，從全局的高度分析企業的時間投入和資源耗費可以有效控制企業成本。

因而基于價值鏈的企業成本控制具有兩方面的內涵：一是控制資源投入，只對必要投入保持充足；二是控制資源耗費，實現低成本和高利潤，提供更多的價值。

（三）價值鏈成本控制的實現程序以及方法

價值鏈成本控制實現程序大體可以分為五個步驟：第一，確定企業的價值鏈在整個產業價值鏈中的定位，然后利用價值鏈成本驅動因素理論分析并確定企業的價值鏈成本定位。第二，分析企業的價值鏈成本控制行為，從而進一步深入分析企業價值鏈成本驅動因素。第三，制定企業價值鏈成本控制標準，從而有效控制價值鏈成本。第四，通過上一步確定的價值鏈成本控制標準采取科學合理的控制措施控制企業價值鏈成本形成過程。第五，以成本控制為主要目的進行價值鏈重構，從而使價值鏈成本控制得到有效控制。

價值鏈成本控制的實現方法主要有三種，一是資源投入成本角度的成本控制和資源耗費成本角度的成本控制，具體指戰略定位分析中的SWOT分析法、作業成本控制方法以及成本動因分析方法等。二是內部價值鏈角度的成本控制和外部價值鏈角度的成本控制，具體指價值鏈整合、成立企業戰略聯盟、構建虛擬企業、建立內外部虛擬市場和構建創新業務模式等方法。三是虛擬價值鏈角度的成本控制和實物價值鏈角度的成本控制，具體指工業工程設計、企業流程再造、建立ERP和CIMS系統等方法。

三、基于價值鏈企業成本控制的實施

（一）成立價值鏈職能部門實現整個價值鏈成本負責制

由于以往的成本控制沒有相應的負責部門，導致成本控制失效。因此，企業實施價值鏈成本控制首先應成立價值鏈職能部門對整個價值鏈成本負責。另外借助信息化依據企業價值鏈的特點成立價值鏈小組作為成本控制的責任單位，價值鏈小組負責記錄、分析業務活動的成本以及提出改進意見。

（二）明確各價值鏈責任單位的責任成本內容

價值鏈責任單位可分為客戶價值鏈責任中心、采購價值鏈責任中心、生產價值鏈責任中心、市場營銷價值鏈責任中心等。各價值鏈責任單位根據自身的特點確定責任成本內容，并使用科學合理的控制方法進行成本控制。

（三）編制關于各價值鏈小組責任成本中心的成本預算

成本預算編制屬于事前控制，在此過程中同時確定了控制標準。由于作業成本法可以找出業務活動的資源成本動因，所以各價值鏈小組責任成本中心在應以作業基礎預算為基礎進行成本預算編制。另外要避免傳統預算編制只考慮企業內部的缺陷，與供應商溝通協調。

（四）核算各價值鏈責任單位成本

責任成本是指對責任中心進行歸集生產經營管理耗費，秉承誰負責誰承擔的原則。由于責任成本的考核的依據主要是責任成本的核算信息，所以核算各價值鏈責任單位成本是一個重要步驟。最終形成一個反映各責任單位成本分布的價值鏈，并以此比較分析各價值活動成本的分布，從而企業管理層制定成本戰略和管理提供依據。

（五）各價值鏈小組責任單位實行有效的成本控制措施

價值鏈職能部門應著重優化企業的核心價值鏈，并對成本動因定期分析。各價值鏈小組責任單位在企業整體價值鏈分析的基礎上采取如下措施：第一，要對價值鏈中的無效活動盡可能地進行刪除，從而降低成本提高運營效率；第二，本著增強企業市場競爭優勢的目的，有必要時可對價值鏈進行重組；第三，利用企業的信息化設施實時監控和分析企業的關鍵價值鏈業務活動成本，以便于價值鏈職能部門及時調整成本決策。

（六）考核價值鏈小組責任成本

價值鏈小組的責任成本考核又細分為三部分：一是成本控制報告的形成，控制報告主要提供價值鏈小組工作業績的歷史信息；二是差異調查，分析實際成本與預算偏差產生的原因，以便分清責任和采取相應措施；三是獎勵和懲罰，獎懲要以成本控制報告為重要參考。

參考文獻：

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個人簡介：劉麗莉，女，1975年2月出生，漢族，陜西省延川縣人，本科學歷，會計師，主要從事財務管理工作。