完善我國商業銀行績效考核體系的思考

摘要：隨著金融系統改革的不斷深入，績效考核體系作為商業銀行內部控制系統的核心內容，已經成分體現出商業銀行的管理水平。隨著我國資本市場的不斷完善，國內各大行業銀行紛紛引進國外先進的管理理念，加強對績效考核體系的構建，積極探索，并逐漸形成了以資產質量指標、效益指標為核心指標的科學度量體系，但我國商業銀行的現行績效考核體系仍存在諸多不足。隨著全球經濟一體化進程的加快，如何在商業銀行中設置一套有效的績效考核體系是至關重要的。本文通過深入剖析現行績效考評體系，充分借鑒國外先進商業銀行的經營理念及管理方法，并結合筆者親身實踐，對現行績效考評體系提出調整和改進建議。

關鍵詞：商業銀行 績效考核 戰略導向 管理循環

一、引言

績效考核體系不僅是提高商業銀行在激烈的國內外競爭環境中核心競爭力的主要因素，更是商業銀行新的管理理念和經營理念的有機結合。績效考核作為商業銀行的一項長期性、基礎性的工作，必須按照績效考核的結果對自身所屬的各營業機構、部門、理財產品、員工等進行的考核，并以此為依據對銀行資源進行有效分配，對員工進行內部獎懲，從而達到引導銀行順利實現戰略發展目標的目的。就目前國內外商業銀行的經營實踐經驗而言，商業銀行的績效考核與評級體系在商業銀行的現代化管理中越來越重要。它的成功不僅為商業銀行的管理者和銀行員工的業務經營指明了方向，更為商業銀行的價值分配提供了基礎。面對不斷復雜化的商業銀行的競爭環境和經營環境，如何在商業銀行內部建立一套行之有效的、科學的績效考核體系，使激勵約束機制得到更好地發揮，更加有效的促進商業銀行經營業績和管理水平的全面提高，是各商業銀行發展所面臨的重要課題。

二、我國商業銀行績效考核體系現狀分析

我國商業銀行的績效管理起步于20世紀70年代末的銀行業商業化改造。隨著金融改革的推進和市場競爭格局的變化，商業銀行的績效管理機制也在不斷地變革和完善。近年來，隨著銀行同業競爭的不斷加劇和法人治理結構的不斷完善，國內商業銀行績效考核體系也不斷得到改進，主要表現為如下四個方面：第一，框架體系逐步健全，初步形成以組織領導、數據信息、量化指標、分析評價和質量控制等為主要內容的績效考核體系；第二，指標設置較為合理，目前，我國已經初步建立起了以經濟增值、經濟資本為主要內容的績效考核體系，主要強調了經濟資本對風險資產總量的約束和資產回報對商業銀行經營管理的要求，同時還建立了以經濟增值為中心的KPI（關鍵業績指標）；第三，結構安排突出引導，普遍增加了資產質量指標、效益指標在考核體系中的權重，引導員工提升產品質量和工作效率，突出了對經營行業務結構調整和客戶結構調整的引導；第四，效益度量更加科學，突出經濟資本和經濟增加值在績效考核中的核心地位，綜合評價占用資本及其獲取收益的能力。

就總體而言，商業銀行的績效考核在很大程度上促進了商業銀行管理水平的提高，提升了商業銀行的核心競爭力。是我國的商業銀行具有了與外資銀行抗衡的實力。但是，到目前為止，我國商業銀行的績效考核系統仍存在諸多問題

（一）績效考核考核指標偏重財務指標考核

目前的績效考核比較偏重于對財務指標的考核，對其他非指標未能給予足夠的重視。這種績效考核指標并不利于銀行的長遠發展目標的實現。這主要是因為，一方面財務指標主要來自于財務報表，反映的是過去的經營成果，對銀行經營業績的判斷具有滯后性；另一方面績效考核的壓力迫使經營者過分注重財務結果，而財務結果的短期性可能會使經營者滋生急功近利思想和短期行為。另外，規模和效益指標在目前的考核體系中往往占絕大部分比重，而質量指標所占比重很小，這種權重分配在當期收益得到提升的同時也加大了銀行未來的經營風險，制約著銀行的可持續發展。同時，非財務指標也沒有得到足夠重視，忽視了產品創新、內部管理、客戶服務質量以及員工發展等其他一些非財務指標對銀行信譽提升、品牌創造、價值創造等方面起到的重要作用，未能實現“存款立行、貸款立行”向“服務立行、品牌立行”的理念轉變。

（二）績效考核過于偏重對短期物質的激勵

目前商業銀行績效考核辦法中簡單地將考核結果與被考核機構的經營費用、被考核員工的工資獎金報酬收入直接掛鉤，短期激勵過度，缺乏員工的業務培訓、長期福利和職業規劃等，容易造成基層機構、員工盲目擴張的短期經營行為。物質激勵的不足，也弱化了改革的認同度，導致改革出現上熱下冷、中層以下員工流失較為嚴重情形，薪酬偏重短期激勵也容易引起擁有客戶資源的員工在當期利益兌現的情況下頻繁跳槽。同時，績效考核過于側重經營崗位、對營銷人員激勵過度的做法，使得前臺、后臺的獎勵水平被強行拉開，導致內部溝通協調不暢甚至出現矛盾。此外，“摘櫻桃”效應使得優秀人才率先流失，進一步加劇國有商業銀行與外資銀行的差距。

（三）績效考核結果缺乏有效地溝通與反饋

目前，我國商業銀行的績效考核機制中對考核結果缺乏與員工的參與和溝通。例如：很多商業銀行的員工并不了解本行的績效考核辦法，對待績效考核更是一種消極的態度。績效考核很難調動員工的工作主動性和積極性。幾年來，由于對績效考核體系的不了解，很多員工誤以為績效管理就是績效考核，認為績效管理就是自己獎金的獲得和職位的升遷。還有的員工并未將績效考核與銀行的經營發展目標聯系在一起。在實踐中一些銀行比較偏重考核辦法的制定與指標分解落實，認為績效管理就是制定一套考核辦法，將考核辦法視作完成上級行任務的工具和手段、把考核結果當成工資獎金和職務晉升的數字依據，而沒有從績效計劃、輔導、評價、反饋和結果運用的系統角度進行全面管理，存在將績效考核等同于績效管理的誤區。這使績效考核失去激勵、獎懲、培訓的重要功能，不利于銀行的長遠績效與員工工作的有效結合。

（四）績效考核結果缺乏科學的數據作支持

績效考核是一項系統化工程，必須要有相應的定量指標來做數據依據，但是目前我國商業銀行的很多定量數據指標分散在諸多的業務系統中，無法完成自動提取。同時，由于績效考核辦法的頻繁調整，是銀行缺乏一個完整的、科學的、準確的績效考核體系，這種體系是不能為績效考核提供數據依據的，這也在很大程度上增加了績效考核的工作量和難度。

三、完善商業銀行績效考評體系的有效措施

隨著全球經濟一體化進程的加快，信息技術得到了迅猛的發展為商業銀行設計出一套真正有效的績效考核機制不僅關系到商業銀行的生存和發展，更為商業銀行戰略目標的實現提供和保障。商業銀行可以借助于國外經濟發達國家商業銀行的現金管理理念和經驗，結合本國國情來制定一套有效的、科學的、合理的績效考核機制。

（一）建立合理多維績效評價指標體系，強化戰略導向作用

為建立合理科學的績效評價體系，有必要改變目前績效考核與銀行戰略目標脫節的局面，使績效考核重新回歸為銜接銀行長期戰略發展與短期經營管理的重要紐帶。首先，要改進現行過于注重銀行短期利益的財務績效評價指標體系，在選定關鍵指標（KPI）的基礎上建立符合戰略目標的績效評價指標體系。其次，要根據不同時期的經營管理重心、年度綜合經營計劃進行適時的調整，以引導資源的合理配置，強化績效考核體系的戰略導向作用，為實現國有商業銀行發展戰略目標提供有力支撐。再次，在重視考核經濟結果的基礎上，還需考察各經營機構存在的地域差異、經濟資源等眾多因素，通過設置調節系數的方式來解決“級差地租”問題。此外，需要構建針對客戶交易的分戶、分潤、分享的考評體系和計價機制，并且一直要連通到省分行，甚至到總行。

（二）加強績效過程管理，突出績效反饋與溝通

績效管理的目標設定、績效溝通、績效考核、結果運用四個環節形成一個完整的管理循環。績效溝通與反饋應當貫穿整個績效管理的過程。在設計績效管理體系和制定績效管理流程的過程中，績效管理層者與被管理層者之間必須進行大量的溝通，確定績效管理計劃；在績效考核執行過程中，管理者與被管理者也要進行深入的績效溝通，傳遞和反饋績效信息，及時改進工作中的不足；在績效考核結果明確后雙方應對考核結果進行溝通，使被管理者明確組織對自己工作業績的看法，分析原因，并對下一階段的績效目標和衡量標準進行調整，不斷完善績效管理制度。加強和員工的溝通交流，建立反饋機制，使員工參與到績效考核評估。各部門在考核后應將意見結果及時反饋給員工，讓員工明白自身存在的不足，幫助員工改進，提高各事業部的工作效率，進而提升企業的長期競爭力。

（三）積極完善激勵獎勵制度，避免員工短期行為

要采取長期性、多層次、多樣化的激勵手段，為員工尤其是優秀員工打造一副“金手銬”，在員工與銀行之間建立心理契約，為員工提供愿景并引導員工在工作中放長視野、克服片面短期化的行為，使得員工自覺基于銀行長期利益最大化目標而做出經營行為。同時，引入員工能力考核機制，避免“成王敗寇”式結果考核機制帶來的弊端，做到員工培養因材施教，幫助員工尋找到最適宜自身的職業發展道路，也有利于銀行尋找到具有不同能力特點的優秀人才。此外，要重視績效考核結果的應用與員工激勵的關系，要能反映出員工與所在崗位的適配程度，使得績效考核確實發揮改善內部管理、增強員工責任意識、指導員工行為的重要作用。

（四）加大配套系統開發建設力度，為績效考核提供有力技術支持

科學、有效的績效考核體系，對管理信息的質量有著較高的要求，離不開完善的信息技術系統的技術支持。如果信息的精細度與考核指標不匹配，也會影響績效考核實施的效果和可信性。一要建立完善的會計核算系統，實現對各級機構和個人的收益、成本等核心數據的精確歸集和分配，為績效考核提供數據支持；二要建立一個績效考核的測量評價和信息報告系統，為管理人員實施績效考核并分析、匯總考核結果提供便利、高效的途徑；三要建立績效考核的指標監控和信息反饋環路，通過對財務等滯后性指標的監控與驅動來實現指標的落實，通過校驗系統的有效性并依據員工反饋問題及時進行修正，以不斷改進整個績效考核系統的合理性和增強員工對績效考核的認同感。

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