國有商業銀行人力資源管理問題與對策研究——以中國工商銀行為例

崔然紅

(遼寧對外經貿學院，遼寧 大連 116052)

一、中國工商銀行人力資源管理現狀

(一)中國工商銀行基本情況

中國工商銀行成立于1984年，是中國五大銀行之首，世界五百強企業之一，已成為擁有中國最大的客戶群的商業銀行。截至2012年末，中國工商銀行擁有17125家境內機構，383家境外分支機構和遍布全球的1771家代理行，員工總數427356人，向超過438萬公司銀行客戶和3.93億個人客戶提供金融產品和服務，在商業銀行業務領域保持國內市場領先地位。近年來，為加速股份制改革步伐，中國工商銀行在分配制度方面做了一些有益探索，大大提高了員工的工作積極性，使人力資源管理水平得到較大幅度提升。同時構建職級體系，推行崗位績效工資制，員工工資由職級工資、崗位績效工資和績效考核工資三部分組成。其中，職級工資占工資總額的30%～40%，實行全行統一的工資標準。崗位績效工資和績效考核工資占60% ～70%，由分行根據自身情況進行考核分配。新的工資制度具有較好的彈性，兼顧了績效表現差異和地區收入差異。

(二)中國工商銀行人力資源管理存在的問題

1.薪酬競爭力相對較弱

如表1所示，五大行的人均創利和人均薪酬部分國有商業銀行低于非國有控股的商業銀行，通過財務指標比較，工商銀行總盈利是最高的，但員工平均薪酬卻不是最高的。雖然低工資水平有利于改善銀行的短期財務指標，但是不利于維系優質的人力資源。

表1 2012年五大國有商業銀行和浦發銀行、平安銀行部分財務指標

2.績效考核體系不完善

工商銀行的績效考核體系采用平衡記分卡體系，從財務、客戶、內部運營和員工持續改進四個角度對員工業績進行綜合考評。以個人金融客戶經理指標設計為例，雖然工行的績效考核指標放棄了傳統的財務會計指標，但指標制定沒有綜合考核員工的貢獻度，且沒有將銀行的長遠目標融入到考核指標中。

3.內部不公平問題突出

工商銀行內部不公平問題主要體現在同工不同酬。如工行某分行存在三種用工制度:正式工、柜員合同工和勞務派遣工，雖然從事的是同一崗位工作，但是在工資收入上卻存在較大差距。同時，工行某分行還存在用工形式相同，但是崗位不同，相應的崗位責任和工作難度、工資技能要求也不同，而二者的工資差異卻不大，因而出現干多干少差別不大，員工能力強和能力差無法區分，直接導致員工工作積極性不高。

4.培訓機制不完善

股份改革上市前的一段時間內，工商銀行培訓的重點仍在于對操作技能的培訓及崗位知識的層面上，只是讓學員知道怎樣去做，卻忽略了企業文化的傳播在培訓中的巨大作用;受訓員工不能通過培訓了解工商銀行的企業文化和價值取向。

目前，工商銀行培訓師資多數是以銀行內的業務主管或者業務骨干為主，大多缺乏專業授課技能的培訓，運用現代化培訓手段能力不強。基層硬件設施、網絡培訓的使用率、普及率不高，培訓手段基本處于以會代訓和傳統的脫產培訓為主。這種師資結構和培訓手段與外資商業銀行培訓兼職的職業銀行家為主的教師結構與現代化的培訓手段存在顯著差距。

二、解決中國工商銀行人力資源管理問題的對策

工商銀行在建立和完善現代金融企業制度的過程中，應基于長期業務戰略和組織的需求目標，創新人力資源管理理念，充分尊重和利用好每一位員工，加強人員結構調整，逐步完善人力資源管理戰略，加強企業文化建設，充分發揮企業文化的凝聚力。

(一)以經濟利益為驅動，建立合理的分配制度

工商銀行可以根據推進勞動用工制度等配套改革，結合本行特點建立科學、規范、合理的薪酬分配制度，合理制定員工的收入水平，拉大各類人員工資收入分配的差距，建立以業績、崗位為主導，工效掛鉤的合理收入分配機制。根據組織、部門的目標以及工作職責，在合理分解的基礎上進一步細化。根據工商銀行的發展規劃和部門職責，結合工作負荷，測量每個部門的負荷，測算出各部門的勞動用工人數和技能等級層次。根據工作崗位所需的技能、責任、知識系數，制定清晰的工作崗位效率指數和工作規范，作為考核與激勵員工的根據，并進行績效工資分配。

(二)全面引入競爭機制，營造公平公正透明的良好用人環境

工商銀行人力資源管理需要全面引入競爭機制，通過公平公正公開的用人機制和環境，為人才的成長和進步創造條件，以激勵現有員工努力進取，吸引和留住優秀人才，提升工行綜合競爭力。

(三)建立有效的績效考核制度及激勵性的薪酬等級體系

實行目標管理，結合工商銀行自身戰略為員工設定恰當的目標，并在任務完成過程中對員工進行指導和培訓，改善員工的個人績效。建立完善的績效考評體系，形成具體的、可量化的、操作性強的考評指標。同時要對不同工作崗位的重要性進行定性化的評價，形成不同崗位之間工資梯度，在相同崗位內部開展以業績導向為主的考評，形成激勵性的薪酬等級體系。

(四)建立適應競爭發展的培訓機制

結合工商銀行改革發展和業務經營的需要，不斷改良培訓模式，充分利用銀行自身及行外專業培訓機構以及銀行內部員工相互培訓的多元化培訓方式，逐步使培訓正常化和可持續發展。提高員工的創新能力和實踐能力。同時建立科學的培訓考核機制，通過培訓效果的測定與反饋，了解培訓產生的效益并及時總結經驗教訓，改進和指導以后的培訓工作。對培訓后績效提高的員工進行獎勵，激勵員工不斷加強學習。

(五)加強企業文化建設，創建共同愿景

近年來工商銀行的人才流失現象不斷加劇，并呈現出兩高一低的特點:一是流失總量不斷增加。二是高層次人才流失比例增大。三是流失人員的入崗年限不斷下降。要從根本上轉變思路，在工商銀行中形成尊重員工，尊重人才的良好氛圍，同時工商銀行的各項規章制度的制定，也要以有利于員工的發展為基礎，以激發員工的積極性為出發點。通過各種形式的培訓，讓員工深入了解本行的價值觀、服務理念等，使團隊意識深入到每位員工之中，從而使個人的發展目標和工商銀行的發展目標相吻合，從而將自身利益與銀行的利益緊密結合，有利于增強員工的歸屬感和自豪感，從而留住員工，留住人才。

三、結語

對工商銀行的現狀分析結果顯示出目前工商銀行進行科學的人力資源管理的必要性。通過對工商銀行與股份制銀行及外資銀行的薪酬競爭力比較、績效考核機制的分析、內部公平性問題的研究及培訓體制的討論指出了工商銀行人力資源管理中存在的問題，并從引入全新分配制度、績效考核、競爭機制、員工培訓與開發、企業文化等方面提出進行工商銀行人力資源改革以增強在人才市場競爭力的對策。工商銀行只有及時轉變現有的人力資源管理理念，充分發揮員工的凝聚力和潛能，構建先進、合理、科學的人力資源開發與管理體系，才能在現今激烈的人才競爭中立于不敗之地，贏得持久不衰的競爭優勢。

［1］楊華偉.國有商業銀行人力資源管理問題分析及建議［J］.企業導報，2010(5):210.

［2］王學伶.城市商業銀行人力資源管理再造研究［D］.對外經濟貿易大學，2005.