淺析集團公司全面預算管理的現狀與對策

張瑋

摘 要：現階段，隨著現代企業制度的建立和完善，集團公司的預算管理已被提上議事日程。就我國目前狀況而言，集團公司的全面預算工作尚存有很大缺陷。文章首先就集團公司全面預算管理的現實狀況及存在的問題做一番論述，然后著重探討全面預算管理的方法和對策。

關鍵詞：全面預算管理；集團公司；方法；現狀；對策

中圖書分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2012）32-0069-02

現階段，隨著市場經濟的不斷深化，企業之間的競爭日益激烈，全面預算管理越來越受到重視，但是從實施全面預算管理的集團公司實際運行中來看，還存在著不少有待改進之處，本文立足于集團公司預算工作的實際，通過探析這一系列的不足與缺陷，對全面預算管理提出若干可行性的對策。

1 集團公司全面預算管理的現狀及問題

1.1 對全面預算管理認識不足

①缺乏全方位性認識，部分企業負責人簡單地把全面預算定位為財務預算，編制預算是財務部的工作，不是業務部等其他部門的事，而事實上，全面預算不僅包括財務預算，還包括經營業務預算、生產預算、投資預算、資本支出預算等綜合預算體系。預算編制涉擴企業生產經營的方方面面，將產供銷、人財物全部納入預算范圍。

②缺乏全員性認識，認為編預算是單位負責人的事，跟普通員工沒有關系；缺乏誰花錢誰編制的理念，上行下不效，預算結果沒有得到公司上下的一致認同。只有企業全員參與，全面預算的開展才有堅實的基礎。

③缺乏全過程性認識，全面預算管理是對企業各項經營活動的事前、事中和事后全過程進行管理。編制預算，一方面要對集團企業的經濟活動和資源進行事前的安排，另一方面要對集團企業的經濟活動和資源運用情況進行事中和事后的控制，以避免或減少不必要的偏差。

1.2 全面預算管理缺乏組織機構保障

企業實施全面預算管理，首要問題是設計預算組織體系，這一組織體系必須體現出企業各層次之間的權力制衡，使決策機構、組織機構、執行機構等能夠發揮各自在預算管理組織中的作用。就目前實際工作來看，一些集團公司并未設置專門的全面預算管理機構，存在著預算工作基本上是由總經理和財務部門做出的。一些生產、銷售等基層職能部門未參與預算的編制，使預算缺乏可操作性，甚至在預算執行過程中有抵觸現象，這樣就不利于全面預算工作的開展，使全面預算管理失去意義。

1.3 編制預算時欠科學、不合理

①一些集團公司編制預算時，沒有與企業戰略緊密結合起來，缺乏戰略指導，重視短期效益，缺乏長遠規劃。節流忘了開源，只注重成本控制，資源配置缺乏戰略性。

②預算編制時，各預算責任中心預算指標不夠細化。預算指標細化是預算編制的基本要求，推行全面預算管理的關鍵是首先要在企業內部建立一種“數字化管理”， 將預算指標層層分解，無預算不開支，有預算不超支。

③集團公司的預算編制一般均需經歷若干流程，包括預算目標下達、預算表格的填制，上報、審核、返回、修改與調整、再上報、再修改調整，直至最后定稿批準的全過程。但現如今，為數不少的集團公司并未嚴格依據這一套程序方案開展預算編制工作，往往使預算工作流于形式，并未真正重視全面預算管理的重要性。

1.4 集團公司內部預算執行不力

①部分集團公司在預算編制后，往往沒有按編制的預算來執行，沒有建立相應的制度來制約，“超預算了，趕緊找個理由申請追加”。還有些為完成預算指標，一些收入、利潤指標臨近年底才來謀劃。

②集團公司還存在“重編制，輕執行”的普遍現象，在預算編制時，集團各職能部門及各所屬子公司有參與編制工作，但是在預算執行過程中，未進行跟蹤調查、預算控制，監督機制不健全，導致預算執行的隨意性很大。

1.5 預算考評機制不健全

目前，企業預算考評機制相當不健全，單從內容來說，集團公司在考評時并沒能更多地關注預算執行、編制的具體成效，對于預算執行的效率情況也更加不關注，這樣預算管理工作就等于沒做。假若以這種態度和方法構筑預算考評機制，其意義和作用可想而知，收益的概率也會非常低下，無形之中加劇職員的心理包袱，如若預算執行中得不到有意義的控制，則會把責任全都歸咎于預算，顯然是不科學的。

2 集團公司全面預算管理的方法與對策

①樹立全面預算管理全方位、全員、全過程意識，建立、健全全面預算管理制度，建立全面預算管理組織機構，每一個組織機構各司其職，根據集團公司發展戰略及年度整體經營目標、工作計劃確定預算總目標，并在各部門和各所屬子公司之間進行分解，并落實到每位員工，做到人人頭到有指標，預算管理還要落實到每月，每月對預算執行情況進行評估、分析，找出其中問題點，有助于次月加以改善，確保公司發展目標的實現。

②施行全面預算執行信息反饋制度，最大程度提高預算執行力。針對上文提及的預算執行不力的情況，建立全面預算執行信息反饋制度，集團各職能部門及各所屬子公司要及時檢查、追蹤預算的執行情況，以全面預算執行分析報表、分析報告和專題報告等形式，全面、系統地報告每個責任中心及整個集團公司預算執行的進度和結果，定期報送預算管理辦公室，預算管理辦公室根據自己的記錄及各部門的預算執行報表、分析報告進行核對，糾正偏差分析差異產生的原因，及時解決執行過程中出現的問題。全面預算執行分析報告應將預算實際執行結果與預算目標值和歷史同期值進行比較，并據此結果做出是否需要進行差異分析的判斷。

③建立健全嚴密的預算激勵、考評機制。要推進全面預算管理，離不開各項體制機制的創建，集團公司在健全預算激勵機制的同時，應和績效的考評進行有機融合。除了對集團公司各職能部門的考評，還應包括集團公司各所屬子公司以及集團公司每個員工。建立績效跟蹤體系，績效跟蹤體系是全面預算管理的重要組成部分，它通過對預算執行過程中的重點環節和預算執行結果的監控和分析，達到降低企業經營風險，實現企業戰略目標的目的。在考評結束后，要將結果進行公示，以便于增強考評的公開化、提高透明度，可將考評的結果與相應的職員年終待遇相銜接。要形成預算管理獎懲制度，針對事先制定出詳盡、科學的預算目標的部門，可進行適量的獎金獎勵；對那些運用了預算的資金卻未完成既定任務的部門，可按規章給予一定的處罰。

④立足于集團公司的發展實際，科學運用最符合實際的預算編制方法。在市場經濟體制下，傳統意義上的預算編制方法早應被淘汰，因為它不能順應如今集團公司運營的客觀需要，有鑒于此，各大集團公司在推行全面預算管理的進程中需改進編制方法。不同類型的預算編制方法各有利弊，應綜合考慮集團公司的經營活動，并通過市場調研與預測，對企業未來活動作出評估，選擇科學的預算編制方法。現階段普遍采用的全面預算編制方法有，零基預算法、滾動預算法、概率預算法等，零基預算法有利于挖掘管理潛力，滾動預算法有利于企業把握未來，它保持預算的完整性、持續性從動態預算中把握企業的未來，概率預算法有利于把握不確定因素。

⑤提高預算管理人員的業務素養，引領工作者樹立全面預算管理的全新理念。集團公司全面預算管理工作的成敗，歸根結底取決于廣大員工。集團公司負責人應加大宣傳力度，促使全面預算管理的理念牢記在每位職員的心中。針對全面預算管理中遇到的突出缺陷，必須下大力氣解決，就要從預算管理人員的培訓入手。集團公司要定時定期給一線員工培訓預算管理的專業理論知識，促使全員熟知、掌握全面預算管理的內在含義、管理事項以及管理的關鍵意義；建立、健全聯動機制，使集團公司每一個職能部門以及各所屬子公司均明確自身在全面預算管理中所要肩負的重大職能，提高履職水平；請預算管理經驗豐富、業績優秀的職員與大家交流管理實踐中的得與失，廣大管理人員也會心中有數，起關鍵作用的員工要學會全面預算管理的考評辦法和編制方法，才能在實際操作中全面落實預算監管與調控政策；全面預算管理也要在集團公司內部加大宣傳，提高全員參與的積極性和主動性，使預算成為一種企業文化。

3 結 語

集團公司需正視全面預算管理中所暴露的缺陷與漏洞，不斷借鑒國外先進國家的優勢經驗，做到“以我為主、為我所用”，采取多種方法和策略做好全面預算管理，為企業創造更好的效益。

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