中小企業戰略選擇路徑分析

◇霍 華

我國目前在工商行政管理機關注冊登記的中小企業超過800萬家，占全國注冊企業總數的99%以上，其產值占全國總額的60%，銷售收入占57%，實現利稅占40%，出口總額占60%；而且我國的中小企業還為城鎮提供了75%的就業機會。可見中小企業是解決就業問題的主要渠道，也是國家經濟轉型時期的新增長點，在國民經濟發展中起著重要作用。但另一方面，中小企業發展又是一個世界性和長期性的課題，在后金融危機時代，受國家產業結構調整影響，土地緊缺、融資困難、原材料、能源等大幅上漲,環境要素的制約的日益明顯,加上自身核心競爭能力和自主發展能力不足，種種因素導致中小企業發展壓力日益顯現,發展形勢日趨嚴峻。因此一個方向正確并適合于中小企業發展的戰略選擇尤為關鍵。

中小企業在“做大、做強”和“做精、做專”之間該如何取舍，在“合作”或是“競爭”之間該如何選擇？長期以來，中小企業發展戰略研究文獻中，大多數研究者僅僅只是給出了中小企業戰略路徑選擇的可能性。有人說中小企業你要做大做強，又有人反對說中小企業你只可采用利基戰略進行專業化經營，這才是中小企業發展的正途。戰略類型五花八門，讓中小企業摸不著頭腦。但較少有人提出中小企業戰略選擇的內在邏輯，幫助中小企業進行正確的抉擇。

一、中小企業戰略路徑構建的模式分析

目前企業戰略分析最通用的為三種模式，依次為資源基礎模型、產業組織模型和約翰遜-斯科爾斯模型，資源基礎模型依據資源視角進行企業戰略制定，該理論認為組織是資源和基本能力的獨特組合，這些資源和基本能力不僅是組織戰略的基礎，而且也是組織利潤的來源，因此該模型在制定企業發展戰略時更強調企業核心競爭力的構建。產業組織模型認為，相對于企業內部決定而言，企業所處產業的特征對組織影響尤為顯著，因此找到一個有吸引力的產業對企業來講尤為關鍵。約翰遜-斯科爾斯模型更注重前兩種模型的結合，運用SWOT分析法尋找企業資源和外部環境的結合點。

那么中小企業在制定發展戰略時更適合采用那種模式？前兩種模式有一個共同的特點就是它們戰略的制定都建立在企業核心競爭力構建的基礎之上，而企業核心競爭力是建立在企業資源稀缺性和不可復制性的基礎之上。相對于大型企業，中小企業無論是組織資源占有的數量和還是質量上都有很大的差距，因此中小企業想要快速構建相對于大型企業而言仍具有競爭優勢的核心競爭力無異于是天方夜譚。中小企業在制定發展戰略時，由于其自身資源的先天不足導致企業更多不是思考如何去獲取核心競爭優勢，而是如何適應產業環境的發展變化。

在分析中小企業戰略制定的內在邏輯時，要以產業環境分析為重心和基礎，有針對性的選擇中小企業發展戰略。

二、中小企業戰略選擇模型的構建

普遍認為，行業吸引力是中小企業戰略分析時的核心要素，由于中小企業基本上都是以處于劣勢的資源在某一產業或領域內參與競爭，因此找到一個有吸引力并能帶來超額利潤的產業或是行業就成了關鍵。行業吸引力的大小對中小企業的發展尤為關鍵，一家企業是“做大做強”還是采用利基戰略或是專業化經營都要受制于行業吸引力的大小，而行業吸引力主要體現在產業潛量和產業生命周期兩個方面。

（一）產業潛量對中小企業戰略的影響

產業潛量是產業對企業吸引力的第一個具體體現指標，它受到政府產業政策、市場需求、社會文化等多種因素的影響。所謂產業潛量指的是從少數幾個企業發現新的市場機遇到最終形成一個成熟產業，整個行業可能達到的最大市場規模。產業潛量也可以理解為整個行業成長的潛在規模，它的大小將制約企業未來的發展前景，勢必會影響到企業自身可能達到的最大規模。因此，一個致力于做大做強的中小企業在戰略選擇時首先必須分析自身所處產業的潛在規模大小，不難想象在一個小的寄生產業中是根本無法找到一個巨無霸企業的。

（二）產業生命周期對中小企業的影響

企業在選擇某一產業進入時，另一個要分析的因素就是產業生命周期，產業生命周期指標能夠高度體現出一個產業的競爭狀況和發展特點。通常我們會把產業生命周期分為萌芽、成長、成熟和衰退四個階段，產業所處生命周期階段的不同就意味著不同的產業特征和競爭特點。不難理解，一個處于產業生命周期初期和成長期的行業和一個處于產業生命周期成熟期的行業在行業競爭強度、產業進入障礙、規模障礙以及技術壁壘等各個方面都有著比較明顯的差異。

能夠體現產業生命周期的核心指標為產業市場增長率，所謂產業市場增長率指標并不單獨指向行業內的某家企業，它以行業整體市場銷售規模為基數進行計算，不同的產業生命周期階段體現出不同的產業增長速度。一般來講，如果一個產業能夠達到10%以上的年度市場增長率時，我們認為這個產業處于起步和發展階段，低于這一數據，產業就開始進入成熟期。

綜上所述，我們利用了行業成長潛在規模和行業市場增長率兩個指標就可以完整構建中小企業戰略選擇的模型。中小企業的最終戰略選擇來自于兩變量的綜合作用，即通過兩變量首先細分出不同產業類型，然后以此為依據詳細推導出適合中小企業的不同戰略選擇。

三、中小企業戰略選擇模型分析

（一）理想產業環境下中小企業戰略方式的選擇

理想產業環境的特征體現在兩個方面，一是擁有廣闊的市場發展前景，并為企業發展壯大提供了足夠的市場騰挪空間。二是產業剛剛處于起步或是成長階段，行業市場增長率較高，正處于快速發展的時期，且同時產業內競爭者數量不多，競爭強度較弱。

這種產業類型之所稱之為理想產業，原因就在于它給了中小企業做大做強最好環境機遇。在理想產業環境中，由于處于產業生命周期的萌芽和成長時期，理想產業的規模障礙、差異化壁壘和技術壁壘并不明顯，行業集中度和競爭強度并不很高，消費者消費需求也剛剛萌芽，剛剛進入行業內大多數企業之間在規模和技術、生產實力等方面相差也不是很大。另一方面，龐大的產業潛量又為企業快速擴大規模提供了產業空間基礎。

在理想產業環境中，企業最明智的做法就是要盡可能的利用一切資源選擇總成本領先戰略，通過投融資或橫向一體化式的兼并重組戰略快速擴大自身的經營規模，占領行業制高點。比如當微波爐行業剛剛處于成長時期，格蘭仕就能夠壯士斷腕賣掉各種金牛業務，把所有資金全部放在微波爐產業上，實行總成本領先戰略從而獲得巨大成功就是一個中小企業做大做強的典型例證。縱觀全球各類產業的發展路徑，我們會驚奇的發現，我們耳熟能詳的一些企業翹楚，諸如可口可樂、聯想等知名公司從柔弱到變強無不是走過相同的發展道路。

（二）問題產業環境下中小企業戰略方式的選擇

中小企業在面對問題類產業環境時往往會有不由自主的沖動，就是怎么樣利用產業快速發展的時機盡量的擴大企業的規模和實力。但問題就在于當企業專注于一個產業實施高度標準化生產，當其銷售規模經過高速擴張達到一定程度時，由于受到產業空間發展的制約，消費需求在較短時間內就可能達到飽和，這時企業就會面臨經營規模進一步擴大的局限和壁壘。而這一時期，企業的資源特征與品牌形象業已固定和成熟下來，很難再去借助諸如多元化發展戰略進一步使企業規模壯大。

“匯源困境”就是一個較好的例證，當果汁市場蓬勃發展之時，朱新禮借助良好的產業環境和戰略選擇使得匯源成為國內果汁市場的領先者，甚至占據絕對的領先地位，但是由于受制于果汁市場整體市場規模的局限，短短十幾年的發展，果汁市場需求就開始飽和。與此相對應，匯源最近幾年的銷售額也在達到頂峰之后開始逐步下滑，而這時受制于規模較大積淀資源和固化的品牌形象，匯源想要轉型或是進行多元化戰略選擇，為時過晚。當一個企業處于發展無望的尷尬境地時，我們就不難理解為什么朱新禮那么迫不及待的想出售匯源。

想要解決這一發展的困境問題，中小企業面臨兩種戰略抉擇，一種是只關注自身，企業必然會有做大做強的沖動，但中小企業在戰略選擇上必須注意在企業自身規模逐漸擴張的同時，恰到好處的采用前向一體化的縱向戰略進入相關的上游產業，這種適時的戰略轉變就可以極大的拓展企業未來發展空間。比如匯源如果能理解自身所處果汁行業與上游農產品種植業之間關系的話，今天就絕對不會受困于果汁行業。

如果說在問題環境中，企業想要做大做強必然面對較大的產業空間局限和較復雜的戰略選擇而很難實現時，企業就會面臨第二種選擇：在一個較小市場潛量的產業，企業間的關系往往會有兩個極端，要么競爭白熱化，要么采取高度合作戰略。而對一群“做大做強”無望的中小企業來講，走產業集群式發展的分工合作道路往往是最佳戰略方案，利用快速發展的產業環境，通過企業間的戰略聯盟和分工合作盡快培育完整的產業鏈條，提高整個產業抵御市場風險的能力，以此拓展中小企業的生存空間。

（三）利基產業環境下中小企業戰略方式的選擇

我們在分析四類產業環境時發現有這樣一個特點，理想產業和成熟產業往往是一些支柱產業或主導產業，而問題產業和利基產業一般都是某一支柱產業的上游或下游產業或者是其寄生產業。比如汽車行業之于汽車零部件產業，房地產產業之于家具行業。

在一個是產業培育程度較成熟而市場規模有限的行業，中小企業完全喪失規模擴大的空間，因此中小企業最佳的戰略選擇途徑只有兩類：一是采取利基戰略，實施高度專業化經營，更好滿足消費者需求差異性，浙江地區一些被我們稱之為“隱形冠軍”的中小企業諸如“好孩子”、“飛鷹船艇”就是實施這一戰略方式的最佳注腳。二時采用寄生戰略，依附于某一主導產業或大型企業，或成為其零部件供應商或為其提供配套服務。

（四）成熟產業環境下中小企業戰略方式的選擇

一個成熟的主導產業或支柱產業，產業資源開始向少數企業聚集，市場集中化程度日益提高，進而帶來行業較強的規模和技術壁壘；另一方面，通過成長期的優勝劣汰，市場競爭結構開始逐漸穩定，可以為企業利用的市場機會也會愈來愈少。由此可見，成熟產業是中小企業面臨的最困難也是最沒希望“做大做強”的環境類型。

在這一產業環境中，中小企業如果采用與大型企業相似或相同的戰略，必不會存在較多的產業生存空間。因此中小企業戰略的建立就要依據自身的比較優勢，另辟蹊徑獲得相應發展的機會。大型企業為了維持自身行業的領先地位，必會關注其價值鏈條的各個環節從而分散企業的資源和精力。因此，作為中小企業就要有針對性分析產業內大型企業在價值鏈條中的薄弱環節，從“微笑曲線”的兩端尋找中小企業的戰略機會，金六福之于五糧液、史玉柱之于茅臺就是中小企業尋找企業價值鏈高地的有益嘗試，而網絡營銷方式的興起，更進一步為中小企業和大型企業構建了一個公平競爭的平臺和同一起跑線。

綜上所述，中小企業發展戰略的選擇最重要的是要以動態和發展的思路去尋找中小企業在當下產業環境類型中最合適的戰略類型。因此中小企業必須及時根據自身所處產業環境的發展的階段適時調整自己的戰略思路，不能墨守成規或是一成不變，只有這樣才能在激烈的市場競爭中取得一席之地。

[1]張新國，企業戰略管理[M]，北京：高等教育出版社，2007年版.

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